总第５８３期 管理观察 ２０１ ５年７月 第２０期 Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｏｂｓｅｒｖｅｒ 中旬出版 关于优化公司授权管理的思考 黄斌 （北京国华电力有限责任公司，北京１０００００） 摘要：授权管理是企业治理结构的核心内容之一，是企业正常有效运转的关键要素。但在实践中，企业 能够建立系统全面的授权体系，并进行科学合理的授权并不多见，因此授权效果并不是很理想。本文针 对上述现象，结合作者多年的授权管理经验，对授权的理论基础做了初步分析，对授权的渊源和结构进 行了法理探究，在总结授权管理的认识误区并进行成因分析的基础上，结合公司实际就一些授权难点提 出了相关的意见和建议，旨在完善授权管理体制和机制，进一步提升授权管理的成效。 关键词：公司治理授权管理模式 Ｔｈｉｎｋｉｎｇ ａｂｏｕｔ ｏｐｔｉｍｉｚｉｎｇ ｃｏｍｐａｎｇ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｈｕａｎｇ ｂｉｎ ｅｉｊｉｎｇ ｇｕｏｈｕａ ｅｌｅｃｔｒｉｃ ｐｏｗｅｒ ＣＯ．，ＬＴＤ Ｂｅｉｊｉｎ ｌ ＯＯＯＯＯ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ｏｎｅ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｒｅ ｏｆ ｃｏｒｐｏｒａｔｅ ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ａｎｄ ｉｔ ｉｓ ｔｈｅ ｋｅｙ ｅｌｅｍｅｎｔｓ ｆｏｒ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｆｕｎｃｔｉｏｎｉｎｇ￣Ｂｕｔ ｉｎ ｐｒａｃｔｉｃｅ，ｉｔ ｉｓ ｄｉｆｉｆｃｕｌｔ ｔｏ ｆｉｎｄ ｔｈａｔ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｃａｌｌ ｅｓｔａｂｌｉｓｈ ａ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ，ａｎｄ ｍａｋｅ ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ ａｎｄ ｒａｔｉｏｎａｌ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ，ＳＯ ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｅｆｆｅｃｔ ｉｓ ｎｏｔ ｖｅｒｙ ｓａｔｉｓｆｉｅｄ．Ｆｏｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｔｈｅｓｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒ ｏｆｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｎａａｌｙｚｅｄ ｔｈｏｒｏｕｇｈｌｙ ｔｏ ｈｔｅｏｒｅｔｉｃａｌ ｂａｓｉｓ ｏｆ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ ｆｏｒ ｍａｎｙ ｙｅａｒｓ，ＳＯ ａｓ ｔｏ ｅｘｐｌｏｒｅ ｔｈｅ ｏｒｉｇｉｎ ｎａｄ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｏｆ ｈｔｅ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｆｒｏｍ ａ ｌｅｇａｌ ｐｏｉｎｔ ｏｆ ｖｉｅｗ．Ｏｎ ｈｔｅ ｂａｓｉｓ ｏｆ ｓｔｕｄｙｉｎｇ ｔｈｅ ｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ ａｎｄ ｈｔｅ ｃａｕｓｅ ｎａａｌｙｓｉｓ ｏｆａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｃｏｍｂｉｎｉｎｇ ｔｈｅ ｄｉｆｉｆｃｕｌｔｉｅｓ ｏｆｃｏｍｐａｎｙ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ，ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒ ｐｕｔ ｆｏｒｗａｒｄ ｓｏｍｅ ｏｐｉｎｉｏｎｓ ａｎｄ ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ ｔｏ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ａｎｄ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ， ｆｕｒｔｈｅｒ ｅｎｈａｎｃｅ ｔｈｅ ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ ｏｆ ｈｔｅ ａｕｔｈｏｒｉｚａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ． ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ ｇｏｖｅｍａｎｃｅ／Ａｕｔｈｏｒｉｚｅｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ／Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｏｄｅｌ 授权管理是企业治理结构的核心内容之一，对于企业 力授予有关人员或机构代为行使，使其拥有相当的自主 的正常运营起到了非常关键的作用，这一点得到了多数人 权和独立性，以便开展或完成某项工作或任务。在这里， 的认可。但是在企业实际管理中，授权的效果并不很理想， 授权人作为权力拥有者，根据规定的权限和程序将权力 具体做法也有很大差异，本文对授权管理进行了初步的研 授予被授权人，从而在双方形成了授权与被授权的关系。 究和分析，梳理了授权管理中存在的一些认识误区，并结 有人认为，授权的概念最初来源于人力资源管理， 合公司实际提出了相关的意见和建议。具体如下： 在２０世纪８０年代开始出现。实际上，授权理论更早可 以追溯至２０世纪３０年代美国经济学家伯利和米恩斯提 一、授权管理的含义 出的“委托代理理论”，该理论在非对称信息博弈论的 基础上，提出了所有权与经营权分离，企业所有者保留 简单地说，授权是指授权人将自己享有的一定的权 剩余索取权，而将经营权利让渡给企业的管理者。 作者简介：黄斌（１９７０一），男，民族：汉，籍贯：江苏睢宁，学历：硕士，职称：高级经济师，研究方向：法律、内控和公 司治理等． ・８３・ 企业管理 委托代理理论作为制度经济学契约理论的主要内容之 一民事主体在向公司出资时所享有的民事权利。根据我国《公 司法》规定，股东可以用货币出资，也可以用实物、知识 ，已经成为现代公司治理的逻辑起点。按照该理论，企业 所有者作为委托人根据明示或隐含的契约，指定或雇佣管理 产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非 者为其服务，同时授予后者一定的决策权力，并根据后者提 货币财产作价向公司出资。上述各种出资方式可以归类为 供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。其中委托人就是 物权和知识产权，在符合法律规定的前提下，也可以包括 授权人（或者叫被代理人），被授权人就是代理人（或者叫 债权，但不包括继承权、人身权等。然而不管哪一种出资 受托人）。这里所说的授权或代理主要是企业管理的概念， 与法律意义上的代理有较大差异，不完全是从法律角度出发， 方式，一旦完成了出资，资产权属就与出资人实现了分离， 而属于公司所有，出资方的身份也发生了转换，变成了公 也不涉及公民个人作为自然人所实施的民事代理行为。 司股东，原来的权利也发生了改变，由原来完整的民事权 利分离为股东享有的股权和公司享有的法人财产权，股权 二、授权管理的分类 体现为公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择 管理者等权利；法人财产权则体现为公司有权对股东投入 （一）从授权性质上可以分为职能授权和事务授权 公司的财产依法占有、使用、收益和处分。 职能授权是指依据公司岗位职责描述所授予相关岗 关于法人财产权的性质迄今仍有较多争论，但不管 位工作人员处理相关业务的权力，此业务通常属于公司 是定义为自物权还是他物权，对公司而言，这是整个公 及各单位日常经营管理过程中发生的重复性和程序性工 司内部授权体系的基础，通过公司章程，法人财产权在 作。职能授权一般通过管理制度、岗位职责说明书以及 股东会、董事会、监事会和经理层等组织层面进行了初 管理授权手册的方式体现，将公司的管理权逐级分解到 步划分，这样就落实了决策权、执行权、监督权和经营 各个层级和所有岗位，而各层级和岗位也因此承担相应 权的授予。作为公司的经营者，总经理要维持公司的有 的管理责任，作为授权人的上级是否就被授权人在行使 效运营，还必须对经营权进一步分解，这就涉及职能授 权力的过程中所发生的过错承担领导或管理责任，要视 权的问题，而对公司实际运作中的一些具体工作，还会 管理制度、岗位职责说明书以及管理授权手册的规定而 涉及事务授权，因此，授权体系对于公司的经营管理不 定，不能一概而论，就此而言，职能授权与法律意义上 仅是必需的，而且是非常现实的问题。 的代理和被代理关系完全不同。 而事务授权是指公司及其员工（主要是管理者）所做 三、授权管理中的误区 出的委托他人处理具体工作的事务性授权，这种授权通常 是临时的、分散的，或者非重复性发生的。事务授权最通 企业通过授权可以达到多重效果，比如可以延伸组织 常的表现形式就是授权书（有的叫委托书或授权委托书）， 管理能力，使管理者从繁琐的日常事务中解放出来，分出 通过授权书明确授权事项和权限范围以及授权期间等。 精力去管理更重要的事 ；可以发挥激励作用，提高下属 （二）针对使用范围的不同，授权也可分为对外和对内两种 的工作积极性；培养和提高下属及团队的能力，有利于选 对外授权，比如参加股东会、签署合同、代表进行诉 拔人才，培养接班人；防止上级干预和干预下级（高阶人 讼或仲裁等，其实就是法律意义上的代理，其产生的后果 员从事低阶工作）；可以明确职责，合理分工，避免不必 要由被代理人承担。当然，如果代理人履行代理职责违反 要的重复请示，缩短解决问题的程序和时间、提高工作绩 了公司制度规定，那么也要承担管理责任；如果出现了越 效；可以缓解管理者压力，使其有时间多思考、多学习等。 权代理、损害被代理人利益或者违法代理，则代理人应承 但是在企业管理中无论是上级单位或是管理者，并不总是 担相应的责任。对内授权，就是授权人授予委托人处理公 都能充分、深刻地认识到授权的重要性和必要性，也不能 司内部事务的权力，比如代为出席公司会议，签署内部审 在工作中自觉或有意识地进行科学合理的授权。企业管理 批文件，这种授权也不同于法律上的代理行为，不会产生 者通常会不自觉地陷入各种授权管理的误区中，使授权管 外部法律责任，仅限于公司内部的管理责任。 理达不到理想效果或很难发挥作用。主要体现在： （三）从授权路径上可以划分为直接授权和间接授权 不愿授权。完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的， 直接授权由授权人直接授予被授权人；而被授权人 更多的是采取各种方式尽量少授权。比如有的授权反复 将授权再行委托，这就是间接授权，也叫转授权（法律 无常，朝令夕改，缺乏连贯性，授权无法真正执行下去； 上称为转委托或复代理）。转授权必须要得到原授权人 有的授权自相矛盾，互相制约，在实际工作中无法实施； 的许可或追认，否则，该转授权无效。在转授权的情况下， 还有的授权表面上看内容挺大，但过于泛泛，大而化之， 被授权人和转受托人要承担连带责任。 无法落到实处，像一张空头支票等等。诚然，管理者有 从公司的角度看，公司内部授权的产生，不管是职 些事情确有必要亲自处理，不宜授权，比如涉及人事或 能授权还是事务授权，其权力基础最终都来源于股东作为 重要机密，上级指定必须亲力亲为，以及制度规定必须 ８４・ 企业管理 亲自处理的事项等。但除此以外，管理者不愿授权的原 因主要在于管理者的用权观念和领导方法不当。管理者 划分，管理者还必须对权力进行更为周密合理的分解， 实现职能管理和业务管理的合理分工。同时按照管理幅 对下属不信任，总担心下属处理有问题，习惯于亲自操 度和管理层级的理论，管理者一方面要把幅度控制在适 刀；低估下属的能力，认为下属做得不好，而且更费时间， 度的范围，另一方面还要尽量减少幅度和层次。法国数 还不如自己做；管理者表现欲望强烈，认为只有自己亲 学家格雷卡耐斯经过研究指出，管理幅度与关系数成指 自作决定才能显示本领；授权者权力欲过重，怕手中的 数函数关系，即下属数量按等差级数增加，则关系数按 权力小了，影响自己的地位和利益等。 随意授权。主要体现在：授权不系统，缺乏统筹规划， 没有制订系统全面的管理授权文件比如管理授权手册，属 于临时性、应急性的授权；授权不统一，没有统一管理， 几何级数增加。管理学家格兰丘纳斯（Ｇｒａｉｃｕｎａｓ）进而 提出管理幅度应限制在５人左右，否则管理的效率就会 随之下降。因此管理者不仅要授权，而且必须要授权。 其次，管理者要抓大事，管全局，不能舍本逐末， 缺乏明确的授权标准，尤其是遇到重复性授权事项，没有 统一的标准文本，可能每次授权内容都不一样；授权不明 确，比如谈判的授权权限为全权代理，但对谈判中涉及的 重大权益和事项是否有权决定不明确，影响实际操作性； 授权不规范，有的领导不愿承担管理责任，本应由其批准 或签署的事项，也都授权下属处理，甚至有些由法定代表 人签署的报表和变更登记等事项也进行授权，结果登记机 关不认可，授权无效，还得重新签署；授权不适当，包括 两种情形，一是没有按照“度能授权”的原则进行授权， 授权时不考察授权对象的能力，受托人实际不具有处埋相 应事务的能力，造成授权后实施效果不好；二是授权随意 收回，由于考虑不周，或者受托人的经验等问题随意收回 授权。授权太乱、太多、太空和不规范，最终的结果就是 授权流于形式，影响工作进度和成效。 放任授权。授权之后放任不管，授权变成弃权，做 甩手掌柜，这是授权管理的大忌，因为授权带来了工作 实质的扩展，管理者必须对下属在被授权范围内的行为 承担责任。管理者能否认识到这份责任，对授权的优劣 成败，有着至关重要的作用。在授权监管上，放任授权 通常包括两种情况：牧羊式的放权。授权人在授给下属 权力后，象牧羊人放羊一样，任其自然，不闻不问，这 种看似给下属以完全自由、切实放权的做法，实则陷入 了放任不管的泥沼之中；无反馈的授权。授权人没有建 立和实行有效地授权工作状况反馈控制机制，授权后信 息反馈缺失，不能对执行过程进行跟踪、调研，无法评 估授权效果，即使发生了问题也无法知晓，授权改进更 是无从谈起，因此“史坦普定理”的提出者彼特－史坦普 认为，成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。 四、授权要点 上述授权误区的存在，主要在于授权人对企业的权 力结构和授权必要性理解还不到位，没有认识到企业管 理体系的本质是权力的合理分解与授予。没有授权，企 业就无法正常运转，管理也无从进行。 作为管理者，首先要正确认识到授权是整个企业管 理体系的核心机制，是维系整个管理体系的纽带，管理 者应按层级合理规划，有效授权，实现管理的职责分工， 这是企业管理的前提。公司章程仅对公司权力做了初步 抓小放大，既不能不授权，也不能将本应由管理者处理 的事件放弃或委任给下属，偏离了管理者应该关注的视 角和问题 。同时公司各层级定位不同，职责不同，要处 理的事务也有很大区别，尤其是高层领导，要把有限的 精力放到重要的事务中去，适当将一些权力授予下属， 使自己更加关注规划性、控制性及改善性的活动，充分 发挥各级人员的才能，这样才能提高组织的绩效。 最后，管理者要把模范带头作用与事必躬亲两个观 念区别开来，决不能每件事都抓，把本应该由下属完成 的具体事情也抓过来，管理者疲于奔命的结果实际上是 企业效率的严重下降，这不仅是对下属的不信任，会打 击下属的积极性 ，在实践中也是最终行不通的。根据一 项对企业工作的分类管理调查计算，上层主管授权范围 应占工作的６０％至８５％，中层主管应占５０％至７５％， 下层主管占３５％至５５％。可见，授权在企业管理中不仅 要有效运用，还要合理安排。 总之，权力的授予是一门综合性很强的管理艺术，授 权过程中涉及各方面的内容也比较多，管理者必须把授权当 作一项优先掌握的管理技能，当企业发展到一定规模和阶段， 管理者必须认识到授权管理的重要性和必要性，把握授权的 本质要点，了解授权的基本原则，科学授权，合理运用，才 能使企业更有效地运转，实现企业的健康持续发展。 注释： ①彼得・德鲁克（Ｐｅｔｅｒ Ｄｒｕｃｋｅｒ）认为，事实上管理者是通 过授权来获取权力的。它提高了他们的灵活性，并使他 们能对组织中的其他部分产生影响． ②杰克－韦尔奇甚至认为，管得少，就是管得好． ③史蒂芬・柯维在《高效能人士的７个习惯》中指出，授权 并信任才是有效的授权之道． 参考文献： 【１］博恩崔西（美）ｌ译春郭武文，授权［Ｍ】．机械工业出版社， ２０１４—０８．０１，Ｐ５—１Ｏ． ［２】史蒂芬・柯维（美）Ｉ译者：高新勇，王亦兵，葛雪蕾．高效 能人士的７个习惯，中国青年出版社，２０１０－１０－０１，Ｐ２８． 【３】严为雷，集团公司的授权管理与绩效考核［Ｊ］．人力资源， ２０ｌ４年第８期（总第４５４期）Ｐ１２１．１２３． ［４】王秀瑛，浅谈授权管理［Ｊ］．经济师，２００８（５）：２２０． ・８５