我国连锁企业的战略管理研究

我国连锁企业的战略管理研究

作者：彭明唱

来源：《商情》2010年第27期

[摘要]企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展,必须对自己的行为进行通盘地谋划,而战略管理是企业发展之本,在市场经济条件下,对企业经营活动起到指导作用,它是合理调配各项资源并充分发挥作用的重要保障,它的正确与否关系到企业的经营成败。当前我国的连锁企业面临多方面竞争压力,因此我国的连锁企业要适时调整经营战略,积极发展壮大,才能在当今的市场竞争中赢得一席之地。

[关键词]连锁企业 战略管理 支持体系

一、我国连锁企业面临的环境因素分析

企业是一个生命有机体,是从属于社会大系统的一个子系统,它与外部环境有着紧密的联系。在市场经济条件下,企业所处的环境总是在不断的变化,这给企业带来了许多不确定因素,而企业的成败在很大程度上取决于企业能否了解和掌握外部环境的变化。同时还要对自身内在优势因素和弱点因素充分的了解,在竞争中做到扬长避短,占据市场有利位置。

伴随着我国改革开放的进一步深化,目前我国的连锁企业面临着前所未有的发展机会。随着市场经济快速发展,城镇居民和农村居民消费水平的显著提升,这为连锁企业创造了一个良好的宏观环境和发展空间。然而,近几年来由于零售业的进一步的开放,我国的很多连锁业面临着前所未有竞争压力,一些国内连锁企业要么选择竞争,要么与国外连锁巨头合作,甚至在竞争中一些国内连锁企业纷纷败退。总的来说我国的连锁企业面临诸多劣势:(1)外部竞争环境严峻。(2)管理方法落后,缺乏技术和管理创新。(3)规模集中度和组织化程度偏低。(4)企业和文化结构存在缺陷。

二、企业基于战略管理内涵及分析方法 1.战略管理内涵

战略管理是企业高层管理人员为了企业的长期生存、继续和发展,在充分分析连锁企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理的关键不是战略而是动态的管理,它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是知道企业全部活动的企业战略,全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业内部条件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务,就在于通过制定战略、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业

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的战略目标。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段,它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段,而战略使命是战略分析的前提。如图1所示。

图1 战略管理过程

2.战略管理的SWOT分析方法

SWOT分析也称为态势分析、知己知彼战略。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、弱点因素(Weaknesses)、机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats),通过调查罗列,并依据一定的次序按照矩阵形式排列起来,然后运用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论和对策。SWOT分析步骤:①分析企业所属产业竞争状况;②当外部环境变化时,本企业存在那些机会和威胁;③在面对这些机会和威胁时,找出自身成功的因素;④认真分析自己在技术、人才、管理和营销等方面的状况,客观认识自己的优势和状况;⑤建立和修改本企业战略。

三、构建我国连锁企业战略管理支持体系

发展战略只是为中国百货企业的连锁发展指明了方向,对中国百货连锁企业来说,还必须做好企业发展战略的支持体系的构建。通过支持体系的构建,来确保中国百货连锁企业发展战略的成功实施,推动中国百货连锁企业的持续发展。中国百货企业连锁经营发展战略实施的支持体系主要包括以下四个方面:营造有利于百货连锁企业发展的外部环境、技术创新、管理创新、重视企业文化的建设,增强企业凝聚力和创造力。 1.营造有利于百货连锁企业的发展的外部环境

(1)优化竞争环境。优化竞争环境,为实施连锁企业经营战略,提升核心竞争力创造良好的外部环境。从国外大型连锁企业的成长史来看,百货连锁企业仍处于成长上升阶段,需要培育和提升核心竞争力,需要有良好的公平合理的外部竞争环境和良好的市场竞争秩序。因此,规范市场的竞争秩序、创造适度的竞争环境,应当继续作为各地优先考虑的议事日程。(2)努力解决地方保护主义对连锁企业并购扩张的阻碍问题。有些地方出于政绩的考虑,用不公平的手段极力扶持本地零售企业,阻碍了企业兼并和收购的正常进行:连锁企业在全国开店需要统一谈判、统一采购,但有些大型企业的经销采用地区代理制,连锁企业必须分别与各地的代理商谈判并分别从各个代理商处订货,这不仅造成了资源的浪费,也不利于发挥连锁企业的优势。部门应当设法推动流通的改革,使之朝着公平,更有效率的方向发展。 2.利用互联网进行技术创新

连锁企业的迅猛发展,使得连锁企业对于快速反应、零库存技术、供应链管理、物流水平等方面的要求也是越来越高,物流配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准。计算机信息网络技术的广泛使用可以保证总部对分店的有效控制和管理,保证上流物流信

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息流在总店、分店和商业伙伴之间快速高效的传递。并且分店数量越多,利用管理信息系统的边际效用就越大。互联网是一个开放的系统,他实现的是一对多的交换。我国现阶段的BtoC模式包括客户关系管理和网络营销两部分,连锁企业可以通过建立CRM系统,与其他系统相结合来收集顾客的姓名、年龄、职业、消费情况等信息,通过对这些数据的整理和分析来了解它们的消费心理和消费习惯,从而为他们提供更有效的管理和服务。这种顾客资源是企业重要的无形资产,是建立企业的竞争优势、增强企业的竞争力的重要来源。但由于对支付方式,物流配送等相关条件要求较高,目前在我国还没能善及起来,以上的各个系统不应是各自孤立的,而应该整合起来消除各系统的功能局限性,有机的组成企业的管理信息网络,提高企业的运营效率。 3.加强企业管理创新

(1)挖掘人力资源潜力,形成激励机制,培养高素质的经营管理队伍。高素质的经营管理队伍是实现连锁经营和规模经济,走集约化发展之路的成功保证。相对素质偏低的经营管理队伍是造成百货业生存和发展困境的关键因素。因此,必须提高经营管理者的素质。决定市场竞争的是规模和实力,而决定企业胜负的决定性因素是人才,是那些掌握了现代化管理技术和能力,具有专业技术知识和积累一定实际工作经验的人才。谁拥有人才,谁就能掌握今天,拥有明天。许多外国零售业,尤其像沃尔玛这样的大型零售企业集团,技术是现成的、资金是现成的、人才也是现成的,而当地企业“更可怕的是,人才没地方找”。这是国内零售业和外资企业相比的最大劣势,也是难以在短时间内扭转的劣势。因此,为了百货企业连锁经营的生存和发展,必须加快人才培养步骤,加强人力资源管理。(2)组织结构创新。我国传统的单体百货企业的组织结构大多数以U型结构为主,及集权的职能部门化结构。这种组织结构的特点是按经营职能划分部门,各部门的运行是功能导向性。具体的机构设置是总经理下设采购部、商品部、财务部、人力部、营销部等职能部门,各部门下设科、室,实行直线管理的多层次的金字塔式的管理构架。但是,实行连锁经营后,传统的机械的科层组织结构必然满足不了连锁分店的地域扩张的需求,因此,有必要对组织结构进新调整和改造,才能使企业的各项职能和人、财、物的调配跟得上企业新战略的需求,保证企业更有效的运营。(3)完善物流管理,搞好集中配送,快速满足连锁经营需求。集中配送是供销分离、集中采购的必然要求。由于过去是单店经营,因此,集中配送是新建的连锁百货企业要解决的新课题。所以,必须建立起现代管理技术支持的配送中心,建立合理的内部物流与配送体系,完善和创新内部物流运作的管理制度和管理方式,以最有效的方式实现物流资源的高效配置,实现“顾客需求—采购—配送—销售—顾客”的基本经营要求。目前国内零售业在物流和配送方面均存在着许多问题,因此,必须结合企业的实际和竞争的需要,认真借鉴和学习外国的先进管理经验,借助于现代科学技术,逐步解决物流和配送方面的问题。 4.重视企业文化的建设,增强企业凝聚力和创造力

文化是企业核心竞争力之源,每个企业的文化都是独一无二的,是打上企业烙印的价值观、经营观、人才观、道德观和审美观。连锁企业应站在可持续发展的高度,凝聚员工、凝聚顾客、凝聚社会公众,重新审视企业存在和发展的价值,重新构建更符合时代要求的企业精神和核心价值观。在价值定位上,百货连锁企业要进一步明确和处理好员工、企业、顾客和社会死者

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之间的利益关系。要形成和强化员工为顾客、企业和社会着想,企业为员工、顾客和社会着想的辩证观。

参考文献:

[1]李良成.中国百货企业连锁经营发展战略研究[D].湘潭大学,2007. [2]杨顺勇,魏拴成,郭伟.连锁经营管理[M].复旦大学出版社,2007. [3]谭浩强.网络营销[M].清华大学出版社,2008.