竞争力是企业成败的核心

企业是一种营利性的社会组织。有发展目标，有组织架构，有有限的资源(人、财、物、信息等)。它有一整套从外部采购，到内部运营，再到产品营销的供应链体系。不仅如此，它也存在于一定的时空当中。它有自己的过去、现在和将来。也有本区域、本国乃至全球的同类产品竞争者、替代产品竞争者。企业要生存、要发展，就一定要有其存在的价值。这种价值，既体现为社会的需求，也体现为自身的健康成长，二都缺一不可。这可以体现在许多方面，但综合来说就是竞争力。对于市场而言。有竞争力的产品、有竞争力的采购价格，才是有效的社会需求。对于组织自身而言，有竞争力的企业，才能成就企业员工、才能生产出有价值的产品，才能进行企业的正常运营。否则会出现资源浪费，价值毁损。所以说竞争是企业成败的关键，竞争力是企业发展的核心。 那么企业的核心竞争力到底是什么?

在企业发展的不同层次，企业的核心竞争力并不相同。研究认为，企业发展一般可以按照阶段和特征划分为五个层次。在企业发展的五个层次中，企业的核心竞争力分别体现为领袖的权威、制度、人才、战略，最高境界是企业文化的竞争力。

企业发展第一层次是开创期。主要特征是无序。市场混战，内部无章可循。“八仙过海——向东、邓小平改革开放——南巡，唐僧带领团队取经——向西，毛主席带领红军长征——向北”。向哪里走都行，关键是要人有跟着你走。所以在这一阶段，领导的至高无上的权威是竞争力的核心。混沌初开，需要开天辟地，胆识和魂力是首要的品质，如果再具有智慧和才能，那就可以说是一个好的领袖。凭个人的睿智，发现细分市场，确定企业运营模式，高效的武断决策，强有力的执行力。精简、高效、迅捷成就了一批企业的突然出现和壮大，但也可能因决策失误惨败收场。正所谓“成也萧何败也萧何”。

企业发展的第二层次是平稳发展期，主要特征就是企业追求有序、建立体系。伴随着一大批初创企业的消亡，杀出重围、攻城掠地成功的企业获得了喘息的机会。高管们开始思索管理的方法，探求提升管理水平，“不能永远做救火队员”。建体系，抓基础管理，用制度来规范企业的方方面面。在这一阶段，“制度”竞争是企业的核心竞争力，制度主要体现为岗位职责和工作标准、分配机制、晋升机制，以及各类企业认证和评估体系等。制度管理的核心是“谁做的谁承担最大的后果，而不论后果如何。”制度管理解决的主要问题就是企业常规问题，使各项工作有章可循。对一个要发展、壮大的企业，这是必经之路。如在企业中普遍存在的执行不力的三种类型：应急型—“没事，我能应付”;个矮型——“天塌了，有个高的人顶着。总不想承担责任”;教授型—“我说了那么多，我已经尽责了”。说到了，责任似乎就尽到了。有竞争力的制度建设就可以解决这类责任归属及计划、实施、检查、提升的问题。海尔的OEC就是一种高品质的制度管理体系，“日事日毕、日清日高，人人都管事，事事有人管。”企业好比一座雄伟的大厦，员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局。没有干净的每块玻璃，就没有亮丽的整个大厦。“擦好属于自己的那块玻璃。”日清“是制度管理的基本要求和体现，”日高“是制度管理的积极

呈现。

企业发展的第三个层次是激烈竞争期，主要特征是重视人才、重视薪酬的激励作用。“关键的少数制约着次要的多数。”在这一阶段，人才竞争是企业的核心竞争力。制度建设解决的是大多数人的问题 ，是共性的常规的问题。而要想从优秀到卓越，就需要高度重视人才。优秀的技术人才，掌握着企业的核心技术;卓越的管理人才，引领着企业走向辉煌。用好现有的人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。用事业留人，用感情留人，“带队伍”就是人才观的体现。

当代企业大多重视人才，大多出现在这一发展阶段。但不同的人才观，会带来不同的效用。松下创立时就提出了松下是为社会培养圣贤之人的地方：“我们的产品是人，电器只是附带物”，体现的是以人为本，对人的尊重，更是体现了松下幸之助的生命取向之高。“赛马不相马”，“在位要受控、升迁靠竞争，届满要轮换”体现的是海尔的人才观，有效地解决了人才评价和激励问题。“人才的竞争，关键是人品的竞争。小事看业绩，大用看品行，”这从深层次剖析了人才的评判和使用问题。很受一些管理者推崇的“乾隆的不聋不瞎，不配当家”则体现了如何使用人才及对人才不足方面的容忍。“用人所长，天下皆有用之人。用人所短，天下无可用之人。”

企业发展的第四层次是高速发展期，“乱花渐欲迷人眼”。从人才竞争中脱颖而出的企业，员工的自豪感和企业的发展动力十足，渐入佳境，此时企业的威协不是产品，不是人才激励，不是内部运营，而是战略竞争力，许多成功企业就是在此垮蹋。战略不是虚无缥缈的东西。企业的愿景回答了企业的远大理想——“企业想成为什么”;企业的使命回答了企业要干什么——即存在的理由和作用。企业要达到什么宏伟目标。而企业的战略则要宏观地回答企业以何种途径、方式，采取什么政策来达成企业的愿景和使命，即解决企业发展的路线、方针、政策，主要是指明企业的发展方向，如同大海航行中的船舵。竞争战略理论大师迈克尔·波特认为：“战略是企业为之奋斗的一些终点(目标)与企业为达到它们而寻求的方法(政策)的结合物”。战略是企业为获得竞争优势而作出的一种长远性的谋划。企业战略又可分为三个层面：企业总体战略、经营单位战略和职能层战略。当今中国，江浙闵的许多成功的民营企业已经进入战略竞争阶段，他们的人才观，对企业价值的理解乃至对企业掌控(所有权)的领悟均体现出很高的战略性思维，如方太、福耀玻璃。相比之下，我们一些知名的大企业仍然在停留在领导权威的的初始阶段。 战略竞争力又可分为二方面：战略决策的竞争力和战略执行的竞争力。董事会负责战略决策，经理层负责战略的执行。据研究一个伟大的企业，30%归功于战略决策力，30%归功于运气，40%归功于战略执行力。

战略决策失误，会造成资源的巨大的浪费，效益突降、资金链断裂，大厦轰然倒下。战略决策失败许多是由强势的专业领袖造成的。决策就是选择，就是舍弃，决策重于努力。做正确的事，优于正确的做事。研究发现，企业90%的战略，停留在口头的或文本的层面，根本没有进入执行。执行力不足是大企业的通病，全球500强亦不能幸免。，目前流行的“流程再造，构建供应链，“价值链分析”等均是提升执行力的措施。战略性思维是战略竞争力的重要体现，面对复杂的、系统的、动态的局势，只有抛弃局部的，暂时的、静态的条件，才能用战略性思维提升竞争力。

企业发展的第五层次是繁荣发展期，此时企业已进入完美境界，已修成“金刚不坏之身”。

已经没有什么风险能将其击倒，尤如恒星在太空里自由翱翔，当然是在自己的文化轨道里。这一阶段企业的核心竞争力就是企业文化的竞争。

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工广泛认同，普遍接受和自觉实施的价值观念、思维方式、行为规范。每一个企业都会有意无意地形成自己特有的文化，它来源于企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织架构和企业管理者的思想观念等。 我曾看到一篇关于企业文化形成的一个趣味实验：

“有三只猴子并排站在一个布置着机关的笼子里。在第三只猴子的上方，有一把香蕉。很自然的，第三只猴子伸手去抓令它垂涎的食物。它每掰下一只香蕉，其它二个猴子就会被浇以凉水。二个倒霉蛋立刻气势汹汹地盯着享受着美味的同伴，但是这只猴了毫不在意，吃完一只，它会伸手去抓第二只，当它吃过几根香蕉后，另外两只猴子因为凉水的浇灌而愤怒到了极点。

科学家把吃香蕉的猴子牵走，然后领来一只新猴子。正当这只新猴子伸手去碰香蕉时，其它二个伙伴立刻对它“拳打脚踢”。它不明白这是怎么回事，但是它立刻停止自己的行为。 一段时间后，科学家又用一只新猴子替代“浇过凉水”的猴子子中的一只。同样，当猴子在抓香蕉时，其它的伙伴会毫不留情的袭击它。最后科学家又替换掉最后一只猴子，同样的，新来的馋嘴猴子在抓香蕉时遭到同伴的暴打。无论引进哪只猴子，它注定会挨打。即使把给水系统撤掉，，新来的馋嘴猴子也不能幸免。猴子们并不明白为什么这样做，它们只知道事情本来就是这样。”

这是对企业文化形成的生动形象的描绘，虽然不够严谨，不够究竟。现在大多数企业都自认为有自己的文化，有许多理念还非常好。但大多数所谓的企业文化还停留在文件里，张贴在墙壁上。企业文化当然需要宣传、张贴，但核心的部分是员工的广泛认同和内化，特别是高管层的所作所为起决定性的作用。企业文化是可以感知的。如同新进的猴子，新进的员工会立刻感知到企业的文化氛围，会迅速从感染、遵守，到心甘情愿地去实施。就是外来人员也会通过与员工的交流感知到该企业的文化氛围。

正因为企业文化的这种不可复制性，这构成了当今最好企业的核心竞争力。伟大企业的核心竞争力不是人才、不是制度，更不是技术和设备。制度可以复制，技术和设备可以购买，甚至人才也可以用资金(资本)来猎取，唯有文化无法模仿、复制、购买。再高的价钱、最好的策划公司也只能起到咨询顾问的作用，能真正建立的企业文化只能由企业自己来形成，特别是管理层。最高管理层通过自己的举止言行建立起规范。在位的最高管理层用行动设置一种总体的文化氛围。

如同马斯洛对人个需求的五层次说，企业发展的五层次也不可能是绝对划江而治的，它反映的是一个企业从低级到高级的发展趋势。事实上，在很多企业中，有几种阶段共存，几种竞争力共存，有发展，也完全可能倒退。

看一个企业到底处于什么发展阶段，不是靠说，而是看表现。例如企业出现冲突时，处理不按制度，而是领导权威，那就属于初级的阶段，哪怕它有现代企业的光环，哪怕它有一大堆的管理制度。企业文化竞争力强的公司也并非一定是大公司，大公司也并非一定就是具有文化竞争力的公司。现在江、浙、闵有不少民营企业如福耀玻璃已经主动从领导权威的竞争力升级为制度竞争、人才竞争、甚至战略阶段。相比之下，我们一些国有大企业仍停留在

领导权威阶段，华为公司应该是人才竞争力最强的公司，而重庆中联公司(《企业管理》08.4.)应该是文化竞争力最强的伟大公司之一，尽管它只有300多人。 企业竞争力不是主观武断，但需要领导意志的推动。

企业核心竞争力没有好坏之分，但有高低之别。企业竞争力只能立足于企业现状，适合的才是最好的，要发展，要循序渐进。建立起适合企业现状的核心竞争力，就能最大限度地利用现有资源发展企业，主动提升管理，不断追求进步，就一能够达到管理的高境界。