《战略管理》课程案例：西南航空公司

1. 西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营

过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。

尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。即使是在“ 911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。

2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号\"享受飞行的自由\"中可见一斑。西南航空管理层极其相信价格弹性的作用，坚持认为机票打

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折可以大幅增加乘客数量，所增加的收入足以弥补机票降价所减少的收入。它的低成本战略体现在好几个方面。例如，它在顾客服务方面采取从简的办法，仅提供必需的服务。它的班机上不提供膳食，也不设头等舱座位。它不采用旅行中介机构的大型电脑订票系统，因为它认为这样会导致订票成本太高。它只运营一种型号的飞机，即节省燃油的波音737客机，因为这样可以降低维护和培训成本。

西南航空公司采取城市对式（即点对点式）的航线结构，主要选择距离在150英里到700英里之间，往来客流量大的一些城市。它可以提供大量的班次。一般来说，一个空港的客流量至少有可能达到一天8个班次的要求，西南航空公司才会考虑进驻。过去10年里，西南航空公司在其主要的100个城市对式航线中，有80%到90%的航线的市场份额始终保持领先，而且最大的100个城市对式航线的客流量所占市场份额总计65%。虽然在美国100个主要的航空业务市场中西南航空公司的服务范围仅覆盖了其中的40个，但其承载的客流量却是最大的。

西南航空公司的广告宣传不落俗套，引人注目，旨在树立和加强公司特立独行、勇于拼搏以及幽默风趣的形象，同时提升公司的业绩，使它无愧于\"低票价航空公司\"或\"无晚点航空公司\"或其三冠王的奖项。西南航空公司的管理层在演绎公司的传奇故事方面不断推陈出新，树立公司活生生的独特人物形象，以此赢取航空乘客们的青睐。

过去几年里，西南航空公司百员工们树立了待客谦恭有礼，对客笑脸相迎，态度幽默风趣的良好形象受到乘客们的良好赞誉。在国内各大航空公司的评比中，西南航空公司从1991年至2000年连续10年在顾客满意度方面名列第一。1997、1998、1999和2000年，西南航空公司连续4年被《财富》杂志评为美国最受欢迎的航空公司和全球最受欢迎的航空公司之一。它还数次入选《财富》杂志每年评出的美国100家最佳雇主。由于成本较低，西南航空公司得以向乘客提供低廉的票价，这有助于建立乘客对公司的忠诚。此外，西南

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航空公司还享有业内最可靠营运商的声誉，它的周转时间是行业内最短的（地勤人员只需15分钟就可将进入空港的飞机准备好离港)，这有助于保持航班准点。公司还享有善于倾听顾客意见的美誉。例如，有5位学生每周乘坐西南航空公司的航班往返于家里与外州医学院，他们抱怨说所乘坐的航班让他们每次都迟到15分钟。结果，西南航空公司就将该航班的出发时间提前了15分钟。而且，西南航空公司的航线十分集中(公司只向15个州提供服务，大部分位于美国南部地区)，这帮助它在地区市场建立了稳固的地位，避免了一些全国性航空公司必须应对的殊死竞争。

西南航空公司的一线主管与首席执行官之间只有四个管理层级，员工们享有很大的权威和决策权。公司希望管理人员每天至少抽出二分之一的时间巡视他们负责监督的工作场所，以便获取工作进展方面的第一手资料，以及聆听员工们的意见和想法，对他们所关心的问题做出及时回应。

虽然许多公司都坚持以顾客为先的原则，但西南航空公司倡导的却是\"员工先于顾客\"的原则。这反映出公司对员工的极大重视，因为公司管理层坚信，向顾客提供卓越的服务不仅要求员工要有极大的工作热情，而且需要让他们感觉到公司对他们无微不至的关怀，让他们有工作保障。西南航空公司的经营理念十分简单:让员工快乐，那么员工就会让顾客高兴。它在招聘员工时所看重的是他们的工作态度，至于他们的工作技能，则通过培训|来提高。

西南航空公司的管理层相信，只有招收的员工真心实意地认为顾客是重要的，待客热情礼貌是正确之举，公司的顾客才会得到卓越的服务，而这是通过培训II所无法办到的。西南航空公司的信条是:只有当员工热爱他们的工作，热爱他们的公司，充满自信，有充分的自由按照他们认为合适的方式(而不是遵循严格的规章制度)完成工作，并且自身幽默风趣，充满活力，他们才能够发自内心地向顾客提供优质周到的服务和营造幽默风趣的氛围。从

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1971年开始运营起，西南航空公司从未解雇或临时解雇过任何一个员工一一这使公司与代表员工的工会建立了良好的关系。西南航空公司的员工称，他们愿意努力工作，因为他们感受到最高管理层的重视。公司首席执行官赫伯·凯莱赫经常帮助航班服务人员供应饮料，帮助维护工程师修理飞机。正如一位航班服务人员所说，公司的员工之所以努力工作，是因为\"你不希望让赫伯失望。\"此外，西南航空公司为所有员工提供丰厚的股票期权方案。因此，公司大约有100/0的股票由员工持有?这使他们产生了努力工作的额外动力。

西南航空公司的两大核心价值观是爱心 (LUV，与Love谐音)和乐趣。公司甚至以LUV作为其在证券交易所的股票代码，公司的广告宣传活动也反复以LUV作为主题。随着公司的发展， LUV己经成为公司尊重个人一一-包括员工和顾客一一尊严，处处示以关爱的代名词。西南航空公司的管理层想方设法为其核心价值观提供良性发展的土壤，并在维护其独特的公司文化方面付出了巨大的努力。

案例讨论问题:

1、西南航空公司在哪些方面给你印象最深?它的成功因素是什么?

2、西南航空公司是否制定了制胜战略?它是否具有竞争优势?其可持续性如何?

3、对于一家公司来说，战略的作用是什么?

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