企业人才培养方案2021(一)

一、目的

为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效提出的人才培养与开发计划，合理地挖掘、战略研发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司目前乃至集团“十二五”发展规划对人才队伍的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 二、原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 三、人才培养目标

公司依然人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，知识管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面综合型，有非常高管理水平的人才。 四、人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位机构及项目组作为人才培养的基地，负责人方才培养对象的初步甄选和人才培养计划具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序制定的拟定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 五、主要内容

本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的产生、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。

（一） 培养人才体系的构成

公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这十个部分共同构成公司战略人才库。

1、启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入小学生职学子的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。

2、育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有旨在的有两年以上工作专业知识的，有进一步潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。

3、菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。

4、卓越工程计划：该旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司主要根据当前或根据未来发展须要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化岗储备的一些可替代高级而位的人才。 （二） 人才的甄选

通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具

有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司短果用人及人才晋升理念。 1、甄选条件：进入队伍的员工必须是大专以上全日制学历，一年以上者工作经验，必须胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜力。

2、经过职业生涯规划、科学测评，由相关部门或生产单位推荐。

3、由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由领导联营公司领导批准入选人员名单。 （三） 人才培养模式

为适应不同工作岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司对人才采用下列两种培养模式：

1、复合型经营管理人才培养经济模式：公司采取叶黄杨培养模式，即采用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职锻炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从厂房副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从中层副职到鲅鱼圈区正职（不同部门）时间为一年；养成期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。

2、专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉培养模式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。 （四） 人才培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计划的各级人员使用不同的培养方式，按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养教员的重中之重技术创新能力为重点，努力培养“适应公司发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才。

1、现职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进大学生工作的进展情况。入职2周的脱产军训、培训；现场流程培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。

2、建立保障机制，为大学生用友快速成长搭建开放平台。启动职业生涯规划，为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力，安心留在企业创业精神，从2021年起，启动大学生职业生涯重新启动设计工程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质，同时有利于使用组织选拔使用和培养适合岗位金融人才。 3、轮岗：前提必须胜任本份；公司不同相关部门间的轮换，主要是使其能够能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况；由轮换管理期间部门或单位名称管理；轮岗周期原则上分为二个、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况文官确定。

4、纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必须的下层沟通本领、

表达能力以及理解能力知识自主积累总结战斗能力，凡列入“菁英工程计划”的必须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并完成相应的讲课组织工作。

5、加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式；外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训。直接提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。

6、委培：根据专业、管理需要与高校和有色培训机构合作，委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务10年以上。

7、双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的同志担任指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅不能既然履行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激-情和动力，思想又未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折十分容易产生想法。

实施“双师制”，即主要组织相关管理学具有非常高较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”，顾员为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习情况反馈机制，说服帮助指导大学生树立职业理想，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。调整期当驻点到车间主任阶段期间，安排并负责厂级领导一带一上门服务负责指导、管理、考核。

8、自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。例如去年在xx锻炼的xx公司xx、xxxx，在生产技术部副经理带领之下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目线性研究，经过分析争论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提高生产效率，降低了成本。

9、构建分段式、多模块、相互衔接方法：从培养人才人才培养教学改革体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想；以“培养学员综合身体素质和适应能力创新能力”为目标，建立以能力培养著称线，分段式、多模块、相互衔接的业务培训课程。

10、挂职管理灵活性提升：纵向逐级挂职，横向多-维度锻炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要坦诚相待，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必须给予施展电子商务平台，放开管理权

限，明确管理目标，处理解决问题，严格按照投资计划方案实施。 11、保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以系统内桑利县培养为主，现有经验丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7

名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍等方面起到了推动作用。

12、增强企业凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才满足物质和文化生活可以。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，积极参加公司举办大型文体活动。

13、考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进意见。客席和主管负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结合工作总结进行民-主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的分数意见成功进行评分。

按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同的层次，分别制定不同考核指标；

考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩预期。

综合奖惩采取问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位有关负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%的比例计算出有加权得分。以此判别得分作为衡量综合考评结果的依据。 （五）人才的淘汰与晋升

为了保证公司人才培养规划的有效实施，促进公司人才积极进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年根据考核进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

1、淘汰：根据年度综合考核评价结果，考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职继续锻炼，接连两年评为基本合格的，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司优秀人才进行培养。

在培养过程中，未按本培训要求程序参加实施方案的或外委培训不签订培训协议的，违反公司员工管理办法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培养。

公司将根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰摘牌出局人才管理库。

2、晋升：根据年度综合绩效评价结果，评为合格的晋升一级挂职锻炼。另外，当公司出现岗位空缺之时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时原则上推选。