关于对房建施工项目成本控制的探讨

摘要 企业以低价在承接大型城市综合体项目取得中标后，想要取得项目盈利，最大限度地控制成本是取得效益的唯一方法。

关键词 房建施工 项目成本 成本控制

大型城市综合体工程总承包项目的成本控制，不是单独的一个资金管理问题，而是经济、技术和管理的综合问题。可以说，项目系统内部的各个方面，包括工作质量的高低都会直接影响工程的成本。与甲指分包和专业分包项目的配合与管理是否到位，对工程成本都有一定的影响。结合在万达广场项目的工作体会，谈谈笔者对项目成本控制工作的认识。

万达广场项目为施工总承包项目，暂估工程总价为14.057亿元人民币，规划用地约11.000 万平方米，由购物中心、写字楼、室外步行街、外铺、住宅及底商组成。总建筑面积约61.5 万平方米，其中地上49.68 万平方米，地下11.85 万平方米。

此项工程特点及施工技术难点。特点：工程建筑面积大，工期紧，场地狭小，各专业作业队伍多，专业交叉施工多；施工技术难点：基础筏板厚（1.6m），为大体积砼，“三边”工程，图纸会审、管理难度大，转换层施工，钢筋施工、模板支撑体系设计难度大，单体工程多，砼标号多。如何保证工程进度和控制周转材料使用量是影响项目成本的关键。此项目将从以下几个方面进行操作，确保成本的控制。

一、分包合同控制

此项工程的土方工程、CFG 桩工程、及基坑支护工程为分包工程，分包合同控制也可以理解为定价控制，主要责任部门为项目商务部及物资部，即在签订每项分包（采购）合同时，应严格按照项目的控制目标进行定价（必须低于或等同于成本组成中的相应价格），确保从项目实施前就将成本有效的控制在计划当中。在签订专业分包合同或者物资采购合同时，就需按照项目成本中相应的控制价格进行操作，尽量将价格控制在测算数额内。其中在施工过程中，由于基坑支护工程各剖断面因锚杆长度不同发生了变化，施工图纸由原来两种剖面变更为五种剖面，而分包是按照剖面不同，以平方米包价进行一次包干的（工作内容：人工配合机械清理边坡，人工钻孔，土钉制作、安放，灌注水泥浆，铺设钢筋网片并固定，连接加

强钢筋，喷射砼护坡），与业主是按照护坡面积及土钉深度不同定价的。在发生变更后，及时确定四家分包队伍的承包范围，并与分包进行协商重新定价，避免了日后扯皮，确保了分包价格低于与业主签订的合同价格。

二、技术控制

制定的项目施工方案必须是在技术上先进、操作上切实可行、经济上合理。正确选择施工方案就是要根据本项目的规模、工程复杂程度、工艺和现场条件等，采取先进可行、经济合理而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，做到采用先进的施工方法，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性来实现降低项目成本的目标。

技术部门在编写技术变更单、工程联系单时，应着重考虑该施工措施被建设单位接受后是否会支付费用，及该施工措施实施后我们是否能够盈利。如某一施工措施，建设单位可能不会给我们增加费用，在保证质量的前提下，我们首选成本最低的施工措施。所以施工过程中，技术部应与商务部应保持密切联系。

三、材料控制

控制材料费用，不单纯是从材料使用角度入手，而要求在材料的采购、运输、领料、使用及回收等各个环节，综合考虑采取控制材料费用支出的措施。做好材料的采购决策，进料的价格、质量、数量和时间，以及库存方案等要根据项目施工的需要和施工现场的具体情况作出选择，既要保证项目施工所需，又不要形成积压，同时结合场内和场外运输，减少场内二次搬运。

大宗材料由公司统一采购，但小型材料对成本的影响也不可忽视。对项目采购材料的价格不能超过建设单位定价或造价主管部门颁发的信息价。在确定材料单价之前，应与商务人员充分沟通，供应数量不能超过预算数量，材料质量必须保证工程质量的要求。

由于材料市场价格变动频繁，往往会发生材料的市场价格严重背离信息价的现象，从而使得采购成本增加。商务人员应密切关注材料市场价格的变动。

材料员应根据材料商供料的不同，建立系统而详细的材料商信息，注明材料商名称、联系方式及供货种类。当需要某一材料时，至少应召集三家以上材料商进行投标报价，将各材

料商的报价汇总后，及时将报价与相关材料商的信息向项目经理汇报，小型材料供货商的采用由项目经理决定。

加强施工管理，严禁随意浪费，材料损耗量一定要控制在定额损耗范围之内。如发现某施工队或某班组材料使用超耗，应及时查明原因并及时处理，所造成的损失由责任施工队、班组或个人承担。对于周转材料的退场，使用结束后应及时办理退场手续，减少材料的租赁费用。万达广场项目在混凝土的采购上，确定了6 家混凝土供应商，现场配置专业人员，对泵车进出场重量及配合比进行抽样检测，确保材料质量、数量。

四、机械控制

由于该项目高层施工的特殊性，要做好机械的使用和管理，必须做好两个方面：一是机械租赁费；二是油费。第一，应结合施工方案选择实用而经济的机械，选择最佳的进场和退场时间，减少租赁费用；第二，在不增加租赁费的基础上，尽量提高机械利用率和工作有效率，减少租赁机械的闲置费用和油费支出。北区由于施工图纸拖延，基础施工延误近2个月，对于闲置的塔吊及人员窝工，每天做好签证统计记录，及时得到了监理及业主的签字认可。

五、人工费控制

劳务分承包人工费的控制。用工工日严格按照承包合同规定的条款执行，人工单价按照分公司与劳务分承包队伍签订的合同单价控制。发生在工程实体内（包括结构和装修）的所有用工，任何工长不得签发零星用工，若工长单方面随意签发估包工和零星用工，项目商务部可拒绝签字，并向项目经理汇报。若确需发生零星用工时，设计变更造成的无法计量的返工拆除签证用工劳务费，在1000 元以内的单项变更（已含在承包单价中）不另计算；对劳务费超过1000 元的超过部分，每月与劳务队伍签订《变更签证数量承诺书》，现场签证每月结算一次，进行月结制度，凡当月发生但当月未及时上报发包方，而在次月补的，视为未变更或不涉及合同价款的变更，发包方不承担费用。

六、二次经营

项目将二次经营工作重点放在有机会形成突破口的方面，争取通过以点带面的方式形成二次经营工作良好的局面；通过对各分项工程的成本预测，及时发现可能造成潜亏的分项工

程，由项目经理或商务经理或商务部负责人依据主合同与业主、设计进行沟通，并办理业主或设计方书面确认手续，消除或减少造成成本潜亏的不利因素；对业主供应材料的时间、数量，提供的作业面或现场设施的时间、位置，指定分包方进场时间、配合情况，根据设计院提供的图纸的时间、数量等情况进行动态跟踪，在时机恰当时向业主提出索赔；业主指定分包方缴纳的分摊费，应在合同或协议中明确，以便及时收取。

七、结束语

总之，成本、质量、安全、工期在项目管理过程中相互影响、相互制约，项目部应该定期进行成本核算，从而及时调整或制定下一步控制目标及实施办法，并在经营管理中，强调集中人力资源减少管理成本支出，建立以经济目标为中心的管理，强化经营目标的刚性约束作用。只有这样，才能保证项目盈利额逐年攀升，实现企业跨越式的发展。