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企业战略管理

来源：筏尚旅游网

PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。

第一章：

1. 企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一

系列重大、长期和根本性的决策和行动。

2. 企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤

其是与其经营环境相适应。 3. 企业的经营环境：

经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。成功要素：灵活创新速度整合

中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响 4. 企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润 5. 战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。

6. 有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动 7. 理性主义主导的阶段

关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行 8. 非理性主义主导阶段

关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈 9. 企业战略性质：

第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。

第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。

10. 企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋 11. 企业战略决策的思维模式：

产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）

资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。流程：（分析资源，分析能力，制定核心专长，选择合适的行业，制定与实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）

12. 企业战略管理的过程：战略制定，战略实施，战略评价和控制

13. 模型：

战略制定战略实施战略评价和控制外部环境分析企业社会责任 1.战略意图 2.企业宗旨 3.战略目标内部环境分析企业的价值观 4.企业战略 1.目标分解 2.计划体系 3.职能战略 4.管理支持 1.评价系统 2.控制机制 3.激励机制 4.应急计划

14. 动态竞争条件下的企业战略及其实现

计划好的战略预设的战略实现了的战略未实现的战略不可预知的变化应变和创新战略

15. 企业战略管理者：是由企业内部和外部能够对企业战略制定，实施，评价和控制产生重

大影响的团体和个人所构成。包括：董事会，高层管理者，中层管理者，专业人士或团体。高层管理者在战略管理中的作用大于董事将有利于企业更有效实施企业战略管理。

第二章：

1. 外部环境分析步骤：搜索（复杂性）

探测（快速变化）预测（不确定性）评估（机会和威胁）

2. 外部环境的构成：

第一层次是企业的一般外部环境，包括政治法律，经济，社会文化，技术，人口分布第二层次是企业的市场与行业环境第三层次是竞争环境

互相关系：各个层次间互动，各种因素共同演进 3. 一般环境分析的步骤：

确认影响企业战略选择的重要外部环境因素确认一般环境中的关键因素预测关键因素的变化趋势

判断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响 4. 重视市场环境分析的主要目的:

必须确认目标市场、市场定位和经营方式是否发生变化，确定战略的市场导向，以避免同质化竞争；随着行业边界的模糊，需重新定义市场和行业，以增强行业和竞争环境分析的针对性。

5. 市场环境分析内容：顾客需求，消费方式，目标市场，商业模式 6. 行业竞争结构分析的五力分析模型：

上：新进入者的威胁下：代替品的威胁

左：供应商讨价还价能力右：买家讨价还价的能力

中：行业内竞争对手之间的竞争

7. 行业内部竞争的特点：大量实力相当的竞争者行业增长缓慢固定成本高库存成本高产品差异性小产能跨越式增长

竞争者经营目的多种多样退出成本高

8. 竞争环境分析：首先，企业战略管理者需要根据上述关于市场和顾客的分析，将整个行

业划分成若干个战略群，以理清整个行业的竞争态势。其次，需要分析和预测本战略群内企业对一般外部环境、市场环境和行业环境变化的反应，据此确定自己的直接竞争对手。在此前提下，进一步评价和明确本身和竞争对手的优势，劣势，确定行业关键成功因素。

9. 战略群：由于目标市场，商业模式，市场定位以及互动情况的差异，同一行业内部的企

业实际上被划分为若干个战略群。一个战略群是有一个行业内目标市场和市场定位想死的竞争者所组成的群体。战略群之间越接近，群体之间的竞争敌对状态越强烈。战略群的形成与稳定应该是行业竞争结构合理与企业竞争行为成熟的表现。战略群的存在与相互之间的竞争有利于保持本行业的竞争力。

10. 竞争对手：战略分析，行为分析，对手实力。 11. 关键成功要素指在行业中占有重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力

等特定因素（比较法，市场分析法）

第三章

1. 内部环境分析的目的：要基于企业外部环境的变化趋势，了解企业内部所具有的的关

键优势和劣势，并分析这些优势和劣势对企业战略选择以及战略实施的影响  整合内外部资源，能力和核心能力，通过某种产品和服务为顾客创造最大的价值感

受

 资源、能力上的优势和核心专长是否会因为竞争对手的模仿而被弱化或侵蚀？  是否会因为环境的变化而丧失原有的价值?为了满足、保持和扩大自己的目标市场，

企业应该将有限的资金、精力持续投入在什么地方才能够建立、保持和强化应有的资源、能力和核心专长？

2. 内部环境分析的过程：分析企业的发展历史、现行战略与面临的挑战分析企业内部的资源条件分析企业内部的能力水平分析企业的竞争优势分析企业的核心专长

3. 内部环境分析的难点：复杂性，不确定性，利益冲突性 4. 企业历史和现行战略分析的目的：

了解企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁、重大历史事件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成因等，有助于提高内部环境分析的有效性。企业历史和现状对未来战略选择具有决定性影响。

了解现行战略有助于更好地进行战略分析、制定和执行。 5. 资源分析：企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，其中包

括资金，人员，设备，设施，技术，组织，只是，信息以及品牌等。重点：资源的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源的获取难度资源的可转移性

有形资源：财务，组织，实物，人力无形资源：技术，关系，声誉 6. 能力分析：企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，即分配资源

的效率。包括，管理能力，财务能力，综合能力，整合能力，学习和创新能力。 7. 核心专长：一是独特竞争优势，企业竞争优势的独特性决定了竞争优势的价值性和稀缺

性；二是可持续的竞争优势，竞争优势的可持续性来源于竞争优势的模仿成本和不可代替性。

8. SWOT分析模型核心思想：是通过对企业外部环境和内部条件的分析，明确企业可利

用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合起来，形成企业的不同战略措施。

9. SWOT分析的基本步骤：分析企业内部的优势和劣势

分析企业面临的外部机会与威胁产生四中可能的应对策略

第四章

1. 企业的愿景：以最简明的语言陈述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标

核心内容：确立企业的长期价值取向和远期的价值追求。

对企业未来要达到的远期目标做一个生动形象的描述。

作用：首先是为了促进沟通，其次是为了赢得认同和支持，最后是为了寻求监督 2. 企业的宗旨陈述性质：是企业长期承诺和价值驱动型战略的另一种更正式、专业、全面

和具体的表达和传播形式；一个使企业区别于其他同类企业的关于企业使用的陈述，对企业存在理由的表述。宗旨陈述(包括战略意图) 需要经过董事会认真讨论和正式批准,具有高度的权威性。对内是高管制定其他层次战略的根本要求；对外是企业与各相关利益者沟通的最基础、可靠的文本。表达形式：既能够体现行业特点,又能够体现个性;既全面又突出重点；既取舍清晰又留有余地。 3. 编制、公布宗旨陈述的作用：

针对外部相关利益者,希望用更正式的方式赢得其认同、理解、支持、监督和约束。

针对企业内部成员（尤其战略管理者）, 促进内部形成共识；提供有效使用和分配资源的依据;创造一致的节奏和良好环境;提供制定目标和战略的依据；为成员理解、监督企业战略决策提供依据。

4. 宗旨陈述的主要内容：企业的经营目的，企业的经营范围，企业的经营方式，需要建立

和强化竞争优势的关键领域，企业对利益相关团体的承诺，企业愿景

5. 企业的目标：是企业在实施愿景与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果。 6. 有效的战略目标要求：依据合理，结构合理，方法合理性

7. 影响愿景、宗旨和目标制定有效性的因素：公司治理，利益相关团体，商业道德，文化

背景

第五章

1. 经营级战略性质和特点：业务层或竞争战略，为了在特定行业或市场经营中发挥现有竞

争优势，为顾客创造最大价值，并建立新的竞争优势，所采取的一系列重大竞争性决策和行动（需考虑特定行业或市场中的竞争对手），以平衡地实现利润与市场占有率最大化，最终使企业持续获得高于行业平均水平的收益。

2. 经营级战略的适用范围：单一行业或者业务的法人企业；

多元化经营企业中负责某种行业经营的子公司或者非独

立的事业部

3. 公司级战略与经营级战略的区别：关键看进入的产品/行业，或市场/地区差异是否巨大，

是否需要实施不同的战略。

4. 基本定位战略：市场广泛市场狭窄差异优势差异领先差异聚集成本优势成本领先成本聚集

定位——企业在行业竞争格局上的一种相对位置（静态）；以及为获得、保持该位置而建立、发挥竞争优势的过程（动态）。

 目标市场选择  顾客诉求选择

 价值创造活动组合或商业模式选择

5. 成本领先战略：顾客诉求的选择：标准化产品，可接受的产品特征，低价格

建立成本优势的主要领域：高效低成本的物流设施，生产工艺设备，销

售，研发，服务

价值创造活动组合的特点：成本领先优势的可持续性：对手需要时间模仿，令对手难以接受的低价

格，投资代替品，低成本消化原材料成本

成本领先定位的风险：技术变化，对手模仿，忽视顾客偏好

6. 差异领先战略：

顾客诉求的选择：独特的产品和服务，高价格高质量高标准，消费者特

殊的感受，快速创新

建立差异优势的主要领域：研究市场和消费者，新营销概念，全面质量管理，提高

研发性能，

价值创造活动组合的特点

成本/差异领先优势的可持续性：差异化产品难以模仿，忠诚度减少品牌转换，高

利润消化原材料成本。

差异领先定位的风险：顾客认为独特性不再重要或成本过高，对手模仿，销售难以

扩大

7. 独特性定位战略：

赫尔模型

选择独特的顾客诉求：独特性需求的顾客数量多，稳定，目标市场可接触把握设计独特的产品或服务：企业能够在产品或服务的设计上打破低成本和高差异之间

的对立和取舍，从低成本和高差异两个方面重构产品或服务的价值曲线，既满足顾客的独特诉求，又能够保证实现企业的盈利目标。

建立独特的价值创造体系：为了独特性的产品和服务，需要重新设计价值链，以低

成本和差异化满足顾客，实现价值最大化

保持取舍和持续创新：发现、满足和保持独特的目标市场，以满足顾客诉求代替低

成本和高差异之间的简单取舍；针对独特的目标市场、独特的产品与服务设计、独特的价值创造体系、资源整合和管理模式匹配之间所形成的核心竞争力。

8. 有效实施独特性战略的关键：

9. 广义的动态竞争包括三个层次的含义：动态竞争：是指企业在越来越动态的经营环境下竞争。经营环境的动态化正在越来越明显地从外部威胁着企业竞争优势的可保持性。竞争互动的动态化：是指企业之间多点的快速互动的趋势越来越明显，竞争对手之间的博弈、学习、模仿和创新已经导致企业竞争优势的发挥和保持受到了威胁。

竞争动力学：是指创新和速度正在代替规模而成为企业竞争优势的主要来源。 10. 狭义的动态竞争定义：“在特定行业内，某个（某些）企业采取的一系列竞争行动，引

起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程”。

11. 动态竞争的特点：高强度高速度，对手之间的战略互动明显加快，先动优势和竞争优势

都是暂时的，竞争战略的有效性需要预测对手反应和改变需求

12. 动态竞争与行业竞争战略演化：行业竞争演化阶段 4 3 2 1 竞争优势来源寡头垄断独占市场时间/技术管理的有效性、效率相应的战略行业与市场控制阻止进入先动与创新低成本或者高差异 13. 互动中进攻与反击的战略选择

明确竞争互动的动因：了解竞争的态势，预测竞争互动的结果，分析自己的资源和能力选择竞争对手：分析互动双方的市场和产品共同性，资源相似性

分析先动与跟进者的优势和劣势：先动者优势，跟进者优势，先动者与跟进者优势的转化

预测竞争对手反应：竞争行为的性质，参与者的声誉，市场和产品依赖度，资源的可利用度

了解竞争互动中关键成功因素：质量是基本条件，规模具有相互矛盾的作用，速度具有重要作用，创新能保持竞争优势。

第六章

1. 公司级战略：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和

行动。

主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性子公司组合管理的经济效益要大于它们作为企业经济效益的简单相加（1+1>2）。

2. 公司级战略的主体：总部/集团公司/总公司/母公司/控股公司等

主要特征为：行业/市场多元化经营

产权连接的组织；

一般具有母子公司的结构；

具有集团的认同感和整体意识；主要从事实业或者产业经营

具有双重委托-代理关系：股东-总部；总部-子公司

3. 公司总部价值创造方式：投资中心，资产管理中心，组合管理中心 4. 公司的三个层次战略：公司级战略，经营级战略，职能级战略 5. 行业组合战略：为了实现组合效益最大化，多元化企业总部需要根据内外部环境以及变

化趋势，建立并保持适当的行业组合。包括：组合的构成，资源整合方式，组合调整凡事，资源配置方式。 6. 组合管理模式：为了实现组合优势和组合效益最大化，多元化企业总部需要根据发挥行

业组合效益的需要，建立匹配的组合管理模式。包括：高管的精神图，组织结构，集分权关系，激励机制，控制机制 7. 组合优势或哺育优势：多元化企业总部在决定行业组合战略决策的时候，按市场基础观，

主要基于外部发展机会的大小；按资源基础观，主要基于企业内部的资源（尤其组织性资源）。综合两种观点，行业组合战略与组合管理模式的匹配构成了多元化企业总部竞争优势的主要来源，而建立、发挥和保持组合优势（或者被称为哺育优势）就成为公司级战略的决策重点。

8. 公司级战略管理的基本思维模式：评价行业组合战略合理性，评价组合管理模式的合理

性，评价组合优势，根据上述判断去采取相应战略去建立发挥组合优势。 9. 多元化的类型：

相关多元化战略——通过进入具有实质性相关的行业实现增长目的。性相关：所进入的行业之间存在着某种可以共享的相关性，如纵向多元化或共享型相关多元化。

非性相关：所进入的行业不存在可以全部共享的相关性。

不相关多元化战略——通过进入不具有实质性相关的行业实现增长目的。 10. 多元化组合的程度：低度多元化，中度多元化，高度多元化 11. 企业实施多元化战略的动因可以从政治学、社会学等多学科加以解释，但最主要和基本

的还是经济学。无论是相关多元化还是不相关多元化战略，只要能让企业所有事业部增加收入降低成本，就能体现出多元化战略的价值。

12. 纵向多元化（纵向一体化）指企业通过自己建立或者并购方式，将与主业相关的价值创

造活动纳入企业边界的行为。

如果企业的纵向多元化更靠近产业链的起点，即更接近原材料供应商，则其采取的是后向一体化战略。

如果企业的纵向多元化更靠近产业链的终点，即更接近终端消费者，则其采取的是前向一体化战略。

优点：克服市场不完善性的安排，降低交易成本控制产业链上重要的资源和能力

通过内部整合，防止技术和重要信息外泄缺点：牺牲规模经济，单位生产成本较高增加代理成本与控制成本灵活性较差，退出成本较高降低技术创新和应变能力

13. 共享型相关多元化是指企业的各个业务之间在投入、生产技术、分销渠道或者客户等方

面均存在广泛的协同与共享。优点：范围经济和规模经济效益

核心专长的传递和提升增加市场竞争力和影响力

缺点：难以选择具有协同和共享效益的行业协同和共享需较高成本增加管理难度

核心专长优势可能被过分分摊 14. 不相关多元化

优点：财务资源的优化配置实现收益的增加和风险控制发挥财务杠杆作用

外部资本市场不完善时，可发挥内部资本市场配置的作用利用并购和重组，提高企业投资收益和资产运营效率降低系统风险税收优势

缺点：可能引发债务危机

企业内部资本市场效率低资本运作和重组效益降低削弱核心专长 15. 多元化与经济效益的关系

绩效多元化程度

单一业务或主导业务

16. 企业多元化的动因：

刺激因素：意味着企业的内外部环境出现某种变化，可能是机会也可能是威胁，经理对于是否追求这种刺激具有选择权；

动机:做出多元化决策还依赖于经理人是否具有追求刺激的动机或目的，甚至当内外部环境中不存在多元化的刺激因素时，管理者出于自身利益考虑也会做出多元化的战略选择，而这一动机与刺激因素和支持性资源都无关。支持性资源：公司有了多元化动力后，还必须拥有一些必要的资源才能使多元化在经济上具有可行性。