管理学案例

案例一

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

问题1：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?

问题2：他应该如何更好地实施目标管理?

1、刘总的做法违背了目标制定的流程，目标制定是从下往上逐步形成的，最后通过公司最高管理层会议决议目标是否合理与通过；最后才由上而下下达目标任务；

2、在管理学中成功的定义是目标加沟通。因此，我们在制定目标的时候，必须要进行充分的沟通与分析，让所有的部门，所有的人员参与进来制定目标，并明确目标责任制，把奖罚相结合，这样才能更好的实施目标管理。用生活中一句话来形容：树上有一个苹果，如果我架梯子还摘不到的话，我可能就会选择放异。所以，我们在制定目标的时候要注意几个要素：1、可实现的；2、可衡量的；3、有时间界限的。

案例二

多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。 三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。乔刚不担心生意受损，只是很惋惜失去了一位好朋友。另一个问题是，乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长，他已经不认识许多员工，也无法直接指挥仓库的运营。他任命两位公司元老为仓库的业务经理，但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。他甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且，公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得。这一切使业务经理左右为难，一方面他们对乔刚非常忠诚、不愿争权，另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。 最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重。第一，一位重要的客户打电话抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资，表示今后不再合作；第二，几个优秀员工同时提交了辞呈；第三，会计汇报说公司的营业额和利润出现了明显下降。

请回答： 1、乔刚遇到了哪些组织行为管理问题? 2、金光公司的问题有无普遍性?为什么? 3、作为领导，当你的企业出现何种症状时，你就该授权了？

1. 决策、集权、权力、实现高绩效的领导与管理、通过工作设计和目标设定管理绩效、行为绩效管理、有效的领导过程伟大的领导者的风格、行为和技能。这些组织行为管理都有涉及到

2 .金光公司所反映出来的问题在我国市场经济发展到目前阶段还是存在一定的普遍性的。这首先与我国两年多年农业经济环境下形成的经营思维有关，与一千年来以家庭为单位的小手工、小作坊生产、经营习惯有关，最重要的是反映了改革开放三十年以来市场经济发展程度仍不够高、市场开放性程度有限的问题。最高经营决策权人仍如同小商人亲自管理生产销售过程中的一切环节，通过人际关系为其产品找销路，这充分反映出两千多年中国人情社会的烙印

案例三：

规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表面上看，这座水坝给埃及人带来的廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一些列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！

1．阿斯旺水坝的决策属于什么类型的决策？为什么？

2．及阿斯旺水坝的决策给我们提供了什么启示？

1. 不确定型决策（可以结合案例回答，关键字要包括是根据决策后果判断的类型）

2.只要涉及到决策的选优标准只要达到足够满意、正面效果大于负面效果可酌情给分

提示：现实中的决策往往是多目标决策，人们在做出决策时对于决策的结果究竟要达到什么样的预定目标的认识往往与价值判断有关，任何决策方案在带来实现目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。

案例四：

亨利已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。

一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利是在迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一的早上，亨利找到了人事部主任爱德华，问他自己听说的事是不是真的？爱德华带有歉意的说确有这么回事。但他试图解释公司的处境；“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑惑。

1． 本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑？为什么？

2． 你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。

3． 你认为公司应当对亨利采取些什么措施？

1．亨利变得不满，工作动力会减少，工作积极性降低;过程型激励理论中的公平理论可以解释亨利的困惑，公平理论认为职工被激励的程度不仅受其所得绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。亨利将他的收入和相类似职工的收入比较，结果是不公平的，产生了不公平感，影响了他积极性的发挥。

2．不会，使亨利产生不公平感的根本原因没有得到解决。可发挥，酌情给分。

3．可以对亨利进行公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：使大家认识到的绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。可发挥

案例五：

朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到资金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的资金也要到年终才能定下来。人们说她是“被高度激发了”，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开“奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。

请问：就以上的资料，管理咨询专家为什么会得出这个结论？

三个方面：

1、朱彬将李兰提拔为销售经理，目的在于，李兰是最好的推销员，希望她能在经理的岗位上将其成功经验传导给手下员工，提高整个部门的业绩。

2、李兰个人是个好的推销员，但却并不一定具备领导的能力与觉悟，且个人生活方面的原因，需要每月都能得到支付生活费用的奖金，销售经理按年领取奖金显然不能让她应付日常生活并产生领导的意愿。

3、员工希望能得到李兰的指点和磋商，但是李兰因为上述的原因既不具备领导的能力也不具备领导的意愿。

案例六：

联合邮包服务公司雇员了十五万员工，平均每天将900万包裹送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运输、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天去送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

问题1： 本案例主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？

科学管理理论 泰罗

问题2： 这一管理理论主要有哪些内容？

（1）制定科学的作业方法；

（2）科学的选择和培训工人；

（3）实行有差别的计件工资制；

（4）将计划职能和执行职能分开；

（5）实行职能工长制；

（6）在管理上实行例外原则。

问题3： 你如何评价这一管理理论？

一、科学管理理论的贡献

泰勒的科学管理理论是管理思想发展史上的一个里程碑，它是使管理成为科学的一次质的飞跃。作为一个较为完整的管理思想体系，科学管理理论对人类社会的发展做出了自己独特的贡献。

1．科学管理理论的创立者弗雷德里克?泰勒是一位西方古典管理思想发展的集大成者，他把整个19世纪在英、美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套思想，使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，称之为科学管理。”

2．科学管理理论在管理哲学上取得了重要的突破，泰勒堪称为管理哲学大师。

3．泰勒将科学引入管理领域，提高了管理理论的科学性。泰勒等人做了大量的科学试验，并在此基础上提出了系统的理论和一整套的方法措施，为管理理论的系统形成奠定了基础。从本质上讲，科学管理理论突破了工业以来一直延续的传统的经验管理方法，是将人从小农意识、小生产的思维方式转变为现代社会化大工业生产的思维方式的一场。

4．科学管理理论提出的有科学依据的作业管理、管理者同工人之间的职能分工、劳资双方的心理等，为作业方法和作业定额提供了客观依据，使得劳资双方有可能通过提高劳动生产率、扩大生产成果来协调双方的利害关系，从而推动了生产力的发展，劳动生产率有了大幅度的提高。

5．科学管理运动加强了社会公众对消除浪费和提高效率的关心，促进了经营管理的科学研究，其后的运筹学、成本核算、准时生产制等，都是在科学管理理论的启发下产生的。

二、科学管理理论的局限性

科学管理理论的一个基本的假设就是，人是“经济人”。在泰勒和他的追随者看来，人最为关心的是自己的经济利益，企业家的目的是获取最大限度的利润，工人的目的是获取最大限度的工资收入，只要使人获得经济利益，他就愿意配合管理者挖掘出他自身最大的潜能。这种人性假设是片面的，因为人的动机是多方面的，既有经济动机，也有许多社会和心理方面的动机。同时，这也是资产阶级特有的剥削性所在。

尽管泰勒的科学管理理论存在局限性，但有一点是没有疑问的，泰勒确实是管理思想演进过程中一个重要时代的领路人，正如丹尼尔?雷恩所说：“科学管理反映了时代精神，科学管理为今后的发展铺下了光明大道”。

案例七：

一位业务人员和他的公司有签定各项工作合约，按照规定他拿到了相应的销售提成。当然在这一年走南闯北的酸甜苦辣没有人会了解，为了销售公司的产品付出多少的牺牲也不会有人知道，也没有人关心。当他在财务会计那里拿完应得的销售提成的同时，又向老板递上了一份辞职报告。老板非常惊讶，我该给的钱一分钱没少，说话是算数的啊。为什么会辞职呢？人往高处走，水往低处流。当老板问他为啥要离开公司时，这位业务人员回答他是，我通过一年来的操作市场，我己经学到了丰富的销售与市场的管理经验，为公司销售了几百万的产品，同时公司也给了我相应的报酬。

但是现在有一家我认为非常好的公司，要我去做经理，因为我现在完全可以操作了，我相信我会做的很好，因为那个公司非常有前程，而且薪金也比现在高。所以我选择辞职。一个对公司业务流程非常熟悉的业务人员离开对公司来说是个损失，可怕的是他手

头有一批忠实可靠的客户也随他一起加入了对手的竞争行列。一位优秀的业务人员经过一年来市场一线的锻炼，对公司来说是个宝贵的人才资源。由于公司的管理失策，让其流失，为对手培训人才，这是管理者最愚蠢的，也是最失败的。这位老板悔之晚矣！

如何才能留住优秀的业务人员呢？

一：事业留人

职业生涯计划是业务人员进入企业之后，根据具体个人的条件和知识背景情况，由员工和管理者一起探讨的。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长，一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让业务人员为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。好的职业规划对销售人员有着重要作用。在这方面我们应该向大的公司学习。例如：美国微软公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因为公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中祥细列出员工进入公司开始，一级一级向上发展的所有可选择职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验，包适相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之处就对今后的职业发展心中有数，目标明确。

二：感情留人

现代的企业对人的管理是核心，尤其是对业务人员的管理，因为业务人员流动性大，他们长期在外，企业不能对他们象放出去的小鸟，不管不问。要经常与他们保持联系，加强交流，要了解业务人员在外的困难和苦衷，比如他们在外的衣食住行，口袋里有没有钱等等，尽可能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，却能体现企业管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，用真情留住业务人员。

三：职务留人

国人骨子里根深蒂固的官本位，使业绩突出的销售人员总是不断产生升职的念头，业务人员想升主管，主管想当经理。所以对业绩突出的人员“封爵”，给他们荣誉和表扬。如：企业设立销售精英，金牌销售，销售大王等称号，鼓励大家学习，优秀的经理给他们加个总字，也未尝不可。

四：待遇留人

金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才，留住人才的“硬件”。越有能力和销售经验的人员，他们获得报酬也应当越高。薪金是人才的价值，是业务人员发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定业务人员留与否的唯一因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。一套有效的薪资系统可以不断激励业务人员工作积极性，创造好的业绩。比如薪资用80-20理论，奖励20%优秀的业务人员，60%中间的让他们有着压力，而剩下的20%差的销售人员应给予辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。留住优秀的业务人员，使企业的销售工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业做出更大的贡献。

案例八：

张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司的电话炒股票。

公司对这些问题都没有采取有效的控制管理，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政人员在没有什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。张正认为，要改变公司的面貌，就一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，就需要制定出一个综合控制计划。请问：为了改变公司的面貌，这个综合控制计划应包括哪几方面内容？在实施过程中又会遇到什么样的问题？

首先公司应当建立完善的管理体系（设置公司组织机构，明确部门职责、确立工作流程，识别和确认公司过程控制等），识别和确认公司过程控制以后，制定过程控制文件（其中预算控制过程、人员使用、任用控制过程等，是公司所有过程控制中的一部分）。在执行过程控制经常会出现的问题：

1、过程控制文件没能做到：全面具体、严密闭合，而且可操作性差；

2、没有建立有效的检查机制；

3、没有建立考核机制，或有考核也不能到位；

4、领导不重视，尤其是第一把手等。

案例九：

根据调令，A前往B公司担任经理。在交时，前任经理特意对领导班子中的一位下手的情况作了详细介绍，说这为副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，

要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前信经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。

后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现管这位副手确实很有个性，如：自尊性很强，人很正直，对工作很有主见也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。

请问：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？

经过对课本中的案例进行分析，发现这位副手是属于会做又愿意做的类型，属于成熟型，那么为了充分调动其积极性，又能实现有效的管理，A应该采用授权式的领导方式即低工作——低关系。只给他明确的目标和工作要求，有他自己自我控制和完成。通过为他设置富有挑战性的目标和鼓励他完成这些任务来管理他。只要他能按照要求完成目标，她就有权自主决定做什么。

当然与此同时，A也应该设立自己的威信。职权和威信是领导者之所以可是实现有效现领导的基础。威信包括专长方面威信和品质方面的威信。A可以通过以下几种方式来施加他自己的威信：

1、通过合法的请求

2、通过奖励等辅助方式

3、通过惩罚性方式

4、通过恰当的说明方式

5、通过本人的个性方式

6、通过鼓励号召的方式

7、通过对信息情报进行控制大的方式