目前企业招聘过程中存在的常见问题

目前企业招聘过程中存在的常见问题

最近在工作过程中，接触了不少的人员，大大小小的各种各样类型的人才都有，

一 是找不到合适的人

就是说很多岗位现在通过常规渠道，想要找到合适的人并不容易，网上投递的合适的简历越来越少，即使搜索简历，合适的人也不多。好不容易找到一个合适的人，电话过去，人家很可能对我们自己的企业和岗位不感兴趣，搞得我们很有“热脸贴冷屁股”的感觉。招聘过去是“千军易得，一将难求”，现在变成了 “一将难求，千军也难求”。企业过去招普工并不困难，现在连招普工都变得很困难了。过去发一个招聘广告招10个普工，可能有30人来应聘，现在招10个普工，可能只有8个人来应聘。不要说在小城市这样，就是在广州、深圳、上海、北京这样的大城市也是这样。大家都感到人才难求，都不知道怎么办。

二 好不容易找到一个人，很快就流失

很多企业都有这种情况，特别是中小企业，好不容易请来一个人才，用人部门和HR部门都很高兴，认为这样终于可以喘一口气了。但是好事不长久，新人还没有过试用期，就迅速辞职离开公司，去了条件更好的公司。搞得我们的招聘人员很有竹篮打水一场空的感觉。据笔者了解，很多企业新人在试用期的流失率能达到30%以上，就是说招聘100个人，三个月内就有30人会主动离职，还不包括一些不合适被公司辞退的人。这样，企业招聘的很多精力和资源都被浪费了。

三 面试爽约的比例很高

很多招聘专员都经常遇到这种情况，打了十个电话约人来面试，人家在电话里也答应会来，但是到了面试的时候，真正来的人不到一半。笔者所在的公司也有这种情况，有一次，招聘前台，招聘专员约了十个女孩子来面试，最终来公司的只有两个人，而且面试结果发现这两个都不是很合适。很多招聘人员都抱怨人才不讲诚信，答应了来却不来，真的是不是这样呢？

四 合格的人才和专业技术人才越来越难找

人才和研发技术人才是直接为企业创造财富的人才，在今天变得越来越稀缺。过去企业要找销售人才并不困难，但是时过境迁，即使在一线大城市，各大企业发现要找到合适的销售人才越来越困难，过去一年销售人才的招聘完成率能达到90%，现在可能只能达到80%。而且有不断降低的趋势。研发技术人才也是这样，很多小城市的HR都说招聘研发人才很困难，但是在深圳等一线城市，这个问题同样存在。我有很多Q群里，就看到很多同行签名里都挂着“急招XX名技术精英”的信息，让大家都觉得很有同感。

五 高级人才请不来

随着经济的不断发展，各个企业对于独挡一面的高级人才需求越来越大，猎头公司的生意也越来越好。企业好不容易找到一个高级人才，各方面面试以后都很满意，但是到了最后，企业满足不了人才的条件，最终谈不成，招聘以失败告终。这种情况越来越普遍，人才的要价越来越高，过去要10万请的一个人才，现在要20-30万才能请来。所以，当老板的压力是越来越大了，企业的利润本来就有限，因为产品没有独特性，又不能随便涨价，基础产品和原材料价格越来越高，劳动力成本也越来越高，高级人才的工资就不能随

便涨，但是高级人才的待遇要求却越来越高，所以高级人才的招聘变得越来越困难。

企业在招聘过程中的问题还远远不止这些，但是从统计的结果看主要集中在以上五个方面。形成这些问题的原因在哪里，如何解决呢？我们在下面的系列文章中会逐一分析解答。

几次三番，在中国，戴尔中国数位高管另投竞争对手。这绝不是偶然。自2005年底阿梅里奥转投联想，到时下符标榜“回归”惠普，在这场惠普、戴尔、联想PC三巨头“三角战”的背后，我们已经接收到了一个重要信号：戴尔的直接模式已经成功跨越了最初的“水土不服”并被众多中国消费大众认可，竞争对手意欲借助戴尔直销模式的操作高手，剑指戴尔的直接领域。

这是一个觉醒中的市场。而这个在众多PC厂商对欧美市场失去信心后，表现出强劲生命力的年轻市场，同样要求其领域的大牌玩家时刻警醒着。此时，戴尔应战的策略是进行“产业升级”，并率先在中国做出了行动：控制成本，提升服务，扩展消费产品线构成了戴尔2.0的核心内容。

而需要指出的是，戴尔在全球市场上亦面临着重大挑战。其连续几个季度以来在业绩增长上的颓势已经让华尔街呼声一片。但即便面对公司总部连续数季度“业绩不能实现预期”，戴尔中国仍然能在本地市场白热化的竞争中，保持较为理想的增长速度。去年，戴尔在国内的电脑出货量位列第三，收入占全行业的20%.戴尔中国在上一财年的营业收入增长了26%.经过整整8年的持续努力，戴尔在中国市场的位置远远高于同样时间内在美国所取得的地位。

是什么样的决策在促成这一结果？是什么样的团队在执行着这样的策略？这由衷地吸

引我们去走近中国区“背后的戴尔”，探究在其高业绩背后，到底有着怎样的应战策略，以及怎样的“操盘手”和执行能力。在对戴尔中国直接模式以及背后的人力资源供给模式进行分析后，我们得出这样的结论：

就如戴尔在供应链管理上的优秀表现一样，戴尔进入中国市场以来在建设人才供应链上所做的积累，让戴尔在高管“离职门”中非但不恐慌，反而表现出了应有的自然与镇定，并连创绩效神话。反映敏捷、适应性强，能让各方利益协调一致，这正是戴尔中国人才供应链的不同之处。

戴尔变了

PC企业对直接模式的争夺，已经演化为对掌握丰富的直接模式操作技能和经验的人才的抢夺上，这亦是新兴市场抛给众多企业的一个严峻考验。要在未来的竞争中保持主动地位，戴尔还需在诸多人力资源层面进行有力部署。这才是取胜的关键。

数月来，很多人都发现戴尔变了。

其变化源于戴尔中国近期做出了几个颇具意味的动作。

其中，最为令人关注的是，在“戴尔直通车”英文博客开通9个月后，“戴尔直通车”中文博客开始面向广大中国消费者开通，成为业界首家开设中文企业博客的IT厂商。“看来戴尔重视中国客户的确是有行动的。”有网友在博客中如此留言。

“企业设置博客以更好地与消费者沟通，这在国内并不稀罕，戴尔之所以引起这么大的关注，在于人们还对其直接模式保持着兴奋度。在戴尔，他们也绝不是为了赶时髦，这

是他们为更加贴近中国用户而搭建的桥梁。”某社会经济学家分析。

这一判断在戴尔直通车站长Jacqui Zhou那里得到了验证：“虽然戴尔的顾客人数呈几何式增长，但我们与顾客直接交流的信念没有改变，借助今天的科技和通讯技术，我们之间的交流将变得更加快捷与简便。”

紧接着，在“戴尔直通车”中文博客开通的第二天，迈克。戴尔开始了他极具温情的访华行动。迈克。戴尔亦对中文博客发表了看法，“目前，全世界有1/5的人以汉语为母语，随着戴尔公司在全球范围内客户数量的持续扩展，我们将以数字平台为基础，同越来越多的用户以他们所习惯的语言进行交流。”

在迈克-戴尔访华期间，他曾与中国员工有过长达一小时的长谈。“一再强调变化的迈克。戴尔，此行并没有举起大刀，而是温和地传达着他的理念。”有媒体如此评论。此外，迈克。戴尔还亲自发布了一款价格为2599元的PC新品，“虽然我们也有很多高端的产品，例如专为游戏者设计的XPS 710，但我们也希望满足即将成为电脑用户的下一个10亿人群的需求。”

戴尔中国的变化不仅如此。4月2日，戴尔中国的第三个体验中心在天津落地。该中心展示了戴尔Inspiron笔记本、Dimension台式电脑和针对游戏玩家的XPS系列在内的最新产品，包括前不久刚推出的专门针对中国市场的EC280电脑。

纵使戴尔有那么优秀的销售和市场人员在中国市场“传经布道”，纵使中国已有1.37亿网民可以成为戴尔的潜在客户，却仍有那么多人习惯于在商场“一手交钱，一手交货”。“时至今日，虽然很多个人消费者比较容易接受新鲜事物，但他们对只能通过电话或网络订购产品和先打款后领货的购买方式，仍然心存疑虑，因此，会有一部分人放弃他们所中

意的戴尔产品。”某测评网站编辑说。

戴尔客户体验中心设立的目的正原于此。中心负责人表示，用户可以在体验中心亲身感受戴尔的产品，享受戴尔工作人员对戴尔产品、服务的讲解。

与戴尔在国内的其他两家体验中心一样，该中心同样“没有库存”，用户如欲购买产品仍需拨打戴尔800电话或到戴尔网站订购。据悉，戴尔中国计划今年的每个季度都将新开2～3家体验中心，预计到今年年底，戴尔在中国的体验中心总数将达到10个。

无独有偶。最近戴尔中国网页的变化也引起了消费者的关注。“我感觉现在戴尔的网页更清晰，指向更明确，我能很快找到我要的产品。”某电脑发烧友表示。

诚然，戴尔中国近期所做的改变不止这些。但我们能明显地感觉到，这一系列动作的最终指向只有一个，那就是戴尔更加重视中国市场，他们正在基于中国市场的特殊性，在产品策略和市场渠道营销方式上作最大程度地本地化偏移。

从表象来看，戴尔在中国市场上的这些变化，促成的最直接的结果就是拉近了戴尔与消费者的距离，使其品牌形象更加人性化、更加贴近客户。从长期来看，这正是戴尔2.0策略在中国市场上发挥的作用，其结果必然会促使戴尔争取更多个人消费市场份额。

“变化”前夜

“戴尔为什么要变？因为市场在变。”这是一句再简单不过的话语，但对于在中国有着近8年的发展历程的戴尔来说，却意味深刻。

90年代末，戴尔给懵懂中的中国IT市场带来一场另类。其另类的重要标志就是

“直接模式”。

大学本科毕业的Tom Zhang是第一批进入戴尔在厦门的生产及客户服务中心工作的销售人员。Tom Zhang早就留意过戴尔，不过那时戴尔的概念还只是几年前灯箱广告里被音译的德尔电脑。“当时，戴尔的直销体系对于国内市场十分陌生，所以在完成任务之前还必须先给客户做思想上的破冰。”

“在西方，销售人员一般都是通过与顾客进行直接沟通实现交易的，而中国的客户不希望得到这些服务，他们更希望能得到简单的回答，例如戴尔的产品与其他产品相比有何优点，价格是否合适等。”意思凯咨询（北京）有限公司（ASK）总经理白迈克表示，当初戴尔中国对众多像Tom Zhang这样的销售人员的培训，也颇费一番心思。

戴尔的标准化是建立在成熟市场基础之上的，这种早已在美国市场上运用得炉火纯青的直接模式，被当时的中国老百姓简单地理解为直销。但即便如此，在短短不到8年的时间里，戴尔一面用其服务理念和实践向广大中国客户解释什么叫直接模式，一面厉兵秣马在以企业客户为主的市场跑马圈地，用其直接模式下的诸多优势，打动了现业已占其70%收入来源的大公司客户。

戴尔直接模式在中国的成功不但打消了戴尔进入中国之初预言家们的疑虑，也同样惊醒了竞争对手。

在最初，当戴尔带着“零库存”、“以信息代替库存”的全新理念登陆中国，并以此夺下联想等国内PC企业乏力企及的多数大型企业用户这块蛋糕时，国内本土PC企业就开始警觉起来。一样警觉起来的，还有曾以“销售就是卖库存”的大生产方式来定义市场的杨元庆。虽然，联想在全国拥有3000家以上高质量的分销商，其行销网络能覆盖到三四

级城市，甚至更低，但联想还是探索性地打出了第一张牌，那就是与部分分销商合作，为客户量身定做PC产品。

很显然，联想早在几年前就已经发出信号，挑战戴尔所擅长的直销领域。而随着近两年内戴尔数位高管流入联想，这场战争几乎演化到了白热化程度。外界“联想偷师戴尔”的猜测，把征战的焦点直接引向直销与分销模式上的对垒。

在此方面，惠普虽然敛其锋芒，但亦通过战略层面的调整与跟进，达到了个人消费客户与大企业客户业务的平衡。“在服务方面，惠普的优势大于竞争对手，惠普一直在进行着供应链的整合和服务的个性化深耕。”惠普中国的一位副总裁说。

无疑，随着这部分大客户市场增速逐渐放缓，中小企业用户已成为新业务争夺的重点。时下中国PC市场争夺战已经进一步升级，并进入一个全新的阶段。

虽然早在2001年戴尔就开始进军个人消费领域，想让那些数量庞大的“85%的家庭用得起家用电脑”，以缩小各层级市场间的“数字鸿沟”。但戴尔公司表示，与已把在个人消费市场领域运作得十分纯熟的一线PC厂商相比，在此方面戴尔做得还是不够“坚决”。迈克。戴尔本人也表示过“对于个人消费者业务，我认为大幅缩减规模是一个失误。”

“反应迅速”、“知错就改”是戴尔为业界称道的美德。戴尔中国区总裁刘峻岭上任以来，做得最多的事就是深入三四级市场，甚至更低层级市场进行实地考察。显然，深挖低端用户领域市场，戴尔已经做出了更实质性的行动。“我欣喜地发现，信息化技术在中国正在经历高速发展，目前城乡等新兴市场逐渐成为信息化技术增长的重点市场。”这在戴尔中国近期推出的针对第一次电脑用户的EC280中得到佐证。

经过一些列尝试后，成绩显而易见，有数据显示，戴尔今年的个人消费类台式机的出货量比上一年同期增长了102.9%.

值得关注的是，在戴尔中国如上诸多“更加贴近中国本地个人消费者客户”的行动中，我们能看到，戴尔“百变”的背后还有一点始终没变，那就是对直接模式的坚持。

直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。目前看来，虽然这种模式仍面临诸多挑战，但在“对客户价值独特的理解与把握”上却是其他营销方式难以企及的。这也是竞争对手相互采用该种方式的重要原因。

但其实，戴尔的直销模式学起来却不那么容易。

有专家指出，戴尔组织架构是直接模式下的框架，所谓罗马不是一天建成的，各PC企业在引入直销模式时必须在包括架构重组等多个方面动刀，这显然难度很大。此外，直接模式还需要物流、配套和信誉度等多个要素密切配合。

然而，目前看来，在国内市场上，PC企业对直接模式的争夺，已经演化为对掌握丰富的直接模式操作技能和经验的人才的抢夺上，这亦是新兴市场抛给众多企业的一个严峻考验，并且时下戴尔已经受到了此方面的严峻考验。要在未来的竞争中保持主动地位，戴尔还需在诸多人力资源层面进行有力部署。这才是取胜的关键。

我的绩效管理思考

5/6 员工晋级

5/6.1 部门主管准备晋升资料

员工的职位晋升，一般分为几种情况：一是年度晋升，主要考虑年度考核结果出来后，在12下旬办理；二是半年度晋升，主要考虑半年度考核结果出来后，在6月下旬统一办理；三是日常晋升，符合晋升资格；四是试用期满经考核符合晋升资格。

在实践中，往往有两种做法：

1． 员工向主管提出书面升职申请，附上员工的自评报告，然后报批。

2． 员工的主管提出书面升职申请，并附上自己的意见，然后报批。

这两种做法，虽各有优点，个人还是赞成第二种做法。

案例：

某公司研发部部助理工程师李英近段时间一直很不高兴，因为主管让其到人力资源部拿

一张《员工职位晋升表》填好后交给主管，同时写一份自评报告，并再三叮嘱，一定要写出成绩，要为李英加升职还要加工资，拟晋升为研发部副主管。李英填好表格并认真写了自评报告，主管并在上面签了意见“同意晋升李英为研发部副主管”。李英拿着自己的《员工职位申请表》到了分管副总那里，分管副总接过资料并告知李英，需要研究一下。过了一个多月了，升职没有信息，到底是出了什么问题呢？李英想来想去，工作积极性受到打击，最后认为升职无望，提出了辞职申请。

点评：

本案例中，研发部主管在处理李英的职位晋升问题上非常不成熟，表现在：（1）要晋升李英为副主管，事先没有与分管副总通气。（2）对公司的员工晋升流程不一定十分了解。（3）不宜让李英自己拿着职位晋升资料去“跑官”。

当李英到人力资源部去索取《员工职位晋升表》时，应该按流程来完成，《员工职位晋升表》应由员工主管来拿，而非员工本人。

本不应李英来做的事，应由李英的主管负责，但由于操作不当，导致李英对公司产生了误解。

因此，员工的晋升资料应由其主管进行准备。

（1）若是试用期满职位晋升，需要准备：《员工职位晋升表》、《员工试用期鉴定报告》、《员工试用期工作成绩》等。

（2）若是半年考核或年度考核晋升，需要准备：《员工职位晋升表》、《员工考核表》、《员工绩效计合约》、《员工绩效计划改进表》、书面员工考核结果等。

（3）若是日常晋升，需要准备：员工特别贡献报告等。

毁掉员工评估的十种方式

对于那些接受年度绩效评估的员工来说，评估会议是一件大事，从字面上来说是一年一度的大事。对于那些负责评估很多员工的老板或经理们来说，提供绩效评估可以像任何

事情，但是绝对不能……

自满可以导致犯简单的错误——这些简单的错误可以极大地影响员工们的动机和表现。

以下是毁掉员工评估的十种方式，以及如何避免类似事情发生的方法：

1. 要求员工对自己进行评估。要求员工进行自我评估是一个“双输”的提议。一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估都会感觉她自己把工作做得很好，为什么你还要让她自己评估，还是你懒得去亲自评估。一个表现不好的员工可能并不会把自己评估的很差，这就将一个建设性的讨论变成了一个争论。自我评估听起来像是有“总结性”的但却是对时间的一种浪费。永远不要要求员工进行正式的自我评估，也永远不要要求员工在会议期间进行非正式的自我评估。

2. 提出你不能用例子支持的问题。做一个关于表现不佳的一般陈述，几乎每一个员工都会要求给出具体的例子来说明。如果没有具体的例子支持，你的观点就是失败的。永远不要大概地谈及某一问题或某一领域需要改进而不给出可以支持你的结论的例子。事实和数据是必不可少的。

3. 讨论人格特质，尤其是负面的人格特质。你可以说：“你的态度很好”。（没有人会反对积极的评论）而不是说“你的态度不佳”，主要关注性格而不是表现。或许员工确实是态度不佳；如果是这样，就列举出一些导致这一结果的具体行为。永远要关注行为，而不是性格。

4. 主要关注近期的事情。评估的时间范围越长，这样的事情就越是可能发生。即使过

去一整年里我曾经完成很多大事，但几乎我收到的评估都是关于我过去最近几个月所做的事情。关注近期表现，员工们很自然地就会抓住规律“哦，评估的日期就要到了，是该开始认真工作的时候了”。保存记录、做笔记，并确保评估可以反映出整个时间段的表现。

5. 过高估计“激励”的作用。一些人认为员工不会辜负评估。（如果告诉她，她工作做得很好，或许会给她激励，让她觉得她应该开始努力做好工作了。）评估应该准确地放映出表现。找到其它激励的方法，而不是让员工因为评估而自我膨胀。

6. 与其他员工相比较。即使是事实，你也不可以这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的”。而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较。再比较也都是不公平的，而且通常会制造出一种难过的情绪，培养出不健康的竞争。只拿员工的表现与绩效标准比较；如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。

7. 问临时性的问题。评估应该是双向的对话，对吗？所以你需要问员工问题来引起对话，对吗？当然是这样，但是并不是问一些愚蠢的问题。不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题。也不要问关于如何提高业务的建议，把这些问题留在其它时间再问。员工评估是员工们“自己的时间”。评估应该只集中在员工身上，因此问他们是否有什么问题，是否需要帮助，是否有正确的工具来进行工作等等。简而言之，问出一些你可以帮助他们获得成功的方式。（毕竟，这是你的首要职能。）

8. 回答你不能回答或不应该回答的问题。当你进行一项评估时，你很容易感觉自己是无所不知的。你并不是无所不知。如果你没有评估所需要的信息，那么就说出来，之后再继续跟进。如果你不应该谈论某些事情，就不要谈论。随着开放式的谈话继续进行，人们很容易透漏出一些敏感或机密的信息。诚实对待员工表现，并且到此为止。不管有多大的

诱惑，都不要在此时去信赖别人和分享信息。

9. 承诺你不能实现的事情。良好的的绩效考核评估评估过去并着眼未来。通过各种途径分享发展和改进计划，但是要记住当你说“可能”的时候，员工通常听到的是“肯定”。要管理预期：如果你不确定你能否达到目标，就不要说或者强调成功，潜在的机会只是一个机会。如果一个潜在的机会最后没有奏效，要让员工们知道并解释原因。

10. 忽略先前的评估。你还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗？当然你不记得，但是员工记得。使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子。讨论同一机会会让员工感觉你是在敷衍他们的职业发展。会后做记录，并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。记住绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分，并不是一次很容易被遗忘的一次性事件，因为即使你忘记了自己所说的话，员工们却永远不会忘记。

傻瓜手册——企业文化的落实

这是完全、彻底、绝对不可以接受的）这不，Tom又说英语了，看样子他很生气，后果会很严重。

Tom是从CF公司全球总部来的Coach（教练），他是第三代华裔，会说普通话和广东话。CF的Coach其实是督导，在各大区跑来跑去指导营运，更重要的职责是监督各地区总部的工作。他们直接向全球董事会汇报，被大家称为“锦衣卫”，各大区的CEO都要让他们三分，如果被他们参一本后果真的很严重。

Tom平常都是说普通话，偶尔和的同事说说广东话，他如果喝多了，或者一激动，就会说英语。不过这次，Tom说英语肯定不是因为喝多了——这个平常总是笑眯眯的家伙

突然表情变得平静，看来真的遇见了什么让他觉得难以容忍的事情。

这不，刚刚从分公司的招聘会上回来，一进到咨询公司，Tom就召集所有的HR开会，并让所有在总部的老总都参加。他说在招聘会上，见到了两件ridiculous， horrible， and completely unbelievable（滑稽的、可怕的、令人难以置信的）的事，一家分公司的HR用手指着来应聘的大学生说：你每天早上几点钟起床？你最多一餐能吃几两饭？夏天的大太阳下面，你能不能跑完3000米？另一家分公司的HR让十几个大学生并排站好，然后挨个说雇用他们的理由，听完之后，当场用手指着说，你、你、还有你留下，其他人淘汰。

Tom说他当时是强压怒火，满脸堆笑地问这两个家伙，如此“特别”面试方法是从哪里学来的。

第一个家伙还挺得意，说这些问题都是他自己发明的，可以考察求职者吃苦耐劳的精神。

第二个家伙说他是学HR专业的，这种面试方法叫集体面试，可以大大地提高面试效率，同时还可以考察求职者的竞争意识，这个不知死活的家伙还建议在全公司推广他的面试方法。

“为什么会发生这种事？他们有没有经过培训？为什么如此重要的事，HR居然会‘自创’方法？我只走了两家公司，就发现了如此匪夷所思的事情，其他公司的情况是不是也一样？什么时候能保证类似的事件不会再发生？我需要一个明确的答复，在此之前，我强烈建议停止中国区全部的招聘活动。”

锦衣卫的“强烈建议”其实就是死命令，大家都明白事态的严重性，大中国区的CEO

当场表示，the first thing in the morning，第二天早上九点钟给出一个明确的报告。Tom说好，明天早上我直接来会议室和大家见面，然后笑眯眯地出门了。等Tom一走，CEO马上说，通知所有分公司马上停止招聘活动，重新开始的时间另行通知，十一点钟吴用来我办公室把事情说清楚，下午四点钟把报告交给我，然后CEO也心事重重地出门了。

求才vs.求职

留下来的是负责HR的VP吴用和整个HR团队。

吴用首先发言：大家能不能理解这件事有多严重？这严重违反了企业文化的原则，我们的第一信条是respect people（尊重人），第二条是customer satisfaction（顾客满意），这样的面试近似侮辱，简直就是在选奴隶，是绝对不能容忍的；每个应聘的人都是我们的顾客或者是潜在顾客，这样做是在扼杀顾客满意度，是绝对不能容忍的。这一段公司的发展实在是太快了，大家都很辛苦，但还是赶不上公司的发展速度，全部的责任由我来承担，我们先说一说什么时候这种情况不会再发生？

宋江说我们总共7个人，如果每个分公司的招聘都要监控恐怕做不到，我看还是把分公司的HR召集过来做培训。

晁盖说，培训之后他们还是有可能自创一套方法，我们能拿他们怎么办？不监控肯定不行。我觉得还是要严肃处理，把那两个HR开除，而且通报整个中国区，让大家都知道事关重大。

宋江说，整个中国区的招聘都停了，大家肯定知道事态的严重性了，关键还是监控，如果监控不好，开除了两个，会冒出来20个。

吴用说，还是先把Tom要的报告尽快写出来，要不然，首先被开除的恐怕是我们哦。吴用一句话提醒了大家，中午就要口头汇报，下午四点要出报告，明天一大早，连CEO都要交作业，这一份报告拴住了一串人。

第一个问题，为什么会发生这种事。第一个原因是培训没有跟上，这也怪公司太有名了，CF的HR随便跳个槽就可当HR主管和经理，连招聘HR都来不及，更不要说培训了；第二个原因是公司发展太快了，所有的岗位都缺人，很多HR来自其他公司，把原来公司的做法也带过来了；第三个原因是公司的招聘号召力实在是太强大了，加上集中招聘，应聘者简直是人山人海，的确需要效率更高的面试办法。

最根本的原因是企业文化停留在口号上，没有形成信念，更没有落实到工作行为上；这与文化的影响有关，吴用补充说，按中国传统文化的理解，招聘是选拔人才，面试人被称为招聘官或者是主考官，既然是个“官”，自然就要show off his power and knowledge（炫耀一下权力和知识），而不会去show his charity（表现爱心）。

晁盖说，Tom对原因不是很关心，那两个HR要不要开除他更加不关心，他关心的是类似的情况还会不会发生，分析原因是为了找到解决问题的办法，文化的影响肯定是有的，但我们不至于把传统文化都改掉吧。

宋江说，为什么不能改？不符合人性的文化一定要改掉，这应该是怎么改的问题，而不是要不要改的问题。我觉得先要让所有参加面试的人统一思想、统一观念、统一认识，面试的过程应该理解为是企业在“求才”，而不是应聘者在“求职”。

晁盖说，这些观点很好，我们现在关键的问题是如何来做，我提三点建议：

1.所有分公司的总经理和HR经理集中培训，越快越好；

2.尽快写一本面试手册，把面试的全部过程都规范化；

3.所有面试人员在参与面试之前一定要接受培训，由分公司的总经理亲自做观念的讲解，由HR做具体的操作培训。如果有任何一个没有培训记录的人员参与了面试，由分公司总经理承担责任。

吴用说，这些建议很好，我们也别再讨论了，我决定就按这个方案执行，再增加两条：一是建议把招聘初试费用的90%纳入公关费用或广告费用，既然我们的招聘号召力这么强，干脆就把初试理解为公关行为；二是通知各分公司，今后咨询公司会派人到各分公司去应聘，如果发现面试过程不符合流程，书面警告分公司的总经理。别总是我们被“锦衣”卫盯着，我们自己也可以是“锦衣卫”。晁盖到我办公室去，我们马上开始起草报告，宋江先准备培训的内容，其他人分头查一下各分公司的HR档案、培训记录、培训内容和各分公司最近一次的招聘过程，下午两点我们在会议室碰头，报告通过之后，我们再做下一步的工作，现在散会。

筷子现象

报告被通过了，Tom只写一个事件陈述报告给董事会，没有做责任分析。这个事件被理解为环境、系统和流程带来的结果，并不是某个人的责任，报告的重点是企业文化在中国区域所遇到的冲突，同时提醒董事会关注企业文化在中国区域的落实。Tom认为那两个不知死活的HR也不需要处理，因为他们根本就没有意识到这种行为违反了企业信念，不知者不怪，就算今后有了手册，也应该像法律一样，适用不追溯既往的原则。

在聊天的时候，Tom说他不理解，为什么类似情况在其他区域没有，而在中国区是走一家看一家。吴用问Tom，你最近还有没有练习用筷子。Tom说有啊，只是还不熟练。Tom是标准的banana，皮是黄的，里面是白的，表面看是个中国人，但思维方式和生活方式是西化的，来中国之前没用过筷子，来了之后，因为出门很不方便，才开始练习的。

吴用说，如果是中国人，在你这个年龄还要学用筷子就很不可思议，因为用筷子是中国文化当中最习以为常的现象，每个人都会，如此习以为常的事情肯定没必要再提。同样的道理，对应聘者表示应有的尊敬，在现代企业当中也是习以为常的事，相当于用筷子，肯定没有必要再提。你看到这些现象觉得匪夷所思，就像中国人看到你不会用筷子一样匪夷所思。很多由社会文化确定的基础思维和基础习惯，企业不可能再来规范，但是在不同的文化环境当中，基础思维和基础习惯是不同的，由此而引起的文化冲突也是巨大的。

Tom对筷子的比喻非常认同，他来中国区作教练之后，tolerance大大地提高了，很多不可思议的情况，他现在都有点见怪不怪了，例如在会议当中，他发现大家总是在讨论这件事应该是谁的责任，而不是如何来解决问题，而且很多人说话根本就听不懂他在说什么，例如统一认识、加强管理、苦练内功之类的话，这几句话他听得最多，所以感触也最深。

他说，如果没有标准的定义，认识怎么可能统一呢？管理是应该加强，但是管理是什么，连统一的定义都没有，加强什么？如何加强？光说一句加强管理，说了和没说是一样的。苦练内功也是模糊表述，内功是什么，先要有一个标准的定义，在沟通中才能不产生歧义。我觉得中国区咨询公司不仅要尽快做手册，还要编一个基础概念的小册子，对基础概念也要给出标准的定义，例如管理、领导、任务、工作、职位、职责、能力、营销、顾客价值等等，要不然真的没办法沟通。我看过一家分公司的职位说明书，那份文件对职位的“权力”做出了定义，我看了以后很奇怪，明明都是责任和义务，为什么会被理解为“权

力”？Duty的本意是债务，是与职位对应的义务，根本就不是什么Power，父母抚养孩子是做父母的义务，哪里是什么权力啊。这种匪夷所思的现象实在是太多了，我现在理解了，应该都是“筷子现象”。

傻瓜手册

面试手册的初稿两天后出来了，封面是一个HR的笑脸和一句话：Show CHARITY； Don''t SHOW OFF power and knowledge. 前言对招聘活动做了一个定义：招聘活动不仅仅是选择未来的同事，同时是受关注程度最高的公共关系活动，是企业形象的集中展示，是企业文化的具体表现，每位候选人都可以成为我们的顾客和投资人。手册共分为7个部分：

第一部分是招聘广告的格式、发布媒体的选择和招聘广告的范例。

第二部分是简历筛选办法、落选通知和面试通知的格式和范例。

第三部分是面试环境的布置，等候区的安排、指示牌、其他所需物品、候选人座位的椅子、朝向、与提问人的距离都写得清清楚楚。

第四部分是面试小组的人选组成，面试小组不少于三人，提问人坐在中间，提问人的年龄不能小于候选人。面试小组成员事先要培训并通过模拟考核，面试时穿正式的职业装。

第五部分是面试过程，写得很详细：候选人进入面试房间后，面试人应该站起来与候选人握手，握手要有力，面带微笑看着候选人的眼睛。提问人在握手时说的话是：X先生/女士，感谢您对我们招聘信息的关注，同时感谢您来参加面试，请问您是在哪里看到我们

的招聘广告的？请候选人坐下之后，说第二句话：接下来我们就开始正式的面试提问，请问您准备好了吗？面试结束后，面试小组成员全体起立，一一与候选人握手，提问人说：X先生/女士，再一次感谢您对我们工作的支持，我们会在两天之内给您答复，很高兴认识您，祝您愉快。

第六部分是面试提问，第一个问题：请您用两分钟的时间做一个简短的自我介绍，第二个问题是您的老师和同学（原来的上级和同事）分别是如何评价您的。最后一个问题：我们正式的面试问题已经问完了，请问您有什么要问我的。这一部分详细写明了各个职级的面试问题，最主要的篇幅是各个职位的考察方向，以及每个问题的考察方向和评分标准。

第七部分是面试的原则：第一个原则是尊敬，提问人在面试过程中始终保持微笑，看着候选人的眼睛，并以点头和语气词回应候选人的表述，每个面试过程不能少于20分钟。第二个原则是公平，要以相同的表情、相同的语气，对所有候选人问一样的问题。第三个原则是专业，所有问题要有明确的考察方向，不能随意发挥，所有面试都要有完整的评分记录。

手册的用词也很注意，为了防止“官本位”，手册中没有采用常见的“面试官、主考官”之类的词汇，而是用“面试人、提问人”，也没有出现“求职者”，用的是“候选人”。

手册经模拟、调整，最终定稿之后，发给了各分公司。大家对这个手册的反应都非常好，只要认识字，花两个小时把手册看一遍，任何人都表现得很像专业的 HR，手册就应该是这个样子的。有了手册之后，面试提问变成了体力活，连续几天，以同样的微笑，向所有人问同样的问题，还真是体力活。各分公司亲和力强的、有点白头发的同事，一听说又要请他做面试的提问人就怕，说这种事只要会说普通话、点头、微笑、嗯哼就可以了，傻瓜都会，千万别再找我了，连续几天保持相同的微笑，笑肌都痉挛了，还不算工伤，一

点都不好玩，再也不玩了。

问题再现

面试手册出来了，但问题也出来了，每一种解决问题的方案本身就是问题。如果每一个具体的工作行为都需要手册来规范，手册会变得浩如烟海，编制手册的工作量也会大得惊人，这样的成本不是每个企业都能承受的，有没有更好的方法来做呢？很多企业并没有手册，市场业绩也不见得就差多少，手册是不是每个企业都需要呢？很多员工没有工具性的阅读习惯，手册和概念定义连看都看不下去，这种困难如何来克服呢？企业的保密制度事实上是形同虚设，如果竞争对手也拿到了手册，如何保持核心的竞争优势呢？手册所传递出来的管理思想，不见得每位员工都会认同，这种观念上的差异如何来调整呢？

‖本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

背景资料

CF集团是著名的连锁零售企业，中国区的组织结构由投资、管理和营运三大部分组成。投资的总部在北京，负责国内独资和合资企业的投资管理，对外的名称是CF集团北京代表处；管理总部在上海，负责各地独资和合资公司的管理支持，同时也是中国区的行政总部，对外的名称是CF商业咨询公司；营运是由全国各地的独资或合资的超市和物流配送中心组成。在本刊7月号案例《基因进化：HR是怎样炼成的》文章中，也涉及到了CF公司的内容。

----针对上述案例，管理专家各抒己见----

招聘切勿舍本逐末

在外行眼里，企业招聘工作绝对是操作层面的事儿，唯一有点儿“技术含量”的就是“面试”，但也是可以依照《傻瓜手册》的步骤和规范进行操作的“体力劳动”。而作为从事人力资源工作的内行来说，“招聘”绝不是“行为规范”或“注意事项”能够涵盖的，它是企业人才获取策略的体现，是需要进行策略性规划并有一定技能要求的“智力活动”。换句话说，以企业人才策略为导向的招聘才是这项工作存在的根本意义所在。

第一，“招聘”这个看似操作层面的事儿怎么会跟策略规划挂上钩呢？我们知道，人才策略源于业务目标。业务发展战略和阶段性的目标为我们的人才招聘提出了时间要求、数量要求和质量要求。有效的招聘工作往往始于制定企业的人才获取策略，依据战略部署分析企业需要具备的核心竞争力，设置并梳理组织结构和岗位布局，定义人员能力素质要求，并制定吸引人才和甄选人才的途径和方法。招聘计划的执行正是人才获取策略的具体实施。

第二，有了策略性的规划，“招聘”工作需要特别技能才能有效实现吗？招聘工作当中最有“技术含量”的工作的确是在“面试”环节，并且有成效的面试还需要使用一些测评手段和技巧，以便对候选人进行甄选。当然，企业可以针对不同岗位，视资源情况采取不同的评估方法，比如“行为基础面试法”就是企业比较常用的新人招募方法。它是“以过去的行为来预测未来的行为”，据此推断出候选人是否具备某项能力。而人才测评方法则需要具备专业的技能，否则测评的效度会大打折扣，这些专业技能是可以通过培训掌握的。

回到本案例，制定《傻瓜手册》的目的是希望在企业内杜绝那些五花八门的“面试方法”，使招聘步入规范化的轨道。出发点是好的，然而，我们看到《傻瓜手册》呈现的是

实施层面的步骤和行为要求，只是表象；而五花八门的“面试方法”暴露出的是企业缺乏对招聘策略的统一规划，这才是根本。因此，《傻瓜手册》只是“治标”，而未“治本”。

企业必须使招募人员“知其然还要知其所以然”，让他们了解以业务目标为核心的人才策略和规划，选才标准和选才手段，并提供必要的培训提高“面试技巧”。这样才能使招募工作真正规范并有成效。

当然，《傻瓜手册》也有其积极的意义。它将面试活动与企业形象推广相联系。这一点是很多企业欠缺的。在现代激烈的人才竞争环境下，已经超出了“人才选择”的范畴，而代之以“人才获取”的概念。企业往往不再是守株待兔式的等人才上门进行“选择”，而要主动出击吸引和获得人才。因此，面试活动除了“招募合适的人才”外，还是“企业形象展示”的窗口。面试者和面试过程往往折射着企业的文化理念，是使企业在人才市场上获得良好口碑的重要环节。而反过来，好的企业口碑对吸引人才的加入大有裨益。但无论如何，招募工作毕竟不能等同于公关宣传，如果将招募工作的重心放在企业形象推广上，而不是以人才获取策略为基础，那就是舍本逐末了。

王少晖，华信惠悦咨询公司上海分公司副总经理暨首席顾问

避免从一个极端走向另外一个极端

CF公司中存在的企业文化问题很典型，快速发展的公司，机构越来越庞大，层级越来越多，观念也越来越复杂，大家在忙碌的同时，逐渐忘记了这个公司应该有的基本的文化准则。80%的企业都会把“尊重人”、“顾客满意”作为企业文化的核心，但真正能做到的，恐怕还不到20%.

总的来看，CF公司的企业文化必须要解决以下两个问题：

第一，CF真实的文化是什么？应该是什么？我们需要重新审视CF文化的核心到底是什么，究竟它现实的文化和应该的文化是什么。其实CF的文化核心并不是“尊重人”，我们不是说CF公司不要去尊重人，而是企业文化跟行业和公司业务模式有很大的关系，作为全球连锁零售企业，最关键的是标准化和规范化，需要的是雷厉风行的作风。正如黄光裕所说：“2万人的公司，关键是如何把高层下达的命令，准确无误又及时地传递到基层每一个员工，并且得到不折不扣地执行。” 让大象学会跳舞，这才是CF公司最需要的文化特质，所以说虽然CF公司提出了“尊重人”和“顾客满意”，但公司真正的文化是“执行力”和“规范化”，这也支持了CF公司能够维系自己的快速发展和现有规模。另外，“锦衣卫”发现问题后，可以立刻命令中国区所有招聘业务暂停并马上拿出改善办法，而且中国区也马上就出台了非常详细的文件和操作步骤，这足以说明了CF公司真实的文化是“执行力”和“规范化”。

第二，要避免从一个极端走向另外一个极端。CF公司的企业文化从最初的极端—随意性导致不尊重人，又走向了另外一个极端——高度规范化导致形式主义。应该说CF公司的文化里是有“尊重人”的内容的，所以TOM才会如此生气，但之所以形成了中国区“不尊重人”的文化，的确跟中国人才招聘市场有很大的关系，“僧多肉少”，应聘者很多，公司的挑选余地很大，又缺乏企业文化的明确要求，所以招聘人员就逐渐按自己的理解来行事，而忽略了公司文化的要求。确切地说，也的确不能全怪那两位“不知死活”的招聘人员，因为不知者不怪，公司对企业文化的重视程度和培训都不够，所以才造成了企业文化混乱的局面。

CF公司极强的执行能力可以让它迅速出台规范化的行为规范文件，但是这样疾风骤雨式的措施只能让大家去机械地接受，而没有从内心认同为什么要“尊重人”，缺乏深入的

企业文化培训只能让员工把《面试手册》作为一个没有生命力和情感的标准或者流程，而不会发自内心去“点头和微笑”，实际上对于应聘者来说，他们是受到了另外一种“不尊重”，长期来看，CF公司的招聘人员很可能很快就把《面试手册》中的要求束之高阁，不过他们不会那么傻，他们会“聪明”地应付领导的检查，那么CF公司“不尊重人”的文化非但没有根本改变，很可能制度的权威性还会受到挑战和弱化，让制度流于形式。

要避免这种现象的发生，CF公司要重新审视公司的文化核心，进行清晰定位，确定核心的价值观念，并开展广泛的讨论和培训，要让文化深入每一个员工的内心，让大家理解并认同企业的文化，这样才能形成适合CF公司的具有强大竞争力的企业文化。

韦华伟，北京新华信正略钧策管理咨询公司咨询顾问

要让文化落地，并且“入乡随俗”

曾在电视台看到这么一个镜头，记者采访一个成功的企业家，“如果有客户投诉您企业产品，您的员工会如何处理？”当时企业家这样回答：“我不知道我的员工会如何处理，但有一点必须肯定的是：我的员工一定会以客户最满意的方式来处理。”后来他解释说客户满意是公司倡导的核心价值观，并且已经落成生根成为员工的行为规范，每时每刻地影响每个员工的行为。

如案例中《傻瓜手册》不可能规定企业经营管理所有行为，当手册没有作规定时关键靠公司文化在影响和约束员工的行为。案例所反映的核心问题也就是CF集团企业文化还没有在中国落地的问题。

所谓企业文化的落地，就是企业文化的价值观通过一系列手段内化为企业和企业人的

经营管理行为和习惯，形成一种特定的企业氛围，即使不必通过规章制度也同样约束员工行为的过程。显然CF集团企业文化还没有在中国区落地，CF公司的第一信条是respect people（尊重人），第二条是customer satisfaction（顾客满意），而案例中的面试近似侮辱，简直就是在选奴隶，而不是把每个应聘的人当作CF公司的顾客或者是潜在顾客，这样做是与CF的信条是相违背的。值得庆幸的是其实“锦衣卫”的职责很大部分也就是充当CF公司文化落地使者，肩负着企业文化在中国区落实的使命。企业文化的落地是有工具遵循的，它通过组织硬环境的准备和氛围软环境的营造，运用一系列具体措施将价值观传播、推进，最后深入人心，内化为企业与企业人的行为和习惯。《傻瓜手册》可以理解为CF公司企业文化落地的一个工具而已，观念指导行为，同样行为也可以改变观念，《傻瓜手册》的使用可以影响HR的行为，行为多了变成HR的习惯，习惯的养成会成为 HR的个性，从而改变HR的观念，企业文化的落地也就是从“外”到“内”再从“内”到“外”的不断循环的过程。华为公司任正非说过引进一个制度时要让它先僵化、后固化、再优化，我想可以作为企业文化落地时的参考。

CF公司企业文化能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于CF公司核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度、有措施、可规范、可考核。比如在宝洁公司，“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。再比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。作为CF公司

也应对企业文化制度设计，通过企业文化制度的实施使CF公司信条落实到企业的行为上去，这样就不会出现案例中的问题。

当然对CF公司作为企业来讲，企业文化的落地还面临着跨文化背景的问题，也就是要解决企业文化落地时的“筷子现象”。CF公司企业文化落地时要考虑如何根植于中华民族文化的土壤之中，如果CF公司核心价值观与中华民族文化相违背，那么它根本就无法生存。无论是那一个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此CF公司的文化在中国区的落实要重点考虑如何“入乡随俗”问题。在这方面松下公司的案例可以给CF公司借鉴：松下在华的成功就是一个很好的例子。松下从一开始进入中国时就清醒地认识到，要想在中国取得成功，就必须扎根于中国，踏踏实实地从头干起。松下并没有把它在其他地区的成功经验直接搬过来套用，而是针对中国的实际情况和文化背景，力求松下企业文化与中国企业文化的融合和再发展，所以松下在投资的初期就确定了能够为中方员工所接受的企业目标，统一了认识。在经营管理过程中，松下的价值观、管理模式和企业精神也渐渐被中方员工所接受，并促使员工在工作中积极地推行它，这都对松下的发展起到了重要的推动作用。

温奕俏，广东某集团人力资源总监，企管顾问、经济师、人才测评师、培训讲师，曾任大型外资、三资、民营企业集团管理顾问、执行董事、副总经理、人力资源总监等职，2005年被评为“中国珠三角最具价值100名人力资源经理”人

“傻瓜手册”的两面性

任何事情所具备的两面性在这个案例中体现得非常明显：有一利必有一弊。有一句话叫做“好事不能叫你都碰上”，关键在于取舍的原则。有的企业制度制订得非常详细周到，看似完善但实际根本用不上；有的企业非常在意让员工在放松休闲状态下的创造性，可员

工的满意度并不高。

任何一个被放大夸张了的想法在企业实际管理中都会走形，必须要有能够平衡它的另外一个因素要同时存在并发挥作用，也就是要适度。Tom的做法就很聪明，抓住重点要结果，而不是处理未经过任何培训的招聘人员。这里的重点就是要让所有的管理人员都认识到企业是有行为规范要求的。不管是出于本意还是无意，Tom都起到了一个通过典型事件提醒大家要警惕的作用。

这个案例说明了两点：第一，不能单纯追求制度的完善，要讲求适度到位。企业经营管理涉及的细节非常之多，不可能停下手里的工作去制定每项工作流程的细节，毕竟企业是要靠业绩结果支撑发展的，越是庞大的公司越不能一叶障目，不能只顾追求单一方面的完善而忽略其他方面的配合。浩如烟海的制度和流程等同虚设，重点越多越没有重点。

在这个案例中，通过规范流程和制定工作手册取得的效果还有一个重要原因是企业有明确的价值观，那就是对人的尊重，亦即企业有清晰的方向和行为准则。有了这一点，只要在员工队伍中不断地进行宣传，特别是帮助管理人员深切体会并落实到行为中，依靠他们对企业行为准则的准确理解，并通过部分典型工作的流程规范，可以大大统一大家的认识。

80后怎么“玩”管理

80后的CEO，80后的HR总监，80后的员工团队，这群喜欢“恶搞”，喜欢BT的80后将“两年内上市”定为公司目标。面对这个愿景，他们该怎么“玩”管理？

“以人为本，让大家快乐工作。”“让做得好的人做得更好。”这些话语在泡泡网很

流行。泡泡网的“BT”墙上写满了BT的话语和“恶搞”的照片。泡泡网的每一个会议室都会随时更换新名字，现在用的是为迎合奥运所改的“练功房”、“拳击室”、“游泳馆”的新名……

这就是80后明星创业精英李想所率领的新新人类团队。对于这样一支平均年龄不到25岁的团队来说，泡泡网要实现“在两年之内达到上市标准，成为中国最大的垂直互动媒体集团”这个目标，他们显然太年轻。而“80后如何管好80后”这个话题对泡泡网来说，也无疑有些沉重。

“从上至下，从下而上，只要保持精神的一致和团队的和谐，形成一系列良性的连锁反应，这个目标就不难实现。”泡泡网总裁助理、人力资本部总监杜宏说。

作为80后生人，杜宏是本刊采访过最年轻的人力资源总监。他所表现出的职业素养，他的细致和得体，以及对人力资源工作的理解，都给人留下深刻印象。

而泡泡网自创立以来，始终保持100％以上增长的成绩，也让我们有理由对其抱有信心和期待。

没有“人力资源部”

《首席人才官》：泡泡网员工大多数为80后，他们身上体现出的最鲜明的特点是什么？这些特点给人力资源工作带来了哪些方面的挑战？

杜 宏：最鲜明的特点莫过于年轻人的活力与干劲，以及对待新鲜事物特有的方式。泡泡网最典型的特点是，泡泡网不是养老院，而是一个成长基地。一个希望到这里舒舒服服

挣钱养老的人是没有空间的，任何一个年轻人在这个团体里所感受到的都是一种向上的氛围。和同类型的网站相比，我们对年轻人的要求更高更严格，正因如此，才有了李想的“多付出5％，多回报200％”的理论。而正是这样一种严格的要求，使得每个人的着眼点更多是在于自己能获得什么，不仅是获得多少物质回报，更是获得成长和空间。他们是潜力股，他们所努力获得的是一种认可，一种对自身未来价值的播种，为了这样的目标，他们勤奋而兴奋。在泡泡网，员工以快乐为导向，他们热爱的是旅游、聚会、消费、出其不意的极度搞怪，以及强烈的自我实现。也正是这样，泡泡网会更容易获得快乐的元素和新鲜的空气。

这些特点给人力工作带来的挑战是我们需要创造出更符合80后员工价值期望的环境，以更大程度地激发他们的潜力与干劲，满足他们的自我实现。只有这样，才能将他们的全部潜能转化为团队的优势和胜势。

《首席人才官》：相对于60、70年代出生的人，80后员工可能会显得有些情绪化，对此，公司有哪些“情绪管理”方面的举措？

杜 宏：首先我们需要正确看待所谓的“情绪化”。80后一代相比60、70年代出生的人，成长的环境不一样，这造成了这个群体更加张扬的个性，这种骨子里的无所畏惧的气质，可能容易被理解为情绪化。

我们针对这个特点，更多地是通过一些潜移默化的方式去疏导，通过一些细碎的事情给大家合理宣泄情绪的渠道。比如，我们的员工区有一面“BT墙”，就像我们在泡泡网旗下的泡泡俱乐部社区所看到的那样，结合现在年轻人喜欢张扬自己，喜欢“BT”、恶搞的特点，每一两个月都会变换一些主题供大家“BT”，这使他们能很自然地就宣泄情绪。除了这种潜移默化的疏导，我们还会针对特定的人和事，采取很具体的沟通。

《首席人才官》：如果在其他公司，像你这个年龄的人可能仅做着最基本的事情，而你却做到了总监级别，这个职位对你意味着什么？

杜 宏：泡泡网没有人力资源部，只有人力资本部。之所以称之为人力资本部，是因为我们已经意识到在泡泡网这样的互联网企业，人已经成为了最重要的资本，而不仅仅是资源。

目前泡泡网的人力资本部负担了公司人力和行政两方面职能，我为这个部门制定的愿景是“为公司的健康、高速发展夯实根基，为员工与企业的成长、共赢贡献力量”。

现在已经有6个成员，按照人事管理、社保福利管理、招聘管理、培训管理、企业文化建设和行政管理等方向进行了分工。并且，我们很快还会有一位年龄比我大，经验丰富的人事经理加盟人力资源部，这将增强部门的实力。

我能在泡泡网全面负责人事工作，确实有些“传奇”和幸运。但确实也只有泡泡网这个企业敢提供这样的机会，这个机会被我碰到并把握了，我很幸运。

这个机会给我带来的挑战是非常大的，其中最深的感受莫过于责任的重大。在这个岗位上，我需要对自己所做出的判断负责。具体言之，人力资本管理的成本和收益很多都是的，而其产生的价值又恰恰大大超过很多有形的东西。在这个要求中，强烈的兴奋感和重大的责任感并存，并促使我必须认真对待我所说的每一句话，所写的每一行字，以及每一个想法和每一个决定。

从“情感管理”走向“理性管理”

《首席人才官》：你的老板以及你本人都是80后生人，作为公司中连接老板意志以及员工利益之间的纽带，人力资源部门在工作遇到的最大问题是什么？

杜 宏：任何一个企业的人力部门在工作中遇到的最大问题，可能就是寻找到一个最恰当的资方与劳方的平衡点，并保持这个天平的平衡。

对于泡泡网这个略显特殊的团体，80后员工们对自身价值和利益需求的理解更深一步，他们衡量自己的东西不会局限于“薪酬”这么简单，他们更想知道，自己在这样的环境中能得到什么。这个过程中，资方需要掌握相应的信息，人力部门则必然要倾听员工最真实的声音，最迅速反馈双方的需求与意愿，最适当地找到解决方案。

因此在过去的一段时间里，通过对企业相关情况的梳理，加大了在员工福利、培训等员工最关心的问题上的投入，并不断推动和改进。今后，除了继续加大相关的投入外，我们还会为每个个体如何在整个团队中体现更丰富的价值，创造更多条件。我们最终要实现的是企业和个人的双赢，是共同的成长，而不是把双方局限在一个简单薪资关系或者雇佣关系上。

《首席人才官》：泡泡网正在经历从“情感管理”走向理性管理的阶段，这个过程中人力资源工作遇到的问题有哪些？

杜 宏：泡泡网的文化不是“强制”出来的，而是靠一群从五湖四海走到一起来的兄弟姐妹们在慢慢磨合过程中，慢慢显现出来的。

公司的年轻人有着“初生牛犊不怕虎”的干劲，他们敢想敢干，他们经常做出一些非常让人惊讶的成绩。在工作上，一个或者几个“小年轻”，逼到对方的主帅 “出马”的事

情也时有发生。生活中，公司的年轻人们推崇自由的生活态度，他们没有过多的拘束，喜欢用很“搞”的方式对待生活。这给人力工作带来的好的方面是我们能有一个比较宽松和直接的沟通环境，但同时他们可能会相对比较自我，这就需要我们更好地去引导他们合理对待自我的心态，从而使得整个团队能在鲜明特色的基础上，走上更加职业化和专业化的道路。

《首席人才官》：从人力资源角度看，公司在管理上还有哪些不完善的地方？

杜 宏：如实说，泡泡网的管理还有很多有待进一步完善的地方。我们的管理理念和方法可能不一定是最先进的，但却是最符合公司发展所处阶段的实际情况的。这好比我们在进行城市拉力赛中对汽车的选择，我们会选用城市用车，而不是F1赛车。目前，我面临的最大挑战是现在泡泡网发展太快，员工数量不断增加，公司搬家半年来，新办公区又已经开始显得拥挤了，我们需要去面对和解决这个问题。

“有效沟通，快速行动”

《首席人才官》：“有效沟通，快速行动”是80后型公司的优势，泡泡网在高层与员工之间的沟通上都建立了哪些桥梁？

杜 宏：在泡泡网，沟通已经变成了随时随地的事情，与其说建立了桥梁，不如说泡泡网已经拥有一个相对立体的沟通模式。我们上班都采用了即时通讯的工作软件，你随时都能找到你需要沟通的人。当沟通的技术问题不存在问题时，我们的焦点会转移到沟通的质量和效率上来，我们要去建立的是一个坦诚、平等的沟通环境，在这里没有层级、没有面具。

至于团队建设活动，我们也跟进了很多，比如在去年我们引入了比较大规模的先进的团队建设培训，我们在企业文化建设上更加注重大家共同参与的感受，并且将相关的福利和对员工的关心向他们的家人扩展。企业在人员规模比较小的时候，团队的融合会相对比较容易，而随着企业的不断壮大，确实需要我们继续开拓更多更好的途径。

《首席人才官》：有人说，互联网价值观的基本内涵是“开放、自由、平等”，你怎么看？

杜 宏：一个“开放、自由、平等”的互联网将全世界的人联系到一起，但他们毕竟不用面对面朝夕相处。在泡泡网这个团队里，人很多，他们均来自不同的地域、说着不同的口音，更重要的是他们具有不同的性格、不同的处事方式，甚至不尽相同的价值取向。泡泡网提供的是一个大家共同认可的价值内涵，那就是更加“开放、自由、平等，以及包容”的环境，但同时，这个环境又是有着自己的方向和原则的。泡泡网的价值观是建立在一个一致的目标愿景之上的，它开放但不等于放开原则，它自由但不等于极度散漫，它平等但不等于顺从。

《首席人才官》：李想曾说他目前的困惑是“如何制定一个能够凝聚和感召更多人的企业愿景，更加有效地把高层的思想宣贯并且内化为员工行动指南”，对此，你怎么看？

杜 宏：首先，很多人把“愿景”理解为一个很缥缈的概念，其实不然，愿景确实会务虚一些，但是它决不是拿来“忽悠”人，拿来做企业“面子工程”的东西。我们必须充分考虑企业发展的实际状态，认真分析其成长轨迹，理性面对现有运营的态势，据此制定出一个符合企业发展实际的企业愿景。这个愿景应该具备的特点是：合理和明晰，可以一定程度量化，可以予以检视，可以达到。只有通过这样的程序，并具备这样的特点，企业愿景才可能真实、具体、让人信任。

至于如何更有效地将这样的思想宣贯并内化，简而言之，就是“层层分解，各负其责”八个字。我们的整个团队现在引入了名为“OGSM”的目标管理方法，通过这个方法，我们将企业的愿景逐步分解到高、中、基层，分解到每一个管理者和员工身上，他们各自会制定出支持到上一级的远期愿景的目标，而针对自己的愿景会分解出合理的阶段性目标，并制定出务实的策略去实现。同时，我们还会根据阶段性来进行衡量和改进，审视目标达成情况。通过这样的方法，我们确保了所有人的行动方向是一致的，行动步伐是稳健而有计划性的。

激励“优秀者中的佼佼者”

《首席人才官》：公司如何更加系统地考核每个部门？并给予员工激励？

杜 宏：首先，泡泡网通过创业数年来积累的经验，已有了一套针对不同部门、不同岗位的考量标 准，且较大程度地将之量化。而同时，又通过不断反馈和磨合，去改良这些标准，使其更加务实和有人情味，而不再是冷冰冰的数字。

对人的考核方面，我们最近刚刚在新入职员工中引入了一套试用期跟踪模式，将对这些员工的考核细化到每周的时间单位，其要点是更加注重多方的直接沟通。比如员工的直接上级必须要在相关的表格上明确体现工作任务，而员工要对自己完成工作的状况进行明确的解释说明和自评，上级则进行相应的评价，两者最终的考核分数必须是充分沟通、共同认可的。人力部门则及时审核、监控，如发现问题则立即沟通解决。而公司相关的高层也将适时参与监控过程，关注员工表现。整体下来，一个员工的考核就形成了个人、直接上级、人力部门直到高管的立体多层次模式。这种考核模式，在新员工中尝试成功后，将逐渐推广到所有员工中去。

员工激励是多层面的。泡泡网和很多公司一样，会采用很多常规的手段达到激励的目的，比如优秀员工的评选，优秀案例的通报和感谢等。但更注重的不仅是形式方面，而是怎样将这样的激励融入到泡泡网的各个角落和每个时间。也就是将员工当作伙伴和兄弟姐妹一样去关怀、鼓励，为他们喝彩。同时，在泡泡网的每一次重大变革中，我们都坚持一个理念——“让做得好的人做得更好”，这更是给优秀员工最有用的激励之一。

《首席人才官》：在泡泡网，什么是能够得到晋升的条件？

杜 宏：用一句话可以概括：你需要成为众多优秀者中的佼佼者。具体指标又可以分解为3个关键词：绩效、责任和影响力。泡泡网对任何一个员工的要求不是合格，而是优秀，这是整个企业成为优秀企业的根基。只有能够从优秀员工中成为佼佼者的，才可能带领一个优秀的团队创造更辉煌的成绩。衡量“佼佼者”的指标有3个：一是能创造优秀的绩效，二是能负起自己的责任，三是要有足够的影响力。当这3个指标层层递进，那这个“佼佼者”就会从众多优秀者中脱颖而出。

网络招聘，企业如何招到合适人才

企业和求职者之间是一个互相选择的关系，企业在选择自己想要的人才时，求职者也在选择自己满意的企业。那么，对于一个企业，什么才是求职者最看重的?

有研究机构做过一份调查显示，在求职者选择企业过程中，求职者最看中的企业指标分别为薪资福利(40%)、个人发展前景(29.33%)、公司前景(18.67%)、其他因素(5.33%)。

专家表示，企业在网络招聘的过程中，可以尽量着重企业自身在薪资福利和该职位发展前景上的描述，可以获得更多求职者的青睐。

同时招募人才的过程中，企业本身就成为一件“商品”，若要让“消费者”(即求职者)对商品产生兴趣，企业在招聘信息中必须考虑“商品”的五大要素：品牌、质量、价格、通路和口碑。即对于求职者来说，企业是否有知名度、职位要求是否符合求职者期望、薪资福利是否合理、上班地点是否和他人对该企业的评价如何，都是他们考虑的因素。

所以，企业希望招聘到合适的人才，必须先将自己介绍的清清楚楚。征才企业是否有知名度、其传递给求职者的信息是否正确、是否有吸引力，直接影响企业的招聘效益。

当然，如今的知名大企业，HR的品牌宣传意识已达到一个前所未有的高度。打开招聘网站，就可以看到铺天盖地的名企LOGO，就算不征才，也可以长年悬挂。这样的营销方式，却是有些过了。

相较于名企而言，还有不少传统产业的中、小企业，市场知名度相对较低，但他们同样需要优秀的人才为企业发展出力，往往与那些知名度较高的国际大公司而言，他们在网络上刊登职缺能够吸引到优秀简历的机会，要比大企业少很多。所以对于这些企业来说，更需要彻底暴露自己，求职者只有在对企业有充分了解的前提下，才会投递简历。

某些企业在招聘过程中，极度神秘，不愿意应聘者了解公司，也不愿意公开薪资福利待遇，但这些企业忽略了很重要的一点，现今网络极其发达，求职者通过各种平台同样能够了解到企业的各种情况，包括薪资福利待遇。与其这样，还不如用自己的声音，官方地、正式地告之求职者招聘方是什么样的企业，希望找寻什么样的人才。

那使用网络招聘征才的HR和企业管理者，该通过何种渠道合理且正确的曝光自己呢?

首先，招聘顾问建议，企业在填写“公司介绍”一栏时，多放些心思。尤其针对那些

中、小企业来说，这是一个非常好的让求职者了解自身的渠道。也许很多企业在征才时，非常注重对职位的描述，但往往忽视了“公司介绍”这一栏的作用，一般的HR会将已有的、针对客户端的企业介绍不管三七二十一统统贴上去，又或者只是写个两三行介绍敷衍了事。其实，这些细节可能都会让求职者觉得企业招人的诚意不够。

其实，在这一栏恰当表现公司的创设愿景、成立宗旨、重要里程碑、经营状况、过往绩效和未来的发展期许，都可以让求职者更加了解该公司的经营特色和企业文化是否符合自身需求。但也不要过于冗长，求职者可能会没有耐心看完全部。当然如果可以用多种介绍方式去吸引求职者，比如图片、博客等，那就更亲切了。

还有些企业喜欢在“公司介绍”一栏写出企业与众不同的特点和理念，比如一些特色的企业福利去吸引求职者，这样的成功征才的案例也不在少数。

曾经有一家刚成立不久的企业需要征才，他们在公司介绍中这样描述道：所有员工都有“董事长椅”可以坐。其实这个简单想法的背后，希望传达给求职者的信息是，这家公司对于员工的尊重和期许，表示公司是将员工放在一个非常重要的位置，并且这样的表达方式，会让员工觉得这是一家非常有创意和人性化的企业，主动应征的简历就会像雪花般飞来了。

其次，除了公司介绍之外，职位描述是否准确详细，也非常重要!比如求职者通常能够在很多企业的招聘职位中看到“储备干部”这一条。但很多人其实不了解它其中的含义。所以，如果企业在JD的部分有比较详细的描述，那求职者主动应征意愿就会提高。除了以上提到的这些因素，企业自身的口碑、薪资水平等状况也会是影响到求职者考虑是否应聘的重要条件，这必须要企业自身不断去改善。

所以说，要想赢得求职者的青睐，首先还要从企业自身下功

夫!