ＨＲＢＰ管理模式在企业应用中的误区及有效解决措施 ◆王 岩 （汉能控股集团，北京１００１０１） 【摘要】在当下，越来越多的企业开始设立ＨＲＢＰ岗位，有的企业 甚至为了凸显ＨＲＢＰ模式，把现有的人力资源各职能部门拆分得 七零八散，大部分企业把拥有ＨＲＢＰ岗，推行ＨＲＢＰ制作为人力资 源对于企业的重要性、人力资源工作专业性的重要标志，所以 系，没有对其进行明确的定位，这个企业的人力资源员工工作不严 谨，标准都不统一，很随便。相对于候选人，企业的ＨＲＢＰ还在做 着重复性的招聘工作，企业在招同一任职资格条件的岗位有５个 甚至１０个以上，造成资源、人力成本的极大浪费。 （三）无法真正的与业务相结合，事务性工作量增多 ＨＲＢＰ成为企业人力资源管理的“高大上”部分，各企业都竞相赶 时髦，照方抓药式进行ＨＲＢＰ管理制的推行，而实际推行操作过程 ＨＲＢＰ管理模式下的人力资源摆脱烦杂琐碎的基础人力资源 工作，有更多的时间和精力为业务部门提供服务，多数的ＨＲＢＰ融 中却出现了事倍功半，有的ＨＲＢＰ直接被业务部门投诉，企业才重 新对ＨＲＢＰ的定位及职能进行探讨和调整。 【关键词】ＨＲＢＰ；ＨＲＢＰ操作误区及改进；人力资源与业务相结合 所谓ＨＲＢＰ就是企业派驻到各业务部门的人力资源管理者， 他们负责根据业务部门的特殊环境及需求来进行招聘配置、绩效 管理、团队建设、人才发展及培养等人力资源管理的核心职能。我 国不论国有企业、外资企业、民营企业，在ＨＲＢＰ管理上存在一些 误区导致ＨＲＢＰ管理模式在企业人力资源管理中寸步难行。 一、ＨＲＢＰ管理模式在企业管理中存在的误区 （一）过分专注“战略”，忽视基础工作 许多ＨＲＢＰ从业者经常提到要用战略的眼光看待人力资源工 作，往往在实际工作中过于“超前”，动辄开始工作上来就制定３ 年及以上人力资源战略规划，其中涉及的业务部门人力资源政策 与企业现有的政策相冲突，造成ＨＲＢＰ与人力资源中心的员工在 工作上互相误解，而有的ＨＲＢＰ往往以自己从属于业务部门自居， 认为基础的工作就是应该由人力资源中心处理，ＨＲＢＰ不在此部 分分担经历，专心去钻研满足战略需要的业务部门的人力资源工 作，不愿听从人力资源中心的解释和建议，缺少了后方人力资源中 心的理解和支持，业务部门人力资源工作效率受到影响。 （二）ＨＲＢＰ与人力资源中心的工作冲突 有的实行ＨＲＢＰ管理模式的企业，虽然人力资源架构中存在 人力资源中心和ＨＲＢＰ业务线，这两个组织的工作职责和分工都 很明确，但实际工作中特别像招聘配置模块存在工作交叉，如果工 作职责未明确，会造成团队问的工作冲突。经常出现人力资源共 享中心招聘模块和ＨＲＢＰ因为应聘任职资格相似的岗位找到同一 个候选人，且都与候选人取得联系、安排面试，而且联系候选人的 信息均未有效地互相传达，还有的企业按产品类型划分成几个或 多个事业部各自独立工作，而事业部与事业部的业务类型或商业 模式有６０—７０％都是重合的，所招聘的岗位相完全相同，出现的几 个或多个ＨＲＢＰ在招聘＿Ｔ作中互相抢夺资源，在与候选人沟通中 得知已到公司下的某事业部应聘某岗位，继续让候选人应聘本事 业部的岗位，或者得知候选人已得到某事业部给予的ＯＦＦＥＲ后， 提高岗位薪酬以吸引候选人加入。 有的企业ＨＲＢＰ之间的“恶性竞争”演变到晚上十一点还在 跟候选人联系、发邮件，为了先于“对手”联系到目标候选人，候选 人在一段时间内接到同一个企业不同的人力资源员工与他联系， 不仅给候选人的印象是这个企业的人力资源工作人员都在加班， 其他岗位亦是如此，而且让他觉得多名企业人力资源员工与其联 入到业务的方式就是参加事业部的业务讨论会，到了最后成了事 业部总经理的秘书，每次业务会议时除了参与讨论，最重要的工作 是记录事业部总经理的工作部署，完成会议纪要，会后充当督办各 业务部门任务执行进度的角色，帮助他们完善工作总结、汇总数据 和信息后报送给事业部总经理，最后帮助其完成事业部的总结报 告。ＨＲＢＰ在事业部中的业务角色多为报告资料的起草者、归纳 者，不断地将各种表格统计提交给业务部门，收集后按照企业的流 程和标准要求进行加工整理，最后形成统一格式，所以ＨＲＢＰ并未 真正的与业务相结合，只是充当了业务部门与事业部领导总结报 告的二传手。 以上是企业中常见的ＨＲＢＰ失败的现象，当然ＨＲＢＰ也有一 肚子委屈，首先，普遍被提及是缺乏事业部领导的支持，只有事业 部最高层领导认可并给予工作支持，业务部门负责人自然对 ＨＲＢＰ推行的工作不再敷衍，ＨＲＢＰ才能在日常工作中的每一项政 策、每一项任务都能得到充分的执行；其次业务部门负责人对人力 资源工作的不理解、不配合，一方面埋怨ＨＲＢＰ在招聘环节推荐的 候选人不符合岗位要求，另一方面认为ＨＲＢＰ没有在员丁关系工 作上体现应有的价值，只是按部就班的提出培训需求，定期的部门 聚餐、拓展式的团队建设活动，但还是经常出现员工离职；第三，缺 乏人力资源中心的工作支持，ＨＲＢＰ在事业部的人力资源工作只 能执行人力资源中心制定的宏观政策、流程，ＨＲＢＰ虽然在事业部 人力资源工作处理上有灵活性，但在薪酬、绩效上的权限还是从属 于人力资源中心，ＨＲＢＰ往往向人力资源共享中心提交需求帮助 后便以不符合政策规定被驳回。得不到各方的支持，ＨＲＢＰ在实 际工作中独木难支。 二、ＨＲＢＰ管理模式在企业管理应用中的改进 （一）不同类型的企业合理设置ＨＲＢＰ 对于哪种类型的企业适合设置ＨＲＢＰ，不是公司规模越大越 适合，而是公司存在多元化业务，且事业部间的业务有较大差异 化，便于前方ＨＲＢＰ提炼适合本业务单元的人力资源相关需求反 馈到人力资源中心得到工作支持。对于中型规模企业，可以在业 务比较成熟的事业部推行ＨＲＢＰ作为试点，待企业业务发展成熟 后再全面推广。对于ＨＲＢＰ的归属，个人建议还是放在人力资源 处，为事业部工作并不代表就与人力资源脱离关系，需要后方人力 资源将不断的给养给到前方业务部门提供更好的服务。 （二）多学习业务知识，提高工作效率，让非人力经理人认识 了解人力资源 前文提到，ＨＲＢＰ要融入业务，而不是做业务人员的秘书。多 １８５ ； 向业务人员学习请教相关专业知识，最有效的就体现在招聘端，人 力资源从业者在面试环节对候选人综合素质尤其以沟通、团队合 作的考察为主，如果在面试过程中与候选人沟通业务，那么将候选 企业文化不能简简单单的作为员工关系的内容去应付，现在 员工在企业间离职变动得更加频繁了，每个员工在就职的过往企 业中对工作流程、业务处理方式都形成了自己的观点、丁作习惯和 价值观，入职工作后会自然的将现有企业的流程方法与他所经历 企业的进行对比，提出想法建议，不论该员工的想法建议是否有效 可行，如果他在工作的过程中没有处理好团队合作，会非常影响团 队气氛。ＨＲＢＰ在企业文化烘托方面的作用尤为重要，不论员工 来自五湖四海、各种行业，加入企业后首先需要时间认同企业的价 值观、企业文化，通过ＨＲＢＰ对企业文化的宣讲，加强员工对企业 的认可，让员工对企业更加有归属感，促进员工们的思想形成统 一人推荐给业务部门面试会更加有针对性，帮助业务人员对候选人 在专业层面做出基础判断，提高ＨＲＢＰ和业务部门在面试环节的 效率。在与业务部门配合过程中要让负责人理解人力资源的工作 职责、人力资源工作对业务部门的重要性，ＨＲＢＰ工作再努力，服 务再到位，不如教会业务部门负责人如何通过人力资源让他的工 作更加轻松，提高了业务部门的工作效率也就提高了ＨＲＢＰ的工 作效率，这才是ＨＲＢＰ在业务部门最有意义的工作。 （三）加强沟通，有效促进团队融合 沟通对于ＨＲＢＰ是个老话题，首先作为连接人力资源后台服 务与业务部门的桥梁，ＨＲＢＰ需要保持与人力资源中心的沟通。 其次在事业部，除了与总经理、业务部部门负责人沟通，了解业务 进展情况，更需要和业务部门骨干员工、新员工的沟通，有些业务 ，让团队更加的和谐，增强在企业平台上工作的荣耀感。 （五）正确理解ＨＲＢＰ在变革中的作用 对于变革及ＨＲＢＰ要顺应变革，大多从业者都理解为政策、思 维的变革，个人觉得这里的变革是就组织架构变革而引起的，公司 的规模越做越大，组织架构由扁平式发展到矩阵式，最终成为上市 公司体系，ＨＲＢＰ要在这变革过程中减少对业务单元的阵痛，让组 织在变革中平稳过渡。 部门负责人把任务分配下去后，偶尔听听汇报，了解一些在执行过 程的问题，便去忙着与领导、客户沟通，留给和自己下属沟通的时间 就相对较少，ＨＲＢＰ在此时应扮演亮剑中赵刚的角色，即业务上由 部门负责人管理控制，员工思想和团队工作气氛上由ＨＲＢＰ负责， 在企业的员工都会经历迷茫、彷徨、焦虑甚至躁动的阶段，多向员工 了解思想情况，帮他们就团队合作、个人职业发展做好参谋，提供好 的建议，做好员工们的心理辅导，当好业务负责人的好政委。 （四）加强企业文化烘托 总之，企业要结合外部环境和内部流程等特点设置ＨＲＢＰ， ＨＲＢＰ要克服过渡期的困难并将人力资源工作发挥最大功效。 作者简介： 王岩（１９８４．４一），男，汉族，河北灵寿人，本科。首都经济贸易大 学。现供职汉能控股集团，中级经济师职称，研究方向：工商管理。 （上接第１８４页） 要扎实的数学和技术功底，以及对业务的深刻认识。 （五）利益相关者结构和利益分配 何，不尽是电子商务相关部门的事情，而是企业全员的事情，不仅 要提高全员的电子商务意识，也要提高全员的技术操作和业务运 作水平，确保全体成员的思想认识和业务操作转到电子商务和企 业向互联网转型的轨道上。 ‘ 利益相关者结构包括股东结构、企业管理组织结构、市场竞争 者结构和消费者结构，利益分配则指不同利益主体之间关于利益 的划分认定和分配协调。利益相关者结构和利益分配体现了企业 的市场定位、运行机制、利益结构和责权利分配，是影响企业电子 在运营机制方面，要创新电子商务运营模式，提高电子商务运 营能力。传统企业的电子商务要有一套独立的运营机制，在采购、 供货、营销组合等方面，电子商务有自己的独特的一套运营机制， 才能更好的完成终端的销售。根据互联网快速、突出服务和相对 商务运行的深层次决定性因素，既能产生重大推动力，也会产生重 大阻力。 二、应对措施 透明的特点，电子商务部门能够很好的进行网络销售，而不需要受 到传统商务的限制。如果不能成立独立运营机制，电子商务销售 应该是最高优先级。如果所有部门都把电子商务看成同级别或者 下一级别的部门，那么几乎电子商务部门很难快速的完成工作。 如果电子商务部门做什么事情都必须要其他部门审批和协助，那 么互联网快速和突出服务的特点几乎没有任何显现。 传统企业在运用电子商务时要在如下方面采取措施： 在经营理念方面，企业全员，特别是企业主要负责人，要树立电 子商务理念，主动引入互联网思维。在（移动）互联网、大数据、云计 算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值 链乃至对整个商业生态要进行重新审视。要理解电子商务时代企 业运营的新理念、新技术、新玩法，及时确立新理念，敢于尝试新技 术，积极采用新玩法，在经营理念和操作方法上做到与时俱进。 在运营模式方面，要构建新型的互联网运营模式，首先要以目 标客户群为核心构建新型营销体系，通过贴近用户需求，精准感知 用户需求变化来把握消费者。在此基础之上，企业应该对渠道体 系进行重塑，对线上线下的渠道进行全渠道统一布局，重新设计利 益分配机制，以协调线上线下营销模式，共同服务于以用户需求为 在人才方面，一方面，企业要明确自己需要什么样的人才，在 以空降兵方式引入外部人才时，要注重人员磨合问题。由于思想 观念和运作经验的差异，很容易产生原有人员和引进人员的意见 分歧，导致沟通成本提高工和作效率下降。磨合的顺利与否，取决 于电子商务正面影响、公司企业文化和规则制度等。另一方面要 注重内部人才的培养，提升全员互联网意识。传统企业负责人本 人要形成对电子商务和企业向互联网转型的正确认识，并带动全 员培养互联网时代的企业运营意识。企业运用电子商务的成效如 核心的新型营销模式的推广和扩展，同时对客户终端进行重新定 义，通过对线下运营模式的创新，整合线上线下模式协同满足客户 需求的能力。此外，企业还应该继续对运营模式进行深层次的转 型探索和尝试，整合诸如供应链管理、０２０运营、全渠道、全生命周 期服务体系等运营环节，实现企业全面的客户化运营能力。 １８６
