销售阶梯激励方案

该企业现行的销售提成激励计划与相关情况 在该企业现有的薪酬制度中,销售人员按照完成的销售额依照固定的比例拿到销售提成.具体提成比例每年由公司高管讨论确定,并与销售人员签订协议.之老阳三干创作

时间：二O二一年七月二十九日 该企业属于较为传统的制造业,行业竞争不是很是激烈,且该企业是国内同行的老大,因此在销售方面面临的困难较小.销售的客户既有经销商,也有产品的直接使用者.该企业的销售实行分区域办理,每一区域由一位区域经理担任,因此销售人员少,流动率低,总收入高,总收入中很大一部分是来自于销售提成. 现有计划：“固定岗亭工资＋绩效工资＋销售提成”.

在为该企业设计的薪酬体系中,销售人员的总收入将由原来的“固定工资＋销售提成”重新切分为“固定岗亭工资＋绩效工资＋销售提成”,因此在新的薪酬体系中,“销售提成”占销售人员总收入的比例将要有所下降.为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有效的激励作用,我们项目小组提出了几种不合的计划,并对之进行了讨论,但是仍未找到一种很是满意的计划. 计划一：销售额阶梯扩大提成法.

完成目标后提成比例增大.在完成的销售额没有超出目标值时,实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成.当完成的销售额超出目标值时,超出的部分按比例b%计提,其中b值大于a值.此计

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划是该企业曾采取过的办法,其优点在于能够鼓动勉励销售人员卖出尽可能多的产品,实现尽可能大的销售额.对于提成总奖金过大的风险,该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限,对销售提成进行封顶.

此计划最大的缺点在于目标值的确定问题.该企业不再采取此种计划,主要的原因就是在每年年初制定销售目标时,销售人员都会与总经理产生激烈的争论.原因很简单,因为在实际完成销售额相同的情况下,目标值订得越低,销售人员能够拿到的提成越多.因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值,销售人员也会找出各类各样无法完成的理由,进而要求降低销售目标值.在这种情况下,总经理只能通过强迫的方法将目标值往下压给销售人员,而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快,而总经理对各个销售区域的具体情况也其实不是完全了解,因此制定的销售目标值也是不完全合理的.鉴于此,该计划被否决. 计划二、单一销售额提成法

该计划的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额,同时由于销售提成不与销售目标值挂钩,因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标,使得销售额目标值的制定更接近于实际. 该计划的缺点有以下几点：1)由于销售提成比例与目标值无关,因此销售人员没有定量完成销售额的压力,导致销售人员的动力缺乏；2)由于没有目标值的约束,销售人员实际完成的销售额难以预测,晦气于

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企业生产计划与财务预算的制定；3)该计划虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值,但在绩效办理中销售额作为销售人员很是重要的一项KPI指标,在制定其目标值时,销售人员依然会习惯性的要求降低目标值,以使自己的绩效考核得分较高,从而获得更多的绩效工资.虽然计划二有上述缺点,但计划二操纵简单、易行,不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快,因此计划二最终为该企业所选用. 计划三：提成比例在达到目标后降低法

在完成的销售额没有超出目标值时,实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成.当完成的销售额超出目标值时,超出的部分按比例b%计提,其中b值小于a值. 计划三的优点在于鼓动勉励销售人员按照实际情况上报销售额目标值,并努力将其实现.从上图看,无论销售人员实际完成的销售额为多少,销售目标定得越高,其所获销售提成就可以越多.但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现,其绩效考核得分将有所下降,年度考核得分也将会受到影响.因此,对于销售人员而言,理性的做法是按照实际的情况制定销售目标值,并努力将其实现. 该计划的缺点在于操纵难度较高,a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才干确定.在销售人员完成销售目标后,也不克不及有效激励销售人员进一步扩大销售量.总结 按照笔者的体会,对于此类企业而言,销售提成（或销售奖金）激励计划设置的主要目的有两个：一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量；二是鼓

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动勉励销售人员按照企业与市场的实际情况,较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标,并将其实现.按照上述三种计划的简单阐发和比较,可以看到这两个目的难以同时得到满足,三种计划各有优缺点,实现的目的也有所不合,需要按照企业的导向、可操纵性进行选择. 另外在制定未来销售的目标值时,由于信息不合错误称与委托－代理成本的存在,上下级之间往往难以得出一致的意见,导致制定目标值酿成了“讨价还价”.因此如何促使销售人员在追求自身利益最大化的同时,提出的目标值与实际情况最为接近是一个难题.为解决这一难题,杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU理论”的目标值确定办法,即“各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,逾额奖七”.该办法在很大程度上促使代理人（销售人员）依照实际情况上报目标值,但也存在着一定的缺乏之处.因此项目小组也未采取该办法. 除上述三种计划外,还可以设置出多种较为庞杂的计划.但出于对较庞杂计划难于操纵和执行的考虑,本文未将其列入讨论规模.

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