高效招商的核心要领：组建好你的团队
核心提示：招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。一个商业地产项目的成败往往取决于 招商工作的成败。一个招商工作的成败却又取决于其 团队工作能力的强弱，商业地产运营组织的绩效管 理问题，成为不可逃避的问题。
招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。一个商业地产项目的成 败往往取决于招商工作的 成败。一个招商工作的成败却又取决于其团队工作能力的强弱，商业地产运营 组织的绩效管理问题,成 为不可逃避的问题。建立并 高效运行商业地产运营组织中招商工作的“绩效管理模型”,可以确保它对 项目的稳定贡献。
、商业地产招商工作各环节的绩效管理重点
招裔工作 市场调a
定位与规划 推广与捋商 进场管理匚
主要管控时间与成本「次要管控质量
针对日常工件目标实施量化考核「确保招商目标的达防
从时间，成本质量全方位把握
信息把握的准确性、客观性和充分性;分析模型的科学性和分析结果的有
二、商业地产项目招商人员的绩效考核
招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考 核，应将团队目标和个人工
作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间。
1・招商人员考核的内容
招商人员考核内容的组成包括团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部 分，分别配以不同权重考核。
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将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的 设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之 外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。
招商专员绩效考核表（招商阶段）
考核方式 考核内容 品牌F引进时即品 权重 考核指标、目标描述 根据氐队目标，在预定期跟内完成对 数据输出 部门KPI分蘇 A 牌N引进时间' 一…30%冲 一Q M区域满场率* F、N等品牌商户的引进、签约；在 规定期限內确保负责的区域达到議定 的满场率口 合理韶4 月计划V 月JS工作计划心 谈判能力cl 责任心_ 4C%4 根据上司安排制定月计划，定期回取 月fi商负责人4 计划的执行与完成情况农 能力、态度老核 ■ 团队协作屮 工作差错率杆 出勤率p 30%心 设计城招商人员能力态度笔核表K定 期从各维度评估被考核人表现箱 招商ft责人4 ■ 100%4 1- 2.招商人员绩效考核应注意的方面
对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识、谈判能力和团队协作等，这 是提升个人能力和业绩的 重要先决条件。
招商人员绩效考核应注意的三个方面
个人奩识 谈利能力 @限协炸， 包括工作思路和命题能力等〃 包括工作思路实现、谈判、交际，应变能力尊〃 团队协作意识的考察与改进等R 三、商业地产项目招商绩效管理的方法
开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工 作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩 效考核数据收集；绩效沟 通与改进；绩效结果应用等。
1.建立、健全绩效管理制度
招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组 织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格 等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。
完整的绩效管理制度包含的内容
（1）目的与适用范围：说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效 管理制度所适用的范围
（2）绩效考核管理机构：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人
力资源部负责执行具体任务。
（3）考核对象：考核对象分为对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队 负责
人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；团队 成员考核是指对团队每个成员的考核。
（4）考核周期：考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项 目性
特征，其绩效考核的“总时间周期”为项目开始-结束时期；“阶段时间周期”分别为实施招商工作 的四个阶段的开始到结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收
集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。
（5） 考核指标和目标体系：招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均 从
这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核 绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考 核的主要内容。
（6） 绩效考核数据收集：绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效 表
现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于绩效改进、奖惩激 励。
（7） 绩效申诉：对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。
（8） 绩效沟通与改进：对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人 进行沟通、分析与交流, 同制定措施，以改进不足，提升绩效。
（9） 绩效结果应用：为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对 应的相关激励措施。
绩效管理所需流程包含如下: 绩效指标与目标订立
订立绩效考核指标和目标,报送审批的工件流程4
审批擁
绩效数据收集流程
收集、统计绩效数堀，计算绩效分值的王作流程心 绩效申诉艇
被考核人对龜 ;果进行咨询和串诉的工作流程殺
绩效沟通与改逬3S程 管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制是措施改进不足的工作擁a
绩效结果应用流程 根绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程V 3
共
绩效管理所需作业表单
岗隹考核方式及权重一直表心
绩效考核表卩
绩效数据输出责任一览表4
绩效数据收集龙 绩效考核评分表V八 工作计龙1评分表P 能力态度考核表冲 輪效沟通记录表 绩效改进计戈斡 绩效申诉表4
说明各岗位的考核方式和菩核权重4 说明绩效考核指标与目标2 说明缰效考核数搞输出的《任卩 用于收集、记录绩效考核输岀数5旷 记灵KPI考核分值4
记录月度工作计划的考核分值*
记录破考核人的議力与态度考核评分分值Q 进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进+, 用于绩效改进小 用于缙效申诉Q
示例：能力态度考核表
岗位人员能力态度考核表
评价人： 袪评笹人：
曰 翔： 低于目标2 总簷分：Q 达到目标\" 咼十目标「 远低干吕标Q 参质项目*: 1分门 2分 3分4 4分 心 5少4 右分心 za 8 a 9 分 10分3 11 '分心 12 分 分门 童鶯不能按时S戒上 能力 执行能力 + 惡交办的工作任务■工 作质量较差” 墓未能勞妾时主成上级 交办的工作任势，工作 质量达封合桔旻求4 能翳充分利用资溥•提 訂能霍按时完成上簸交 办的作任努「工作 质S良奸Q S戒上级交办的工作 任务■工件质量高•并着 于总结养 二 3 专业知识丰富，知识面 那只、技 能Q 不具备工作所需的知识 和技能，戒仅仅学S 很有艰的部分，不能为 工作带来帮助心 口头表 达3 口头表达含糊其词，意 所以9 书面表达 a 知识不够全面，技聽不 够熟练，尚琵学习与培 养2 专业知识到位，工作 技能熟练，完全符合 岗位要求卩 广，工作技能熬练，能够 很好地应用于工作中，并 有效提高个人的工作绩 效卩 语言欠潘晰，但尚\"表 达抓住要点.表达意图， 陈简明鉅要，具有出色的谈 话技巧■易于3解4 表达清晰、简洁，易于理 几乎不需修改补充， 比较准确的表达意见~ 学习欲望多，知识面 广，能够在上级或相关 部门 的要求.指导下学习新 知识.新技能，基本满 足工作的需要•、 能够自发地学习与工 作职位相关的新知 识、新技能，自身职 位中遇到的一般问题 祁能律到解决3 不仅能自发学习新 知识•新技能并解决职位 实际问题，对于相关职 位的知识和技能也有一 定的掌提•并协助解决一 些实际问题4 ♦ 图不明，常*让对方不 明意图，有时料S复 解釋迖意见，不太常要重 复d 说明a 文理不通，意国不＞S・ 文章不勞通順，但尚能 需作大修改卩 衰达清楚主要 ♦ 解 学习罷力 不善于接受新知识、新 技能，不龍满足工作的 黔要门 Q 3
责任心4 面对任务，设法逃避门 能够隈行职位职责，承 担臣有的责 矣于接受任务，承担 责任，出现问题时不 推脱。2 能矣于接受艰巨任务， 出现问题时勇于承担责 伯 P 敏业丰 献2 缺乏敬业、辜献蓿 神， 虽然能勢保质保量完成 凡事患得憲失，计较个 人利益 任勞，但态度、意识尚 有待提高存 良好的工作态度，凡 事以完成工作任务为 己任9 3含工作激情，以很好 的宪成工作任务为使 命，工作不计较 个人得失y 在行动上裏现出很强的 紧P 工作态度消极，经當卷 主动性Q 工，當當不能按时完成 工作任务心 工作缺乏主动性，有时 无故不能完成工作任勞 心 工作积板主动，龍够 按时宪成工作任务Q 迫感，不靠上级庄 力，主动性非常 强•一切 都以工作为 P 团队特神 很少与团队成员合作， 过分个人主义 能与他人合作沟通，但 有时裘现出个人主义倾 向Q 能与他人合作沟通， 实现优势互补，取得 较好效果• 能与他人密切合作，加 强Q S体团结•发挥群传中 侮个人的作用，以取得 最佳效果二 P 駕常不能按照职责要求 服务意识 为内外部S户.其他間 事、上下级等提供配合 心 墓本上能按照职责要求 协助并配合内外部g 户.其他同事、上下级 的工作卩 能够按职责要求主动 为内外部客户、其他 同事、上下级捷供协 助和配合，态度良好 以内外部客户为尊、$视 对事.上下级的配合和协 助，主动关注其需求•并 提供优质服务心 9
2. 绩效数据收集
为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收 集、汇总和统计。
(1) 招商绩效考核数据分类
招商绩效考核数据分为阶段冃标考核数据和总目标考核数据O
盼馬目标考核数据■在阶段计划时间内根据指标特性收集•发现数据异常随时进行绩效沟 通「促进彼考
核人改善绩效，达成目标J总目标考核数据在项目计划即将终了时收集*从总体上 曲亍绩效考核
某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)
序 考核ffi标2 ffi标描述- 轴出4 责任人 越出形蛊心 确认人2 主力店A签 约时司卩 平迟于XX年KX月XX 口签约A品博主力 店，S积平低于XX.粗金不低于xx祯 商手册遥过审 a 合同鸳連部P 心月XX n前卩 XX月XX日 前Q 招育 峯制的対商手疵遷过上護领导审核，交付 印刷心 核Q 策划中心+ 招商手班 策划A a ・・・4 ・・・Q ・・・P ・・・Q ・・・4 3. 绩效沟通与改进
绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根 据阶段
绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻
找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核 人上级进行。
招商人员在绩效考核中出现的问题，包括:
(1)4 因个人资源H乏而无法完成目标中 因个人技能不足（沟通、谈判1分析能力缺乏）而无法主成任务心 换位思者，重新定义问题等思维限制而无法主成目标心
(2” （3）＜ 出现上述问题时，上级应根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的 将起到良好效果。
某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程 （示例）
步豪帚 第-步存 具体内容+ 备注4 进行绩效数垢分析，找出夭®问题原匡，并考虑好改进茉閒和 方向.埜殛好沟 連分折绩效数S.进行沟谨荊進釘 第二知 第三步v 第旦步P 与被老核人ffl尉 天纲*■' 吏前預约；注意涨考核人情藩；妄排适台的环谊+、 逐项、員体列出®考核人的优宸表视，绘壬直诫鼓励0 罗列倉效看核中显现的问題，明确垢出其不足，-调其个人表现对项目整悴的 琵晌，屋基认直对待问题2 利損氏果娈等工眞，与敬再核人一超分析问题•总结不足•尋找改进机会。应 注意r S出其考核期内的tt良表观卩 甬出其考核期内的平足4 第壬步P 与被老核人一起分析平足心 L少福调畧观因篥〃避免視考核人对个人平足没有潜晰认识；4 2罗列问惡原因，帳扬相互关系、主次曰出丙杲至：4 3.寻找可以改进的机会点.切勿不切实菊屮 第為步P 制定可行的改进计划和目垢Q 1 •以个人过去的工作经历为例.溢勖禄考孩人士气；4 2与按老核人共辰制定技議夷升和改进计划，改进计划应：目标亜确实捉住 电点；可实现•而非匡不可S；对匚作有展进，而菲远水辭漏心 第七 步，） 跟g®老核人的改进惜况4 定朝跟諒，猶导「藏好教练2
4. 绩效考核结果应用
应丿IJ绩效考核结果的冃的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。 商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。
(1) 项目奖金
设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完 成，并实现了质量、成本和时间目标，贝U可按分配规 则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功 概论普遍较低，因此项目奖 金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。
(2) 绩效奖金
在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就
有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人 是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩 罚。
(3) 职位等级升降
项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺 陷，是不称职的表现。在此情 况下，给予适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。
通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。 商业地产招商工作的项目特征,显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作 必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。
商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的 主力店项目的能力。而提倡绩效管理，无非是使得相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率 的提升，和招商团队竞 争能力和意识的整体进步。
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