・工作研究・ 工程建设项目管理与总承包 ２０１４年第１期 论大型工程建设项目管理过程中的执行力 孟庆彪 中国神华煤制油化工有限公司北京工程分公司 摘要：执行是实施计划的过程，也是实现目标的必然途径。一个组织执行力的强弱直接决定了它的竞争力和它的生 存能力。大型建设项目因其特点需要更强的执行力，唯此方能获得成功，而大型建设项目执行力薄弱的主要原因在 于组织文化、领导作用、执行内容、执行者、组织机构及有关制度这五个方面存在的诸多问题。项目执行力的加强 取决于这五个方面问题的解决，这需要以系统方法综合治理，此并非易事，而一旦形成了强的执行力，就为项目的 成功提供了必要保障。 关键词：执行力；大型工程建设项目；组织文化；领导作用；执行内容；执行者组织机构及有关制度 １执行力之定义及其在大型建设项目管理中的 重要性 人类一切有目的的活动不是“计划”，就是行动， 后者依据前者，后者也可说是前者的执行。执行， 即实施“计划”、按“计划”做的过程，执行力则是一个 组织实施自身的“计划”、按自身“计划”做的整体能力 和管理状态。 建设项目要更重视执行力，还因建立起强的执 行力更不易。这是因建设项目的特点使项目组织与 其总部组织间、项目组织各部门、岗位间的职责、 权限存在更多模糊、重叠、缺失之处，大型、复杂 的建设项目，项目组织又多为矩阵式，一个岗位双 重甚至多重领导，更兼项目有多个建设主体，这些 都是强的执行力更难建立的客观原因。 鉴于以上，作为任何一个建设主体，都要采取 更有效的措施、付出更大的耐心、更多的时间以能 工程建设项目中的执行力有两种，一是某一建 设主体如建设方、承包方、监理自身组织内部在项 目管理过程中的执行力，二是由各建设主体因权利、 义务而于界面上的管理融合形成的、以项目整体对 外呈现的执行力，本文以第一种为论述重点【往¨。 相对于运营，建设项目尤其是大型建设项目的 管理需要更强的执行力。因项目的一次性特征及因 此衍生的风险特征、因建设项目历时长、投资大、 涉及面广、参与组织多的特点，要求项目过程须处 于较严格的管控状态下，这一方面有赖于制度、计 在项目上建立起强的执行力，唯此，项目各方面才 能高效、优质地进行管理，也唯此，才能顺利实现 既定项目目标，也才能使项目参与各方通过项目的 成功获得各自相应的全局、根本、长远利益。 ２项目执行力薄弱的诸多现象及执行力薄弱的 原因分析 执行，首先要有执行内容，即要执行的是什么， 对于工程建设项目来说，这可分为制度、计划、指 令三种［注 ，下面按此就执行力薄弱的诸多现象及其 划、指令的正确、合理，另一方面则有赖于更强的 执行力。没有足够强的执行力，大型建设项目就无 法形成有效的管理体系，也就没有足够严格的管控， 项目就必定处于混乱无序、各自为政、变化不定、 风险丛生的境地，时间及资金将被无度浪费，而这 又无法预测、控制，质量及安全亦无法保证，项目 的目标乃至其确立的使命无法实现，项目存在的意 根源予以分析、论述之。 ２．１执行力薄弱的诸多现象 ２．１．１制度方面 无论是建设方或承包方或监理等第三方，每类 组织［挂 】都会为项目制定管理规定、程序文件，这或 适用于所有项目或仅适用于其中某个大型项目。与 义就会被这弱弱的执行力所毁。 ．２０． ２０１４年第ｌ期 工程建设项目管理与总承包 ・工作研究・ 生产、运营性制度相比，各类项目管理制度的执行 具有较强时效性，此外，有别于生产期间的指令， 力都显薄弱，其表现主要有如下三种： 一是视之为无物、弃之一边，制度所涉及到的 部门、岗位只依已有习惯、惯例及个人意志做事。 二是“徒具外表”、实质却我行我素。这类现象就 是不审即批或在记录上凭空杜撰，纸面是一套，做 的又是另一套，外在形式无懈可击，却将实质远远 抛弃。 三是“选择性执法”。或从个人、小团体利益需要 出发或从自身意识、工作经验、工作习惯出发而选 择执行与否。 ２．１．２计划方面 在工程建设项目中，无论是综合性的项目执行 计划，或是进度、质量等某一方面的专项计划，只 要是确立项目目标、确定实现目标的路径、步骤及 方法、措施、明确所需时间、所用资源的文件，都 可称之为计划。 在此方面，即使是作为针对性和时效性最强的 进度计划，在不少项目上，也常不被项目领导认真 对待，因此也就不能成为项目活动的主要依据，乃 至变成实际进展的“反向”跟随而不断调整。 《施工组织设计》作为施工的纲领性计划，执 行情况最好的恐怕就是现场施工平面布置的内容 了，再次是其中的进度计划、资源计划，其他部分， 多是写一套、做一套，审批完成即弃之不顾，少有 按此执行的，亦少有按此监督的。施组如此，施工 方案更是如此，编、审的目的常异化成徒具形式地 履行必要的建设程序、满足法律、法规上的要求， 而不是为了执行。 作为ＥＰＣ管理最重要依据的《项目执行计划》， 因有不少普适性内容，常由总部做统一模版，再结 合项目特点做些转换，因项目组织人员即未参与制 定亦未经宣贯，对《项目执行计划》多数内容就会 茫然无知或不能领会，其执行情况就与以上所说别 无二致。 ２．１．３指令方面 大型建设项目建设期间的指令远多于投用后生 产企业的指令，而建设项目的特点决定了这些指令 建设方或由其委托的监督、管理方对其他参建组织 的指令也是其重要组成部分。 大型建设项目，指令的不执行除有着管理上的 普遍症状外，还有着以下独具建设特征的三种形态： 一是“以拖待变”，动作迟缓，乃至无所行动，因 指令的时效性，指令的对象常会在拖延过程中发生 根本变化乃至消失，指令也因此不再适用。 二是“理由多多、真假莫辨”，因信息的不对称及 专业知识、经验上的差异，使执行者得以用各种理 由为不执行做辩解，或是将局部、片面的现实修饰、 夸大而成，或是由外表类似、实质并不相关的事项 冒充而成。 三是对执行范围的肆意缩减，以一时、一事代 替所要求的某段时期、某类事项，并在汇报、反馈 时以一当十、以偏概全，由此逃避更广范围的执行， 这就是执行上的“偷工减料”。 ２．２执行力薄弱的原因分析 在大型建设项目管理过程中，执行力的薄弱存 在着以上诸多现象，而其根源则是在文化、领导作 用、执行内容、执行者、组织机构及组织制度这五 个方面存在的问题，下面就此分别论述之。 ２．２．１在文化方面 大而言之，在我们的传统文化上，法治观念、 法制意识、契约精神本就不足，而它们却与执行力 息息相关。一个对法、对各种约定规则真心遵从的 群体断不会随意破坏组织的制度、随意更改业已生 效的计划、能以各种借口违背已发布的指令，而一 个本就轻视法、不信守约定、只是鉴于惩戒的威力 而不得不遵守的群体，自然也难以主动遵守、执行 组织内的制度、计划和指令。充分发展的市场经济 有着驱使整个社会走向法治、走向讲求规则的强大 力量，但我国市场经济发展至今仍不充分，多年前 即存在的没有规则、只有关系的状况并未有多少好 转。 小而言之，在一个大型建设项目的组织中，当 它以文件、会议代替管理、当它只知提要求却不抓 落实、不去跟踪时、当它的多数成员不相信个人工 ．２１． ・工作研究・ 工程建设项目管理与总承包 ２０１４年第１期 作的成效是衡量其价值的标准、是决定在组织内荣 辱、奖罚、升贬的依据时、当在它内部不以认真做 事、扎实工作为荣，而以夸夸其谈、推诿扯皮为荣 时、当在它内部普遍存在着争名夺利、避责推过、 工作只是等和靠，而小团体、小帮派风行、本位主 义深重时、当它的普通成员对领导恭顺服从，而对 组织事务漠不关心时，这样的组织必定是一个没有 多少执行力的组织，也必定是一个难以将项目做好 的组织。 ２．２．２在领导作用方面 “领导作用”是质量管理八项原则之一，这不因国 家体制、文化的不同而有所不同。建设项目中，有 两类领导，一是项目领导，如建设方项目主任及项 目经理、承包商项目经理、监理单位总监，二是项 目组织所属总部的公司领导。无论哪类，建设方领 导对项目整体的执行力、其他参建方领导对自身项 目管理中的执行力都具有决定性作用。 大型建设项目，执行力薄弱的领导责任首先在 于其对总部组织、项目组织不良文化形成的决定性 作用上，许多不良文化因素的形成首先是因为领导 自身具有的，其次是因为那些作用持久、深远的决 定、决策之错误。 作为领导，对制度、计划、指令不正确的意识、 认识、不正确的行为也是导致组织执行力薄弱的主 要根源。 作为领导，如果认为自己有权不遵守制度，也 有权决定哪些人可以不遵守制度，而当项目事项因 制度而缓下来、停下来时，不想着通过事项本身问 题的解决来推动它、加快它，或当制度同时也显示 不合理时，不想着通过既定程序改进它、完善它， 却只想着采取“投机取巧”的临时措施应付制度、逃避 制度的约束，乃至索性将制度弃之不顾，则制度的 权威性及必要刚性就在领导的昭昭言行中荡然无存 了。 作为领导，如果不能认识到计划是行动之前科 学、系统地认识现状、推测未知、预控将来的必备 过程，如果不能认识到对于一个大型项目来说，不 依靠计划，管理将彻底失去系统性和长远性，却将 ．２２． 计划看成是专业人员的例行公事，无论是计划的制 定或生效实施，他都可不理不顾，却按只存于自己 头脑中的想法进行项目管理，则计划的严肃性就土 崩瓦解，计划的执行也就无从谈起。 作为领导，对自身发出的指令执行状况应最为 重视，除非本意就不在执行，否则，都不会对拖延 自己指令的行为漠然待之、不会容忍没正当理由却 拒不执行的行为。但当他对其他指令的执行情况、 对整个指令系统的状况漠不关心时，当他时常以指 令为权术手段、发出指令本意就不在执行时，当他 的指令进而被刻意揣度甚至被下属挑拣取舍、“为我 所用”时，领导指令的执行力就随同组织整个指令系 统一同软化了。 ２．２．３在执行内容方面 无论哪类执行内容，如果它们本就不切实际， 自然无法实施，如果它们没有必要的灵活性而无法 因应现实予以调整，自然也无法继续实施；当执行 内容自相矛盾或前后、上下、左右间相矛盾时，执 行者就会或者是静待其变——执行的时效性就此丧 失，或者是择一而行——与之相左的执行内容就被 抛弃；当执行内容让执行者难以不怀疑其出于私利 乃至私利目的昭然若揭时，除非这私利与执行者自 身的私利一致或执行者被足以强迫，否则，必被轻 慢。以上这些，无论是在大型建设项目中或在中小 型建设项目中，都是如此，但对于大型项目，其危 害更大，但也更易发生，因此，就更须着力解决。 大型建设项目，无论是制度或计划或指令，有 时会因它们的长远性、深刻性及现实的复杂性而不 被执行者理解，有时会触动执行者或其他人的非正 当私利，有时会因它们具有改造组织文化的目的而 与现有文化不符乃至相冲突，这些情况虽然都不是 因为执行内容本身的问题，但如不能做到足够的释 疑解惑、宣传引导、强化监督、严明奖罚，执行内 容也必定难以落实。 除以上所言，制度、计划、指令这三类还存在 着一些导致执行力薄弱的特定问题，下面分叙如下： 制度方面，因制定者或管理经验有限或现实把 握能力不足或出发点并非纯正，导致制度“百病丛 ２０１４年第１期 工程建设项目管理与总承包 ・工作研究・ 生”，其或繁琐难行或含混其词或宽严失当或相互矛 盾或华而不实，其结果就是可执行性差、执行效果 差，而这必然导致执行不力。 计划方面，项目计划是为实现项目目标而制定 的，当目标本就不可实现时，从根本及整体而言， 计划也就不具有了可行性；作为项目第一责任人， 项目经理本应参与制定项目计划，大型项目更应如 此，但实际上却常做不到，执行也因此更不被重视， 这又使计划质量进一步降低，导致其权威性内在基 础的丧失。 指令方面，领导常以此违反制度、打乱计划， 造成执行内容上的混乱，而当领导罔顾职权范围肆 意发号施令时，也时常会侵入下级的职权范围内， 这类侵权的指令如果也是不专业、不符合现实的， 又焉能有望切实执行？ 工程建设领域，由建设方等发出的对外指令亦 会存在以上诸多病因，它们损害着这类指令的执行 力，也损害着建设项目作为一个整体的执行力。 ２．２．４在执行者方面 在大型建设项目中，执行力的薄弱也与执行者 方面存在的问题密不可分。 当执行者不具备执行所必需的知识、经验、能 力的时候，就不能奢望他能有效执行。自然，此问 题的根源不在执行者，而在项目组织或总部组织自 身，在于它们于人员引入、配备、任用、培训教育、 执行安排等方面存在的问题。 当执行者没有执行所必备的责任心、主动性时， 他就不会认真、有效地按既定要求做，当执行者没 有执行所必备的合作精神时，他即无法取得他人足 够支 会给予其他执行者足够支持，因而也 部难以 执行。自然，无论是责任心、主动性或 是合作精神，即取决于执行者自身原有的“内在状 态”，也取决“外”，即取决于所属组织的文化、制度 及所属组织是如何对待执行者的。 ２．２．５在组织机构及有关制度方面 项 织机构设置及相关制度问题是执行力薄 弱的第五方面原因。 在一个项目组织内部，如果部门、岗位职责间 存在较多、较严重的模糊、缺失、重叠、冲突之处， 就不会有人主动执行那本就不知应由谁来执行的内 容了；如果赋予执行者的权力不足以履行执行职责， 就不能奢望会有预期的执行结果。 无论是项目组织或总部组织，当它对执行没有 一个良好、健全的跟踪、监督机制时，其成员就只 靠着个人原有的那点内在主动性、责任心及上级那 感性、零乱、随机的监督而予执行了；如没有公正 的、被成员普遍认可的奖罚制度和体系，却只根据 个人好恶、远近亲疏乃至个人私利决定奖罚时，则 就如《执行一如何完成任务的学问》所指出的那样， 这样的风向标、指示器将严重损害组织的执行力。 ３采取多方面措施，加强大型工程建设项目管 理中的执行力 既然在组织文化等五个方面存在诸多导致执行 力薄弱的原因，那么，加强大型建设项目管理的执 行力也需从这几个方面入手，就此分叙如下： ３．１在文化方面 作为一个组织，无论是项目组织或总部组织， 于内，必须建立起遵守制度、遵循计划及指令的文 化，即使这与“对外文化”相异，也必须且也能够建立 起这样的优良文化。只有以这样的文化作基础，方 能建立起强的执行力。 为有强的执行力，项目组织、总部组织还必须 形成积极参与、开诚布公、实事求是的文化，唯此 方能与“遵守的文化”相应而成为完整的一体。 积极参与首先体现在执行内容的制定中，只有 当组织成员在制度、计划乃至指令形成过程中都能 积极向制定者、负责人反映实情并从自身所见、所 感、所思提出想法和建议时，执行内容方能避免因 制定者的局限和片面而致大的偏失。积极参与也体 现在执行中，体现在组织成员能主动、用心发现执 行内容在执行中暴露的问题，并及时向相应部门、 岗位反馈，使其得以及时修正或中止。 开诚布公及实事求是是积极参与取得实效的必 备条件。不开诚布公，就是隐匿真心，不实事求是， ．２３． ・工作研究・ 工程建设项目管理与总承包 ２０１４年第１期 就是回避现实，若此，焉有真正的参与？而虚假的 参与将加重执行内容的不正确、不合理、延长其存 在的时间。唯有开诚布公、实事求是，方能汇聚实 情、方能汇聚真实有价值的看法、想法和建议。另 一方面，实事求是的文化也从本源上保证了执行本 身的真实，实事求是因此而被称为执行文化的核心。 在文化方面，还有良好的、积极的互动沟通， 这与积极参与紧密相关，同时，这也体现在制定者、 负责人在执行内容酝酿、形成过程中主动而广泛地 听取来自多种渠道、来自多个方面的不同信息、不 同意见，体现在执行过程中的宣导、指导并主动获 取各方、各类与执行相关的信息。 ３．２在领导作用方面 在此方面，最重要的就是“以身作则、率先垂范”， 这不仅仅直接增强了领导工作所及事项的执行力 度，更从组织文化建设上发挥出领导者应有的根本 作用。 领导本人对制度、计划、指令的意义和作用深 刻、全面的认识及由此对制度的恪守、对计划的尊 重、对指令的珍视、对执行的持续跟进，这些都将 极大地促使执行型文化的形成。 除领导以自身行为做表率之外，领导还有责任 直接在决定执行力的各个方面充分发挥自身作用， 进而通过以上之种种而在大型建设项目管理中形成 强有力的执行力。 ３．３在执行内容方面 无论是哪一类，执行内容的出发点都务要纯正， 是出于管理所需，而非个人私利：执行内容的目的 务要明确，以让执行者清楚明了，而当其颇具长远 性、深刻性时，要通过足够的宣导将这目的清晰呈 现给执行者；执行内容的标准务要明确，以使执行 者知道要得到的是什么样的结果，又用什么来衡量 执行的好坏；执行内容的表述务要清楚、明确、简 洁，要在执行者正常理解能力的范围内；当执行内 容不在执行者固有岗位职责范围内时，务要使执行 内容与执行者的条件相符。 执行内容即要与组织既有文化中的优良因素相 符，更要与其核心价值观一致。而如总部组织文化 ．２４。 陈疴日久，项目组织文化就很可能有同样的痼疾， 若此，项目组织乃至总部组织最高领导者就应对其 进行文化改造，否则，大型建设项目的管理必定会 深受其害。 就具体的执行内容来说，要确保可执行、可实 施，使其能“变成可以被贯彻的行动”，在制定过程中， 也务要全力避免有较明显且较重大的错误和问题。 大型而复杂的建设项目因其复杂、深远及负责人、 决策者的经验、意识、眼界、所获信息的局限而使 执行内容难免有较大的错误、问题，此时，不能为 维护执行力而偏执地要求继续执行，而要尽快纠正， 这就要求必须有一个较为完善的跟踪、反馈、纠错 机制，以保证能及早警觉，并能充分重视，经判断 确认后，及时更改或中止，这实际上也是强的执行 力的体现。 执行内容还要做到前后、上下、左右的一致。 前后一致，即保持连续性和足够的稳定性，不能前 后矛盾，也不能朝令夕改，为此，执行内容所必要 的适用性就要与执行时限相一致；上下一致，即总 部组织、项目组织的要求、上级、下级的要求要一 脉相承，否则，管理就失去整体性及长远性；左右 一致，即在职权交叉区域或职权界面上，部门或岗 位间要保证对同一事项的要求相一致或相衔接，当 不同的执行内容为同一执行者时，还要保证其不会 因时间及资源有限而无法有效执行。 执行内容除要做到以上几点外，又依制度、计 划、指令的不同有不同的要求。就制度而言，因制 度的持久性、广泛性，必须以必要为原则，就计划 而言，项目领导必须参与制定，核心部分，要亲自 制定，同时，做好要求和灵活自由度间的平衡，而 无论是制度或计划，都要保证执行者在制定过程中 的参与度，就指令而言，要把握好责权边界，不随 意跨入他属责权之内（这亦是权责对等原则的必然 要求），不与已发布且未废止的制度、计划相冲突。 ３．４在执行者方面 任何执行者的确定，都要以岗位职责与执行内 容相符为优先原则，这是各司其职的要求，也是保 证执行者符合要求的基本途径，此时，执行者自身 ２０１４年第１期 工程建设项目管理与总承包 ・工作研究・ 的条件就由组织人事制度及岗位人员配备的正确来 保证，而如因事项的偶然、特殊、复杂而无对应的 岗位职责时，就需要选择、确定具体的执行者，此 时，要对相应范围内的人选有足够了解，以能将执 根本性的因素，领导作用是关键性、具有全局性的 因素，组织机构及相应制度是结构性的、具有持久 性的因素，执行内容及执行者则是最直接、在某种 程度上是以上诸种体现于其中的因素。如要提高大 型建设项目的执行力，须以系统方法进行较长时间 的“综合治理”方得有效，此非易事，但再为艰难，也 须坚定进行，唯此方能保证各项目标的顺利实现及 项目的圆满结束，唯此方能保证各参建方通过项目 行内容分派给具有相应知识、经验、能力、责任心 及合作精神的人，同时，也必须赋予其执行所需的 特定权力。 无论是知识、经验或能力，都会因所做之事不 同而不同，社会分工日臻精细，这方面的不同会越 来越大，这就需要组织对内部成员有更细致、更全 面了解，以做到“知人善任”。执行者的积极主动性也 是执行力的必要保障，它保证了执行的及时性，也 保证了执行的效率。 ３．５在组织机构及有关制度方面 在此方面，对项目组织机构各部门、各岗位规 定的职责要清晰，与项目正常推进必须的各类工作 对应的职责尽可能无重无漏地赋予到相应岗位上， 并同时赋予此岗位与职责相应的决定权、调动、获 取、使用资源（信息亦在其内）的权力、监督、考核、 奖罚的权力。 在此方面，通过制度将岗位职责、权力予以固 定和明示，通过制度明确各部门、各岗位间工作的 联结内容、形式及要求，通过制度形成对执行过程 和结果的跟踪、监督、反馈机制，并通过制度建立 起以工作成效为依据的、鲜明的奖罚体系。另外， 与组织必须具有的积极参与的文化相应，在组织机 构及制度上也要给予组织成员参与的权利、机会和 条件。 制度本身也是一种执行内容，但以上这类制度 又是所有执行内容得以有效执行的保证。 ４结束语 执行是从计划到结果的桥梁。没有强的执行力， 就没有好的执行，就没有项目的严格控制和有效进 展，这将给大型建设项目造成极为严重的不良后果。 大型建设项目管理中的执行力常是各建设主体 的总部组织、项目组织系统多方面相互作用、综合 形成的结果，文化是渗透至每个成员内心深处的、 的成功获得各自最为根本的利益。 ［注１】因建设项目过程管理的特点，两类执行力间有较 强的相关性，尤其是建设方的执行力对项目整体上的执行力 更具有决定作用 ［注２】合同也是建设项目管理过程中重要的执行内容， 但它与制度等分属不同类别，且在此前已有论文专题论述， 本文不再论述 ［ｊ主３】文中“组织”有总部组织和项目组织两类，前者为 参与建设各单位的本部组织，即公司总部，后者为前者设立 的实施项目的组织，当单有“组织”一词时，泛指这两类 参考文献 【１】ＧＢ／Ｔ１９０１６．２００５／ＩＳＯ １０００６《质量管理体系项目 质量管理指南》２００３第２版 【２】ＡＮＳＩ／ＰＭＩ ９９．００１．２００４《项目管理知识体系指南》 ２００４第３版 【３】Ｊｉｍｃｏｌｌｉｎｓ Ｇｏｌｄｒａｔｔ《从优秀到卓越》中信出版社 ２００９．１１第４版 ［４】彼得．德鲁克《德鲁克管理思想精要》机械工业出 版社２０１２．１０第１版 【５】Ｌａｒｒｙ Ｂｏｓｓｉｄｙ《执行一如何完成任务的学问》机械工 业出版社２０１３．２第１版 【６】彼得．德鲁克《卓有成效的管理者》机械工业出 版社２０１３．５第１版 ［７】汤丹王孟钧袁俊杰《总承包模式下的项目执行力 建设探讨》《项目管理技术》２００９．第７卷第８期 【８】周先平《建筑企业项目层面的执行力建设探讨》 《项目管理技术》２０１１．９第９卷第９期
