北京市星级酒店员工流失现状及对策研究

北京市星级酒店员工流失现状及对策研究

姓名：费照伟申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：余青20090601

中文摘要改革开放以来，旅游酒店业得到了快速发展，成为推动国民经济发展的重要力量。北京市星级酒店业在首都经济持续增长的影响下，呈现出产业规模不断扩大、经济稳步提高的良好发展态势。但是酒店员工流失率过高导致酒店的服务质量下降、人力资源成本提高、员工队伍不稳定、员工士气降低，从而最终导致酒店业务受损。因此，对北京市星级酒店员工流失问题进行研究，找出酒店员工流失的原因并提出解决对策具有十分重要的现实意义。本文以组织行为学和人力资源管理的有关理论为基础，通过半年多的实地调查研究，摸清了北京市星级酒店员工流失的现状，并从社会、企业和个人的角度分析了员工流失率过高的原因，提出了解决员工流失的宏观思路和具体措施。即：宏观上更新观念，统筹合作，塑造优良的企业文化，提高酒店行业竞争力；微观上运用人力资源管理的手段和方法，从招聘、培训、考核、激励、沟通和职业生涯规划等方面提出具体措施，以期对北京市星级酒店管理者有所启发，促进北京市星级酒店的又好又快发展。本文还以北京市ＭＲ酒店为实证案例进行研究，分析了该酒店员工流失的现状与原因，针对酒店的具体情况提出了解决酒店员工流失的对策。关键词：星级酒店；员工流失；现状；对策；人力资源』量塞窒道厶堂主些亟±堂位途塞△旦墨！基△￡！ＡＢＳＴＲＡＣＴＳｉｎｃｅｔｈｅｒｅｆｏｒｍａｎｄｏｐｅｎｉｎｇｕｐ，ｔｈｅＨｔｏｔｅｌＩｎｄｕｓｔｒｙｈａｓｂｅｅｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｒａｐｉｄｌｙａｎｄｐｌａｙｉｎｇｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｒｏｌｅｉｎｔｈｅｎａｔｉｏｎａｌｅｃｏｎｏｍｙ．Ｕｎｄｅｒｔｈｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｆｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｇｒｏｗｔｈｏｆｃａｐｉｔａｌｅｃｏｎｏｍｙ，ｔｈｅｅｘｐａｎｓｉｏｎｏｆｔｈｅｉｎｄｕｓｔｒｙｓｃａｌｅａｎｄＳｔａｒｃｏｎｔｉｎｕａｌｌｙｒｉｓｉｎｇｏｆｔｈｅｅｃｏｎｏｍｙｈａｖｅｂｅｅｎｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｔｈｅＨｏｔｅｌｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｈｉｇｈｅｍｐｌｏｙｅｅｔｕｍｏｖｅｒｒａｔｅｒｅｓｕｌｔｓｉｎｑｕａｌｉｔｙ，ａｎｉｍｐｒｏｖｉｎｇｏｆｔｈｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓａＢｅｉｊｉｎｇ’Ｓｄｅｃｌｉｎｅｏｆｔｈｅｓｅｒｖｉｃｅｃｏｓｔ，ａｎｕｎｓｔａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｓｔａｆｆｔｅａｍ，ａｒｅｄｕｃｔｉｏｎｏｆｔｈｅｓｔａｆｆｍｏｒａｌｅａｎｄｆｉｎａｌｌｙｔｈｅｃｏｎｆｕｓｉｎｇｏｆｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄＴｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｇｔｈｅｒｅａｓｏｎｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ｒｅａｌｉｓｔｉｃｅｍｐｌｏｙｅｅｔｕｍｏｖｅｒｏｆｔｈｅＢｅｉｊｉｎｇ’ＳｐｒｏｐｏｓｉｎｇｔｈｅｓｏｌｕｔｉｏｎｗｉｌｌＳｔａｒＨｏｔｅｌｓ，ｆｉｎｉｎｇｏｕｔｔｈｅｏｆｉｍｐｏｒｔａｎｔｏｆｔｕｍｏｖｅｒａｎｄｂｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ．ＴｈｉｓｐａｐｅｒｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｔｈｅｈｉｇｈｉｓｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｔｈｅｏｒｉｅｓｏｆＯｒｇｎｉｚａｔｉｏｎａｌＢｅｈａｖｉｏｒａｎｄｏｖｅｒＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ａｆｔｅｒｔｈｅｆｉｅｌｄｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇ６ｍｏｎｔｈｓ，ｔｈｅｐａｐｅｒｓｔｕｄｉｅｓｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｒｅａｓｏｎｓｅｍｐｌｏｙｅｅｔｕｍｏｖｅｒｉｎＢｅｉｊｉｎｇ’ＳＳｔａｒＨｏｔｅｌｓ．ＩｔａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｔｕｍｏｖｅｒａｎｄｇｉｖｅｓｔｈｅｓｏｌｕｔｉｏｎｏｆＭａｃｒｏ—ｃｏｎｃｅｐｔｓａｎｄｍｅａｓｕｒｅｓ．Ｆｒｏｍｍａｃｒｏｃｏｓｍｉｃ，ｗｅｓｈｏｕｌｄｒｅｎｅｗｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｉｏｎ，ｉｎｃｒｅａｓｅＣＯ·ｏｐｅｒａｔｉｖｅｅｆｆｏｒｔｓ，ｃｒｅａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｉｎｄｕｓｔｒｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓ．Ｆｒｏｍｍｉｃｒｏｃｏｓｍｉｃ，ｗａｙｓ，ｗｅｓｈｏｕｌｄｒｅｄｕｃｅｔｈｅｅｍｏｌｏｙｅｅｕｓｉｎｇｔｈｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｕｒｎｏｖｅｒｒａｔｅｆｒｏｍｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ，ｔｒａｉｎｉｎｇ，ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ，ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ，ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎａｎｄｃａｒｅｅｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｌａｎｎｉｎｇ．ＴｏｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓｏｆｔｈｅＢｅｉｊｉｎｇ’ＳＳｔａｒＨｏｔｅｌｓ，ｗｅｈｏｐｅｉｔＣａｎｂｒｉｎｇａｎｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎａｎｄｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｓｏｕｎｄａｎｄｒａｐｉｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅＢｅｉｊｉｎｇ’ＳＳｔａｒＨｏｔｅｌｓ．ＴｈｅｐａｐｅｒａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓＢｅｉｊｉｎｇＭＲａｎｄＨｏｔｅｌｉｎｔｈｅｗａｙｏｆｅｍｐｉｒｉｃａｌＵＳｒｅｓｅａｒｃｈ．ＡｆｔｅｒｓｏｍｅａｄｖｉｃｅｓｔｏｃｕｒｒｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｒｅａｓｏｎｓｏｆｔｈｅＭＲＨｏｔｅｌ，ｉｔｇｉｖｅｓｓｏｌｖｅｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｏｆｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｔｕｒｎｏｖｅｒ．ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ＳｔａｒＨｏｔｅｌｓ；ＥｍｐｌｏｙｅｅＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓＴｕｍｏｖｅｒ；ＣｕｒｒｅｎｔＳｉｔｕａｔｉｏｎ；Ｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ；独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谓｝之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。……签名袭竖午一期：岬年衫月，／Ｒ４５学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查ＩＮ；Ｎ借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名：导师签名：签字嗍叩多月１１同梆凝：１年㈨目致谢首先忠心感谢我的导师余青教授，本论文是在余青教授的悉心指导和关怀下才得以完成。余青教授将我领进酒店管理的知识殿章，她严谨的治学态度、科学的工作方法和深厚的理论水平使我获益匪浅，这对于我今后的学习和工作都是一种巨大的帮助。感谢北京交通大学经济管理学院的授课老师及ＭＢＡ中心的诸位老师对自己的帮助，他们在课堂上传授的相关课程为我完成论文提供了强有力的知识支撑。感谢我的同学宋冰和张磊，他们给我的论文研究工作给给予了热情帮助。本论文的调研和资料搜集的过程中，得到了中国饭店协会、北京市旅游局、中信证券股份有限公司、海航酒店集团、北京中国大饭店及北京富力力．丽酒店等单位的有关领导、专家和朋友们的大力支持和帮助，在此表示感谢。同时，也感谓｝我的家人，感谢我的同学和同事，他们的理解、支持和帮助使我能够在学校专心完成我的学业。１绪论１．１研究背景旅游业是我国服务业的主要组成部分，而旅游酒店业是旅游业的不可或缺的重要组成部分。改革开放以来，我国旅游业保持持续快速发展，领各行业之先迈入了世界大困的行列，有力地推动了服务业总体规模的扩大和整体质量的提升，成为我国服务业发展的重要动力因素。我国旅游酒店业作为旅游业的一个重要组成部分，经过近三十年的快速发展，产业规模进一步扩大，产业结构进一步完善，产业地位、产出水平进一步提高。截止２００７年年底，我国共有星级酒店１３５８３家，年均增长率达１７．９％，拥有客房１５７．３８力．间，年均增长率达２４．１５％，拥有床位２９６．９４力．张，酒店从业人员已经达到了１６６．８１力．人①。酒店业将在促进经济结构调整、提高人民生活质量、扩大内需、增加外汇收入、扩大对外交流等方面继续发挥重要作用。｛∞００１４０００１２０００１００００８０００２曩∞∞∞∞２ａ｛＆６０００４０００｛＆５国０２∞ＯＯ２０００２００ｉ２００２Ｏ国Ｏ２００３２００４２００５２００６２００７图１．１：中国星级酒店增长规模（２０００—２００７）＠北京市的酒店业是随着旅游业的迅速发展而不断壮大的。北京是我国的首都，①国家旅游局．中国旅游统汁年鉴２００８．北京．中国旅游…版｛Ｅ．２００８（１０）每根据国家旅游局统计数据整理些塞窑扭厶堂￡些强±生位垂奎垡监是政治、文化和国内国际交往中心，是世界历史文化名城和古都之。有世界上最大的阜宫紫禁城、祭天神庙天坛、阜家花园北海、争家园林颐和园、八达岭、幕硐峪、司马台长城以及世界上最大的四合院恭王府等名胜古迹。北京市共有等级景区１７６个，其中５Ａ级景区４个”。截止到２００８年５月，北京市有星级酒店８５３家，客房数达到１７万余间。８５３家星级酒店中五星５６家，明星１３３家，三星２６５家．二星３４０家，一星５９家。现有５６家五星缴酒店中２３家属于新建酒店，新建酒店的增长速度达到４１％，四星级酒店新建１６家，增长１ｌ＇铲。而根据北京酒店预订网发布的最新统计，北京市星绂酒店己达９９８家。（本文将以国家旅游局发布的统计年鉴为准）。星级酒店市场的竞争将进一步加剧．后奥运时代的到来将考验着北京市星级酒店的经营与发展。同时，随着北京市酒店业的蓬勃发展和竞争的不断撤烈，员工流失现象越来越严重，给酒店带柬了极大的不利。ｔ≮％％；２．一帆噼帆，囊■入境游窖（万人）∥彬妒∥妒渺器耵护＿星级｛酉店接特国内游客（万＾）一～一星级糟店接特期内游客增长率图１－２：２００１年－２００８年８月北京巾旅游接待情况。——入境游客增长奉酒店行业的竞争，其实质是人才的竞争，酒店员工流动属于企业的正常现象．但我国酒店员工的流动太，人才流失严重．给酒店经营管理带来了一定的消极影响。酒店留不住人的现象严重，员工流失严重已成为酒店业普遍存在的现象。在。北京市旅游信息Ｈｈ却．∥ｗ帆ｑ“Ｐ㈧ａ１，ｚ州州ｑｙ】Ｔｌｖｌ９ｓ２Ｍｈｕｎ。＊皓２００８Ⅻ店＊蹙’』搬资论Ｅ台谠纪要－一行业专题日究报告ｒ发Ⅲ券２００８Ｈ１４北京∞店顶ｌＪ目，ｈｔＩｐ：，，ｗｗｍ研ｈ咖Ｉｓ∞州ｈ毗ｅＶｍｄ眈４口。根据北京旅游信息Ｈ统计缸据整４当今人力资源管理活动的实践中，员工流失不仅成为企业管理者容易忽视的问题，而且也是最难控制的管理环节。酒店员工流失逐渐成为企业面临的一个最严峻、最紧迫、最具有现实意义的问题。北京市星级酒店员工的高流失率，已经成为一个妨碍北京市星级酒店及旅游产业发展的不可回避的严峻问题，同时也严重影响北京市星级酒店核心竞争能力的培育，如何有效防范和控制酒店员工流失问题已成为酒店人力资源管理亟待解决的问题。１．２研究的目的与意义伴随着Ｆ１益激烈的酒店人才争夺战的白热化，酒店业人力资源的频繁流动问题同益凸显，人／ｊ‘的高流失率也成为困扰酒店管理者的首要难题。一般企业的人员流动率在５～ｌＯ％之间，旅游酒店业最适合的流动率应在８％左右。然而中国旅游协会人力资源丌发培训中心对国内２３个城市３３家２—５星级酒店人力资源进行调查表明，２０００～２００４年酒店业员工流动率分别为２５．６４％、２３．９２％、２４．２％、２２．５６％、２３．４１％，平均流动率为２３．９５；２００５～２００７年酒店业员工流动率分别为２５．６４％、２３．９２％和２４．２％，平均流动率高达２４．５９％①。可见酒店人员的流动率是适合流动率的３倍以上，并且呈逐步上升趋势。酒店作为劳动密集型的服务行业，酒店产品主要通过酒店员工的服务性劳动得以实现。服务质量是其经营管理水平的标志，而对从业人员的有效管理是酒店服务质量的重要保证。人力资源作为一种特定的资源，已日益成为酒店保持竞争优势的主要源泉。然而，酒店人力资源的开发与利用并不理想，一个重要的原因是员工流失严重，造成了酒店财力、物力等资源使用效率低下，服务质量得不到保证。因此，怎样留住人才，实现企业人力资源的最佳配置与使用效率最大化，是每个酒店企业获得竞争优势，得以持续、健康发展的关键。随着全球性经济危机的发生，在国内外宏观经济环境日趋严峻的情况下，在北京市迈入后奥运经济时代和酒店员工流失现象普遍的背景下，深入研究酒店员工流失问题，不仅仅是学术界应该探讨和研究的理论问题，同时也是酒店企业和酒店从业者所面临的现实问题，成为了帮助酒店企业解决员工流失所带来一系列连锁实际问题的必要途径。笔者希望通过探悉北京市星级酒店员工流失的原因，揭示员工流失对北京市酒店企业的影响，并且就此提出应对酒店员工高流失率的措施，能利于促进北京市星级酒店的健康发展，并希望能将理论方法应用于实践，让酒店业为即将召开①王思平．探讨我困酒店员Ｔ流失原因及对策［Ｊ］．广东科技．２００９（２）３的２０１０年的上海世博会、２０１２年的广州亚运会等全球注目的盛事提供后勤保障，促进我国旅游酒店业和经济的又好又快发展。１．３研究方法与论文结构１．３．１研究方法本文在研究过程中，综合采用理论分析与文献研究法、实地调查法、统计分析法、图表分析法等多种研究方法，从不同的角度分析研究的问题。（１）理论分析与文献研究法：学习总结国内外有关员工流失、工作满意、组织承诺、流失倾向等理论及组织行为学等相关学术著作，并查阅国内外各种研究员工工作满意度及员工离职分析的学术期刊文献，较全面了解了员工工作满意度的研究现状，以及员工流失原因的研究情况。（２）实地调查法：针对本论文研究内容及研究目的的需要，笔者进行了为期一年的实地调研，并对准五星级的北京市ＭＲ酒店和四星级的北京市ＧＱ度假村的员工满意度进行了调查，调奄采用问卷的形式，分别针对在职及离职员工。此外，笔者还与多位不同酒店、不同部门的管理人员进行无结构式访谈，从而得出本研究所需要的实证数据。（３）统计分析法：本文采用描述性统计、相关分析、因子分析等方法，在较全面认识酒店在、离职员工的满意度基础上，研究员工的离职倾向，从而获得员工在做出离职决定时最重视的因素，之后再通过离职调查获得的资料了解导致员工离职的真实原因，从而为笔者提出有针对性、合理性的降低酒店人员流失率的建议提供必要的数据支持。（４）图表分析法：图表贯穿于论文各章节，大量运用数据和图表，力求具有可视性、可信度和可对比性，以对北京市星级酒店员工流失现象进行深入探讨。１．３．２论文结构本文按照提出问题、分析问题、解决问题、实证分析的研究思路展开。具体章节安排如下：绪论：研究的背景、目的、意义与方法。首先，提出问题，简要介绍研究背景；其次，指出本研究的目的、意义和使用的研究方法；最后说明研究的构想，即论文的结构。第二章：国内外研究状况及相关理论综述。综述前人对员工流失的研究状况，４提出本文的理论基础，指出员工流失的内涵。第三章：分析北京市星级酒店员工流失的现状及深层次原因。通过实地调查，了解北京市星级酒店员工流失现状，通过调杏问卷、数据分析，指出造成员工流失率过高的微观和宏观原因。第四章：针对北京市星级酒店员工流失提出相应的对策。在分析员工流失的主要原因的基础上，从宏观和微观两个角度提出解决员工流失的对策，以降低员工流失率。第五章：实证分析。以北京市ＭＲ酒店为样本，通过实地调查，指出ＭＲ酒店员工流失的原因，并依据酒店实际情况，提出有针对性的解决措施。结束语：为本文的最后一部分，说明本文研究的不足，指出下一步研究方向。’‘：：：：：：：…………．，．．．”……………………………………………“．一：；绪论：研究背景、目的、意义、方法、结构““．．．．．．、ｉ第二二章：晁Ｉ：流火相关理论综述；：··．．．．…………………………………………………………．．．．．？１分析问题ｌ’。：：：：：：：：…………，．．．一…………………………………………““：。。．．．．．．、第三章：北京市星级酒店员．Ｉ：流火现状及影响；ｉ；：．．．．．…………………………………………………………．．．．．．？Ｉ｜：：：：：：：：：………“．．．”……………………………………“～：““．．．．．．、．；第四章：北京市星级酒店员上流失原冈分析及管理对策；ｌ’。‘。‘。…………………………………………………………．．··‘．．”．．：：：：。。≮，”磊≥磊；。墨。磊磊聂ｉ二ｉ“｛、：ＬＩｌ；研究；。。。‘‘‘…………………………………………………………，．··‘．．Ｉｌ结束语图］－３本论文研究框架２员工流失相关理论综述２．１研究综述２．１．１国外相关研究综述国外关于员工流失的研究，最早可以追溯到２０世纪仞。早期主导这一研究领域的是经济学家，他们主要站在宏观的角度考察工资、一般培训、劳动力市场结构、失业率等宏观因素研究员工流失的影响。组织行为学派的兴起，为员工流失研究提供了新的视角。工业心理学家从２０世纪７０年代丌始对员工流失进行研究。至今，员工流失研究发展己成为组织行为学中一个重要的研究领域，已形成了专门的“离职学术圈”。到了２０世纪８０年代，国外的学者们指出，关于员工的流失研究通常拥有两个途径（Ｓｔｅｅｒｓ＆Ｍｏｗｄａｙ，１９８１），一是对流失内容的研究，主要是针对流失的影响因素进行的研究（ＥｆｆｅｃｔｓｏｆＴｕｒｎｏｖｅｒ）；二是对流失过程的研究（ＴｕｍｖｅｒＰｒｏｃｅｓｓ），关注对流失的影响因素之间的交互作用和动态过程，形成了流失过程理论，即流失理论模型，包括结构模型、决策过程模型以及效用评价模型①。这两个方面并不是割裂无关的，而是相互关联的，互为促进的，流失影响因素研究不断充实和完善学者们提出的流失模型，而流失模型的研究则为流失影响因素研究确立了理论框架，指导进一步的研究方向。而根据前人对流失内容的研究，通常将离职影响因素的研究分为两个部分：离职意向影响因素和离职影响调节因素。离职意向（ＴｕｍｏｖｅｒＩｎｔｅｎｔｉｏｎ）是指员工所产生的离开组织的想法或愿望。Ｆｉｓｈｂｅｉｎ＆Ａｊｚｅｎ（１９７５）首先提出行为意向是行为的主要前因变量，他们建立的离职模型在用离职意图预测主动离职行为方面表现出了很强预测能力，其基本思想是与离职相关的态度变量导致离职意图，最终最终导致员工流失行为。Ｍｕｃｈｉｎｓｋｙ＆Ｍｏｒｒｏｗ（１９８０）将离职意向的影响因素分为三个维度：工作关系因素、经济机会因素和个人因素。工作关系因素反映了组织对离职的影响，经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响，个人因素反映了个人背景差异对离职的影响。Ｚｅｆｆａｎｅ（１９９４）认为可以把离职意向影响因素归结为以下几个维度：外部因素（劳动力市场）、雇员个体特征（如智力、能力、个人经历、性别、兴趣、年龄和任期等）、制度因素（如工作条件、薪水、对组织决定的参与程度和监督等）和雇员对其工作的反应（包括诸如工作满意、工作投入程度和工作期望等方面）。Ｉｖｅｒｓｏｎ（１９９９）把离职意向影响因素分为个体变量（性别、全职或兼职、工作动机和家族关系等）、与工作相关的变量（如自治、来自合作者的和主管的支持、工作危险。ＣｏｍｐｉｎｓＬＬ，ＳｔａｗＢＭ．ＲｅｓｅａｒｃｈｉｎＯｒｇｎｉｚａｔｉｏｎａｌＢｅｈａｖｉｏｒ．ＧｒｅｅｎｗｉｃｈＣｏｒｎ．ＪＡＩＰｒｅｓｓ．１９８８．２３４—２４９６』Ｅ宝銮堑厶堂主些亟±堂位迨皇旦！：逾叁揎苤堡迨绽蕉性、角色模糊和冲突、分配公平等）、外部环境／变量（工作机会）和雇员定向（工作满意和组织承诺等）等四个维度。对于员工的离职调节因素，是指决定那蝗产生了离职意向的雇员是否会出现实际离职行为的因素或变量。这些因素包括：工作找寻行为、觉察到的组织外工作机会、对自己就业能力的估测等。许多研究指出，员工大都是理性的，在找到另外理想工作可能性较小的情况下，他们往往不会离开当自订组织。Ｓｏｍｅｒｓ（１９９６）研究指出，工作找寻行为是离职的有力的、直接的预测源。但有关研究发现，员工的离职并不一定都是理性的或受外部工作机会所驱动，在没有工作找寻和对外部工作机会的评价下，他们也可能会有直接的离职行为。如在Ｌｅｅ＆Ｍｉｔｃｈｅｌｌ（１９９６）的研究中，有４５％的护士在无实际工作机会的条件下离丌了原来的组织，他们认为这是由于当时护士处于供不应求的地位，即使他们事先不找寻工作而离职，组织外也会有很多可得到的实际的工作机会。国外学者对模型的研究较多，Ｍａｒｃｈ＆Ｓｉｍｏｎ（１９５８）合著的《组织论》一书中，他们主要在员工理性决策的假设下建立了一个员工离职模型，其中包括两个主要的离职决定量，即离职意愿和离职可能性。Ｐｒｉｃｅ（１９７７）在对多个学科关于员工离职研究文献进行回顾的基础上建立了一个员工离职动因模型，该模型把工作满意度看作外在变量与离职行为之间的中间变量，可替换工作的机会在工作满意度和离职行为之问起调节作用。Ｓｔｅｅｒｓ＆Ｍｏｗｄａｙ（１９８１）在Ｐｒｉｃｅ和Ｍｏｂｌｅｙ模型的基础上建立了一个动因模型。根据该模型，工作期望和工作价值影响员工对工作的主观态度：主观念度和一些非工作因素影响离职或留下的意图，最终离职意图会导致实际的离职行为。随着对组织承诺（ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＣｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）研究的深入，组织承诺也丌始成为Ｓｔｅｅｒｓ＆Ｍｏｗｄａｙ（１９８１）模型中重要的中间变量。Ｐｒｉｃｅ＆Ｍｕｌｌｅｒ则在Ｐｒｉｃｅ（１９７７）模型的基础上持续进行着模型的修订工作，其模型在发展过程中吸收了社会学、心理学和经济学对离职的研究成果。国外学者对于员工流失问题的研究大多集中在８０年代后期至本世纪初且均为以后研究的理论基础，其后对于离职问题的研究则主要建立在以上的研究理论及成果之上。２．１．２国内相关研究综述我国学者对员工流失问题的研究是从９０年代开始的，随着市场经济的不断发展完善，“跳槽”现象同益普遍，我国学者开始分析研究员工离职的原因，探讨国外的离职模型并进行实证分析。我国学者对于员工流失的研究主要着重于离职意向的研究，对调节因素的研究较少。国内黄远水、李亦梅（１９９７）在《旅游酒店员工流失问题研究》一文中对我国旅游酒店员工流失的现状和原因进行了研究分析。文章认为引起员工流失的原因归纳起来，可以分为社会、个人因素和酒店内部因素两大方面。李菊霞和林翔（２００１）认为寻求更高的报酬、寻求更好的发展机会、寻求更优的工作环境、人们的观念问题是导致酒店员工主动流失的原因。王忠民、陈继祥和续洁丽（２００１）从企业的角度出发，列举了影响员工离职率的九大组织因素。符益群、凌文辁、方俐洛（２００２）将员工流失的影响凶素从宏观、中观、微观三个层面来进行划分。张德，张勉（２００３）的研究认为，离职一般性的影响因素包括：薪酬待遇，管理问题（沟通、认同感、职业发展），个人因素（家庭因素、继续深造、思想是否成熟）。另外，他们的研究特别提到了特质性的传统文化因素对主动离职存在影响，其中包括：对权威的尊重、面子与和谐、集体主义。王淼和孙小丽（２００４）认为员工流动受年龄的影响较大。处于２０－－一３０岁的员工更多重视工作的兴趣和新颖以及工作经验的积累；３０～４５岁的员工多半是由于待遇与事业发展的进取性；至于４５＂－－＇５５岁的员工流动多半是为了丌拓第二事业的博弈性。国内学者对员工离职模型也进行了研究并取得了一定成果。陈壁辉，李庆（１９９７）建立了针对员工离职的系统模型。程文文（１９９９）主要以Ｍａｒｃｈ＆Ｓｉｍｏｎ的离职模型为基础，从经济学的角度对劳动力市场与离职率的关系进行了研究，提出了员工离职的内外因模型。王玉芹（２０００）详细论述了高科技企业员工离职模型，建立了员工离职内因模型和外因模型。冯友宣、戴良铁（２００５）建立了由离职影响因素以及调节因素构成的员工离职模型。凌文栓和张治灿等（１９９８，２０００，２００１，２００２）对中国企业职工的组织承诺进行了研究，对组织结构提出了新的“五因素”模型。按照“五因素模型”的结果，雇员之所以会留在组织中，是因为感情承诺、经济承诺、理想承诺、机会承诺和规范承诺血个因素的作用所形成的。简单地说，雇员之所以留在组织中是因为他们对组织有心理上的依附感、经济上离不丌、组织某些方面能够满足他们的期望、缺少相应的机会和他们觉得应该留在组织中。２．２员工流失理论基础２．２．１需要层次理论美国人本主义心理学家马斯洛（Ａ．Ｍａｓｌｏｗ）提出需要层次理论。马斯洛把人的各种需要归纳为五大类，按顺序依次为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。生理和安全的需要是人的最基本需要，是人们对于满足最原始的、维持生命存在的基本条件的渴求，包括基本的食物、水、衣服、睡Ｈ民、人身财产安全、职业保障等。社交的需要是人类合群性的反映。尊重的需要是人们对于受到他人认可、赏识和尊重的一种渴望。尊重需要的满足可以使人增强自信心，激发他们的工作热情。自我实现的需要是整个需要层次中的最高层，它是个人对于潜能得以最大限度发挥的向往㈨。需要层次理论包含的基本规律足只有当低层次的需要得到满足（相对满足）时，高层次需要／ｊ‘能成为人们追求的目标。当然个人对于需要的满足程度有不同的要求，所以总体上说，需要层次之间有内在的重叠性，也就是说同一时期，个人可能同时拥有多种需要。所以旅游酒店组织在决定员工的激励方式时，可以采取多种激励形式，而不是单一的。当然诸多需要总有一种需要是当前相对最迫切的，这种需要的及时满足对于激励员工会更有效。２．２．２双因素理论美国心理学家赫茨伯格（ＦｒｅｄｒｉｃｋＨｅｒｚｂｅｒｇ）提出双因素理论，双因素是指保健因素和激励因素。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。保健因素也称维持因素，当这类因素存在时，人们并没有觉得满意，而是没有不满意，但当它缺乏时则会引起不满；激励因素的存在可以引起满意，但当它缺乏时不是引起不满意，而是没有不满意∞。在现实应用中，保健因素和激励因素并没有截然分开，只是偏重于某个因素而已。例如个人在工作中的工资水平、劳动保护、工作稳定性、人际关系等偏重于保健因素，这些因素如符合个人要求，个人会认为是理所当然的，没有不满意，但当它不符合个人期望时，人们就会不满意。另一些因素如工作本身的挑战性、职业上的成长与发展、工作的责任与权限的委托等则重于激励因素，这类因素存在会极大地激发员工的工作动力，不存在员工也不会有不满意。２．２．３期望理论期望理论又叫预期理论，是管理心理学与行为科学的一种理论。期望是一种心理活动，是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里希望达到目标或者满足需要的一种心理活动。它的内涵表现在一个人最佳动机的条件是：他认为ｍ吴中祥，正舂林等．酒店人力资源管理［Ｍ］．上海．复且大学ｉｌｊ版社．２００１（２）．１８０—１８３＠魏卫，袁继荣．旅游人力资源开发与管理【Ｍ】．北京．高等教育出版社．２００４（８）．１８６－１８７９他的努力极可能导致很好的表现，很好的表现可能导致一定的成果，这个成果对他有积极的吸引力。弗鲁姆（ＶｉｃｔｏｒＶｒｏｏｍ）的期望理论是目前运用最为广泛的理论模型。他认为，人总是渴求满足一定的需求并设法达到一定的目标。该理论公式可以表示为：激励力（Ｍ）＝目标效价（ｖ）×期望值（Ｅ）。其中，激励力指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度；目标效价指达成目标后对于满足需求的价值和重要率。理论的期望模式为：“个人努力＿个人成绩（绩效ｈ组织奖励（报酬）＿个人需要”。该期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系：①努力和绩效的关系；②绩效与奖励关系；③奖励和个人需要关系。人们基于对环境的认识，进而产生了价值感和目标感，导致需要，而需要又引起动机。但动机是否必定产生相应的行为，则还取决于行为导致预期目标可能性有多大㈨。性；期望值指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概２．２．４公平理论亚当斯（Ａｄａｍｓ，１９６５）的公平理论讨论了报酬的公平性对人们工作积极性的影响。亚当斯认为企业员工通过将自己“现在”与“过去”横向比较和“自己”与“他人”纵向比较来判断其所获报酬的公平性②。指出，交换双方很多时候不是追求“绝对”的利益平等，而是追求一种投入产出比的平等。在双方交往中，如果发现自己的收益与自己的投入之比与对方两者之比大致相同，则会认为实现了公平分配，心力上比较平衡，交往也会继续；如果发现自己的两者之比低于对方，则会产生抱怨或愤怒等消极情绪并会采取一定的行动（如减少投入或中断交往）；如果发现自己两者之比远高于他所应得的或别人的，则会体验到内疚感，并设法采取补偿行为（如增加投入），以保持心理上的平衡。２．２．５学习型组织学习型组织是指通过不断学习来改革组织，以使组织内部形成某种竞争优势的组织。以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织（Ｌｅａｒｎｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）理念。他认为学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能。这种学习＠揭莉群，唐晓云．基于期望理论的酒店员工流失分析及管理改进［Ｊ］．科技信息．２００８（１８）＠李岫，田克勤．旅游企业人力资源管理【Ｍ】．北京．经济科学出版社．２００４（９）．７９．８０１０型组织以系统动力学为方法论依据，以组织的学习能力为核心，强调系统思考与知识整合的力量，强调为实现共同愿景，凝聚集体智慧的团队学习能力。他认为建立学习型组织有五项技能，也就是五项修炼。在五项修炼内容中，他以系统思考为主线，把自我超越和共同愿景这两项动力机制与改善心智模式和团队学习这两项技术结合起来，使组织具有不断适应变化的能力——不断学习的能力。２．３员工流失的内涵及分类员工流失的内涵了解酒店员工的流失，首先要区别员工流动和员工流失的概念。员工流动是２．３．１指劳动者从甲企业到乙企业或从Ａ地到Ｂ地的有序流动。它可分为员工的地理流动、职业流动和社会流动等。按照流动范围可分为围际流动和国内流动，而在国内流动中可分为企业之Ｉ＇ｎＪ幂ｌＪ企业内部。按照流动意愿可分为自愿流动和非自愿流动。在企业层次的员工流动有流入、流出和内部流动三种形式①。其中员工流出，特别是自愿流出即员工流失是本文研究的重点。关于员工流失的定义在国内外许多的学者都从不同的角度给出了相应的定义。员工流失（ＥｍｐｌｏｙｅｅＴｕｒｎｏｖｅｒ）可从广义和狭义两个方面给出界定。Ｐｒｉｃｅ（１９７７）给出了一个广义的定义：“个体作为组织成员状态的改变”。②若遵循这一定义，员工的流入、流出、晋升、降级以及转岗等都应该被纳入到这个概念的范畴，此时“员工流动”更能反映这个定义的外延。Ｍｏｂｌｅｙ（１９８２）则给出了一个狭义的定义：“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程”。⑨这就将流失与企业内部的晋升、降级、调动区别开来，而且强调了流失是员工与组织雇佣关系的中断。国内学者黄英忠（１９９７）对流失作出有代表性的定义，他认为从广义来说，流失即是劳动移动（ＬａｂｏｒＴｕｒｎｏｖｅｒ），所谓劳动移动是指劳工从一个地方移动至另一个地方（地域问移动），或是从某一职业转移至另一个职业（职业问移动），或是从某一产业移转至另一种产业（产业间移动）；同时也意味着某一特定组织（如工厂、公司、机关等）员工的流入及流出。狭义的劳动移动，即流失，指从组织内部往外部的劳动移动④。本文中对离职采用Ｍｏｂｌｅｙ对离职的定义：一国张恒洲．现代旅游酒店员工流失问题研究．［Ｄ］．湖南大学．２００１西Ｐｒｉｃｅ．Ｊ．Ｌ．ＴｈｅＳｔｕｄｙｏｆＴｕｒｎｏｖｅｒ．Ａｍｅｓ．ＩｏｗａＳｔａｔｅＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ。１９７７．４５—６０＠Ｍｏｂｌｅｙ．ｗ．Ｈ．ＥｍｐｌｏｙｅｅＴｕｒｎｏｖｅｒ．Ｒｅａｄｉｎｇ：Ａｄｄｉｓｏｎ－Ｗｅｓｌｅｙ，１９８２＠黄英钟．人力资源管理［Ｍ］．台北．三民书局．１９９７个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程。本文研究的员工离职，仅仅对离职进行定义是不够的，还需要对员工离职类型进行归类。２．３．２员工流失的分类按员工流出企业的意愿来划分，可分为自然流失、被迫流失和自愿流失。自然流失指纯属自然或意外因素所至的员工流失，如退休、伤残、死亡等导致的员工流失。被迫流失指由企业做出的非员工意愿的员工流失，主要有解雇、开除和裁员。图２－１员上流失分类图本文着重研究由企业制度因素、管理因素、个体决策因素等导致的员工自愿流失。自愿流失的员工还可以根据员工与企业之问隶属关系分为显性流失和隐性流失。显性流失是指员工与企业彻底脱离劳资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系，包括辞职、未辞职离职等；隐形流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成了离开企业的事实的行为过程，如第二职业等。本文关注的重点放在显性流失的员工身上。３北京市星级酒店员工流失现状及影响３．１星级酒店概述３．１．１星级酒店的内涵酒店是指经政府部门批准，通过运用土地、资金、设备、技术、劳动力等生产要素，从事酒店服务产品的生产和销售活动，满足宾客旅居生活和社交活动的各种需要，以获取社会效益和经济效益为目的的服务企业…。根据国家旅游局２００５年修订的《旅游酒店星级的划分与评定》注释，星级酒店是指经过具有相应职权的星级评定委员会评定的，能够以夜为单位向旅游客人提供配有餐饮及相关服务的住宿设施。尽管有酒店、酒店、宾馆、旅馆、山庄、度假村、大厦等不同称谓，但它们的基本功能相同。３．１．２星级酒店的分类为了控制酒店产品的质量，维护国家作为旅游目的地的对外形象和保护消费者的利益，各国都十分重视酒店等级的评定工作。我国酒店的星级评定工作始于１９８８年，现有专门的全国旅游星级酒店评定委员会统筹负责，不同级别的申请要经过严格程序。我国星级酒店的划分，采用了国际上较流行的以星（☆）的数量和设色表示星级酒店的等级的方法。由低到高分一星级、二星级、三星级、四星级、五星级（含白金五星级）。我国旅游酒店使用星级的有效期限为五年，要接受一年一度的复核。３．２北京市星级酒店的基本情况截止２００７年底，北京市共有星级酒店８０６家，名列全国第五名（见表３．１）。其中五星级酒店４２家，四星级酒店１１４家，三星级酒店２５７家，二星级酒店３３８家，一星级酒店５５家，星级酒店数量在全国居第五位，预计奥运会后北京市星级酒店数量已进入全国前三甲。隶属于首旅集团的首旅建国酒店管理有限公司是北京市酒店管理公司的杰出代表，根据（（Ｈｏｔｅｌｓ））２００８年７月１日公布的数据，其酒店客房规模在全球排５３名，国内排名第五，预计２００９年将管理酒店１００家以上。。国家旅游局人事劳动教育司．现代旅游酒店管理［Ｍ】．北京．中国旅游｝Ｉ｛版社．２００２（５）１３ｊｔ鏖塞遵占堂主韭亟±堂垃垃塞北豆巫星趣煎业邑．！．速生理盐霆疆嚏捧地区名广东浙江３酒店数（家）１１６９房间数（间）床位数ｆ闻）客房出租率（％）６０７４营业收入（万元）营业税金（万元）２９１１２３８５同定资产（万元）１７钾５５８０７３１８６０５１．１９８８７８４３２４０６２３云南江苏６３”１２０７４３１Ｓ６６８１９０３９５北京山东湖北湖南辽宁河南１２舔¨Ⅻｌ¨Ｅ”２４３８６４１．９４２０７９９１８１０５７”１８８１２４２９２Ｓ５６４９９１０７３６３６０９９３９４１９２５表３－Ｉ中国２００７年星级酒店基本情况统计表。■２００４■２００５■２００６■２００７二星及以下三星高星０ｍ１０Ｄ２０．０３０．０４０由５００圉３－１：北京市２００４—２００７年星级酒店构成。２００７年底全市星级酒店直接从业人员１２９５２３人，全员劳动生产率为１６８２万８７％，人均实现利润１．７４万冠人，高于全国的平均值０．３３万力人。全市星级酒店共拥有客房１２６８８４问，床位２２３４４４张，平均客房出元／人，高于全国平均水平９租率为６０１８％，其中五星６７５８％，四星为６５．０３％，三星５９．７５％（见图３－２）。每ｍ国家旅游局中目旌游统计年鉴２００８北京中国旅游ｍ藏社２００ｓ｛１０）ｏ根据北京市统计年鉴数据整理１４韭直童道厶堂主些亟±堂位监塞ＪＥ堕血星堡噩盛虽苫远塞理丛墨拦蜩问客房年收入８．９１万元，每间客房年接待人数３０１６２人。全市２００７年星级酒店住宿人数３８２７０２万人，其中接待入境旅游者３７３５６万人，占９７６％。全年营业收入２１７８６５６９３万元，其中客房收入１１３１０４８００万元，占５１９１％，餐饮收入６５１０２９９３万元，占２９８８％。—·一五星—●一明重＾三星一二星｝一星图３－２：北京市２００４－２００７年星级酒店客房山租率情况。整体而言，北京市酒店区域分相比较集中．尤其是四星级以上的高档酒店，主要集中于朝阳区、东城区、海淀区，这三个区域是北京市商务氛围最浓厚、商业设旃虽集中、拥有高档写字楼数量最多的商务办公区域，这在很大程度上促进了本地区的酒店业发展，三星级以上酒店在城区分布数量堆多的是朝阳区，地理位置上７７％分布在长安街以北。根据央视网的调查数据，全市有５２％的旅游酒店集中在朝阳区、海淀区和东城区，它们实现了全市７９％的营业收入、１０１％的利润总额和８３％的税金总额。另外，还有２０％的旅游酒店集中在西城区、宣武区和丰台区。以上区域集中了全市７２％的旅游酒店、９０％以上的经济总量，而高星级酒店更是集中了全市旅游酒店约６０＊／＊的收入和７００／＊的利润。。国有酒店在北京市的酒店中仍占有很大比重，２００７年北京市有国有酒店３８４家，集体经济酒店５０家，外商投资酒店２０家，私营酒店８９家，其他所有制酒店家５４３家ｏ。由图３－３可知。国有酒店占北京市星级酒店总量的４８％，比重仍然较大。同时。外资酒店或者外资管理的酒店规模与数量不断增加。飙酒店管理市场来看，北京市国内酒店管理品牌总体上竞争力较差．外资吃高端、内资在中低端”根据北京市统汁年鉴数据整４。央税Ｍ镕游频道ｈｔｔｐ：／／ｄｕｂｕ时Ⅵｃｏｗ…ｅｗ｝１４９４０ｓｈｎｎｌ。国家旅游局十目雕游统计年鉴２００８北京中国旅前出版社２∞Ⅸｌｏ）韭奎窑适厶堂主些西±主垃诠塞韭塞直星堑叠出虽』逾基班挞且是盟竞争的局面还将持续一段时问外国有。目Ｈ．集体口联什口蔷著吾作－“ｍ自Ⅱ日＂商投自－杠＊口ｎ＊制＊－港铆ｆ？投资图３－３：２００７年北京市星缀酒店经侪类型统计。３．３北京市星级酒店员工流失现状鉴于有关部门缺少员工流失的统计数据，笔者通过对北京市几十家不同星级酒店进行电话沟通及现场走访、与行业协会专家沟通等形式，初步了解到北京市星级酒店员工流失现状。北京市星级酒店员工流动呈现一种非良性流行态势，根据估算，北京地区的酒店员工平均流失率在３嘶左右，个别酒店甚至高达４５％．呈现出员工流失率高、流失人员多、连带离职现象突出的特点。外语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。具体表现为：（１）经济类型上：国有企业性质的酒店员工流失率远低于民营或其他所有制酒店。一方面是由于外资或民企酒店不愿接收有国有酒店工作经验的员工，另一方面主要还是国有酒店员工感觉比较稳定，相对的福利待遇较好，工作强度也不大，企业归属感较强。（２）区位流动上：朝阳区、东城区、海淀区流失率较低，城八区以外的星级酒店（多为度假型酒店）员工流失事高，且多集中于年轻员工的离职。“大ＣＢＤ区域”、“大金融街区域”、“中关村区域”、“奥林匹克公园区域”成为酒店员工向。国家旅游局中国旅游统计年鉴２００８北京中国撮游出版社２００８（ＩＯ）往的工作地区“’。（３）星级酒店间：高星级酒店中层管理者流向中星级酒店，成为高层管理者，中星级酒店骨干员工流向低星级酒店，成为中层管理者。越来越多的普通员工则希望从低星级进入高星级酒店；酒店运营管理差的员工则流向运营管理好的酒店；老酒店的员工流向新酒店，新建酒店则成为具有丰富经验的老员工的首选，他们往往会“集体离职”。（４）层次上：基层骨干员工流失过快，中层留不住，高层流失慢。据估算，北京市星级酒店一线员工流动只要４．１２个月，中层流动需要１．４—２．２年，高层流动需要３年左右。（５）去向上：基层员工多流向其他行业，如与旅游相关的其他行业、或相似的物业管理行业，重新开始职业生涯设计。高层员工多流向外资酒店或者薪酬更高的行业。调查发现，猎头公司越来越成为酒店高管离职的助推器。（６）学历上：专科、高职以上高学历员工流失率远远高于低学历的普通员工，高中或中专以下员工流失率较低。由于酒店从业人员的学历水平普遍不高，因此具有高学历的酒店员工就成为酒店发展的重要基石，但接受过高等教育的旅游专业大学生毕业后就职并且留任于酒店的人数也较少。（７）离职类型上：离职员工多为主动辞职或不续签劳动合同，占到离职员工的９０％以上，只有少数因个人原因被开除出酒店。（８）部门上：餐饮部流失率最高，在调查的２０家酒店中，有１５家酒店餐饮部员工流失率高居第一。客房部与销售部次之，财务部的流失率最低。总体上呈现出前台流失快，后台流失慢的特点。（９）时间上：员工离职多集中于每年的年底和年初。多数员工年底拿到奖金后就提出离职，而年后也是各酒店招聘员工的高峰期。（１０）年龄上：由于市场因素及员工自身特点等原因，８０年代后出生的年轻员工频频跳槽、中途离职、不告知返乡的情况较严重，３０岁以上的员工较稳定，４０岁以上的员工流动率较低，５０岁以上的员工很少离职。３．４北京市星级酒店员工流失的影响酒店适度的人员流动有利于优化酒店内部人力资源调配，有利于酒店内部保持新鲜度，产生创造力。员工离职给人力资源管理部门提出了新的挑战和考验，酒店管理者们不得不审视企业的人力资源状况，有利于强化人才意识和人本意识。①根据北京市旅游信息网星级酒店名录整理１７有时候员工离职能缓解酒店内部矛盾、化解冲突。但是，北京市酒店业过高的员工流失率对酒店造成的消极影响更为明显，已经给酒店带来了较大的损失和风险（如图３．４），严重影响着北京市星级酒店核心竞争力的提升。，。－…‘、．，’、．ｊ＋Ｉ成本损火、ｊ：，图３－４酒店员ｊ：流失造成的损失３．４．１造成酒店人力资源成本损失美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找到新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的１．５倍，而如果离开的是企业的核心员工，这一损失则更大。著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨（Ｆｌｍａｈｏｌｔｚ）推出了一系列粗略测算人才更替成本模型（图３．５），主要包括初始成本和更替成本两个部分。“初始成本”指由获得和开发人力资源而产生的开支，“更替成本”指由于人才流失而需要新人才来替补而产生的开支。从弗莱姆霍尔茨的人才更替成本模型可以看出，企业员工流失会给企业带来直接的人力资源成本损失，这些损失主要包括两方面：一是员工的获得成本、培训和学习成本及按照有关契约支付的离职费用：二是重置成本，即重新招聘接替员工离职后所空缺岗位的员工的招聘费用、培训费用。’。图３－４：入力资源更替成本的测量模型３．４．２酒店管理质量和服务质量下降酒店如果流失的是管理人员，则意味着酒店管理技术的扩散，直接导致酒店经营管理水平降低，有的管理人员还有可能同时带走手下一批员工；如果酒店流失的是普通员工，则不可避免地要影响到酒店的服务质量。酒店不同于其它的高科技企业，其所需的技术含量不高，服务的精髓在于熟能生巧，在于微妙的意会而非言传，而掌握其精髓的必要条件就是时间磨练。新的员工可能比老员工的成本低，但要培养出一个与原有服务水平相当的员工，且不论需要投入的人力和财①姜秀丽，石岩．员工流动管理【Ｍ】．济南．山东人民出版社．２００４０）１９力，这其中所空缺的时间将大大降低酒店当时的服务水平，同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，因而降低了管理人员的生产率。此外，员工离职前已经对工作心不在焉，服务质量必然受影响。而员工离职后新员工补充进来之前，其他员工不得不兼顾离职者的工作，从而导致不堪重负，影响服务质量。３．４．３酒店员工士气削弱由于任何企业内部都存在员工问的相互交流与合作，员工的流失，会给企业内部人际交流产生消极影响。一般来说，员工对公司的承诺和忠诚感往往建立在对某个个人的承诺和忠诚感之上，所以企业中会存在非正式团体。一旦该团体中某些人离职，对他依赖的“圈内”其他成员就很容易动摇，其他员工很容易跟随离职，从而给公司造成无法估量的危害和损失。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作念度会产生的消极影响。这是因为员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他的员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因离职而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作或新的酒店。３．４．４造成信息及业务损失酒店员工流失，尤其是中高层员工的流失会给酒店带来较为严重的后果。他们掌握着酒店最核心的技术与信息以及广泛的社会关系，他们的流动必然引起信息的流失。比如，酒店的中高层管理人员跳槽到后，有可能带走酒店的商业秘密，如原酒店的发展战略、管理经验、资料、特色菜品等，使商业秘密外泄；酒店的业务精英，如餐饮部的厨师长、工程部的技术主管等这些掌握关键技术的人才流失后，会使酒店的技术优势丧失，而且他们还把优秀的下属带走，从而使酒店的忠实的顾客随之而去；精通市场的人才如酒店的优秀营销部人员流失后，会使酒店的好多固定客源流失，使市场份额下降；酒店高水平的管理人员往往就是酒店的核心竞争力的创造者，当他们离开时，他们的经验、办事方式和思维方式也随之消失或转移到新的公司中，这对于酒店来说就是个莫大的损失，严重时甚至导致积累发展下来的核心优势荡然无存。３．４．５造成信誉及品牌损失２０酒店信誉是酒店在长期的服务过程中形成的。酒店员工的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体的印象和评价。一个不断流失人才的酒店，在人们不清楚原因的情况下，将会造成众多猜忌和各种传言，入住顾客也会缺乏归宿感。在业界比较有影响力的高管人才的流失，往往会被理解为对现状的不满，会使人对原酒店的综合管理水平与经营能力产生怀疑，会给酒整体形象和名声带来损害，酒店的认可度会下降，使得优秀的人才不敢到该酒店来工作，优质的客户不愿到该酒店来消费，久而久之，就在行业中损害了自身苦心经营的品牌形象。４北京市星级酒店员工流失原因分析及管理对策４．１北京市星级酒店员工流失的原因分析导致北京市星级酒店员工流失的因素比较复杂，既有宏观因素，又有微观因素，有时候某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下是多个因素综合作用而引起员工离职。笔者通过查阅大量文献及发放问卷、实地调查研究等方法，从社会环境因素、企业自身因素和员工个人因素三个方面对员工流失原因进行分析。４．１．１社会环境因素酒店作为社会当中的一个企业，其发展运营必然受到社会大环境的影响。以及北京市与旅游酒店业有关的政策与社会宏观环境都不同程度的影响酒店的生存和发展，影响着酒店人才的流动。（１）国家鼓励人才流动的政策，在客观上为核心员工的流动提供了有利的条件。随着我国社会主义市场经济制度的建立，我国人力资源管理也逐渐社会化，企业员工由原来的“单位人’’变为“社会人”，即使企业可以按照自己的要求在有关法律法规要求下自主招人、留人、辞人，也使员工可以按照自己意愿在有关法律法规要求下自主择业。而从宏观角度分析，国家提倡人才的合理流动可以提高人力资源在全社会的配置效率。因此，国家提倡人才的合理流动，并采取一系列措施以促进人才的合理流动，如加大人才市场的建设力度，取消阻碍人才流动的限制条件等，都为酒店员工的流动提供了优良的环境。特别是新《劳动合同法》颁布以后，更加速了人才的流动。２ｌ（２）行业间竞争同益激烈。酒店业在吸引外资方面一向走在前列，随着我国旅游业的蓬勃发展，世界知名品牌的酒店管理集团纷纷登陆国内酒店业市场，外商独资、中外合资合作经营的酒店在我圈酒店总数中占有相当大的比例，中外酒店的人才竞争同益加剧。中信证券２００８年底酒店行业深度研究报告显示，洲际、雅高、力．豪、喜达屋等著名国外酒店管理品牌将加大在华扩张计划，至２０１０年，国外酒店集团在华营运和管理的高星级酒店将实现在的两倍。外资酒店先进的管理理念、管理方法和工作环境、薪酬福利对员工来讲有着更大的吸引力。北京市外资酒店与内资酒店相比较，薪酬要高出１０％～２５％，这也就不能避免员工向高工资酒店流动。（３）传统意识对酒店员工流失的影响。我国的旅游业起步较晚，长期以来，在我国政治生活、经济生活、和社会生活中，旅游行业不被重视，被认为是吃喝玩乐的行业，没把旅游当成国民经济的重要行业。传统观念认为酒店是一个吃青春饭的行业，酒店会使年青人变坏，工作又不稳定。人们普遍认为在酒店工作就是伺候人，没有地位，没有尊严，无法体现个人价值，并且在酒店工作非常辛苦，经常会受委屈，且酒店服务技术性不强，服务技能不具其他行业员工不易习得的优势，行业就业门槛低。相对于其他行业工作人员来说，酒店员工取得的成绩难以得到社会的认可，使酒店员工对自己工作的社会价值和所取得的成绩产生怀疑。因此，酒店员工流失非常严重，特别是前台、餐厅服务员他们不会把服务这项工作作为终生职业，只是趁着年轻，尽早发展多赚点钱，离职跳槽更是他们经常思考的问题。４．１．２企业因素从北京市许多酒店员工离职的情况来看，企业因素是导致其核心员工离职的最主要因素。由于管理理念、经营方式、企业文化等的不同，在考虑当前社会文化背景和员工的个人道德素质的同时，酒店企业作为主体，对人才的流失有着更多的责任。（１）酒店没有明确的发展战略与远景。酒店企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。调查的酒店中大多没有明确自己的发展远景和发展规划，只是一味地关注当前的营业状况和利润的分配，一般的员工根本就不知道自己工作的酒店未来三五年内将要达到什么目标，对前景模糊。有的酒店虽然确定了其未来几年内的发展计划，但是缺少切实可行的措施，更没有和员工的发展前景联系起来，让员工不知道自己在企业的发展过程中扮演什么角色，感到日订途渺茫，对自己的未来忧心重重，从而萌生去意。（２）酒店用人机制不完善。首先是酒店的人力资源配制不合理。有的员工专业不对口，学非所用，有的酒店专业的本、专科生由于长期从事一线服务，工作缺乏挑战性，不能人尽其／ｊ。，导致部分员工心理产生失落感。其次是酒店缺乏公平的竞争机制。有些酒店经常通过外部招聘来弥补职位的空缺而不是内部提拔，酒店的考评晋升主观性太强，上下级之ｌ＇日Ｊ、同级之间缺乏有效沟通，缺乏民主管理等，这些都会挫伤员工的积极性。（３）酒店企业文化陈旧。酒店不重视企业文化建设，在酒店中没有形成自己的核心价值观，内部缺乏一种团队协作精神，员工和酒店没有融为一体，缺乏对酒店目标的奋斗的工作精神。酒店决策层用人观念陈旧，只用人，不育人，把员工看作是一种成本而不是资源或无形资产。管理者只重视工作成绩，忽略员工的个人感受，员工们感受不到个人存在的价值，看不到晋升的希望，普遍缺乏成就感和归宿感。（４）职业生涯设计不合理。酒店是服务性行业，员工容易对长期的繁重服务工作产生厌倦，特别是酒店的人才，他们对工作期望值高，当酒店的一些岗位缺乏挑战性，没有发展机会，加上晋升通道狭窄不确定时，他们会感到在酒店的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而另谋高就。在新员工进店开始，酒店人力资源管理部门就应与员工座谈，了解员工的愿望，结合酒店的实际需要，经过客观准确的分析，认真制定出每个员工未来发展领域和方向，并同员工撰写切实可行的培训计划，将培训工作与员工职业发展计划结合起来。而现实中，酒店工作单调乏味，劳动强度大，服务压力大，过于紧张的工作使员工身心感到紧张。尽管招进了很多大学生及一些中高层管理人员但却对他们抱着一种“使用了再看”的想法，结果因使用不当形成招进来留不住的现象。（５）酒店激励机制不合理。酒店缺乏具有吸引力的运转机制，在工资制度、晋升等方面没有采取有效的激励机制。论资排辈的分配制度使那些劳动强度大、工作任务繁重、工作责任大、质量要求高的一线员工的积极性受挫，新员工人店的工作期限越来越短；酒店有限的管理岗位，在一定程度上限制了那些具有较高学历且有一定专长的员工个人发展，使他们感到前途渺茫，一旦有了薪资待遇、发展机会比较好的领域，就会选择跳槽。４．１．３个人因素员工的流动与其自身的个性、理想、人生观以及所追求的生活方式密切相关，通过不同职业和岗位轮换以寻求适合自身职业发展的人越来越多。（１）追求更高的报酬。目前酒店业的薪资水平早已不具备行业优势，据国家统计局公告，２００７年全国城镇单位在岗职工年平均工资为２４９３２元，月平均２０７８元；而调查显示，北京市星级酒店的普通员工的月工资水平仅２０００元左右，甚至１５００元以下。可见，目前酒店业薪资水平明显偏低，在社会劳动力市场薪酬水平中处于中下水平。（２）追求更好的发展。随着就业观念的转变，不少员工择业更侧重良好的职业发展前景，为了能得到更多的发展机会，他们宁可放弃暂时的高薪。了解发现，基层及中层管理人员、具有良好业务能力的优秀员工是更容易因此因素流失。根据不完全调查统计，因为这个因素引起的流动占由于个人原因而产生流动的人员的２５％。（３）追求更好的环境。工作环境包括有形和无形两个方面。有形环境是指工作场所休息区域等的设施设备，无形环境则是指工作氛围以及员工内部关系。离开压抑的工作环境，寻找更轻松的工作氛围成了不少酒店员工，特别是进酒店工作２．３年员工的跳槽原因。根据此次不完全统计，因为这个因素引起的流动占由于个人原因而产生流动的人员的２１％。（４）毕业生与企业之间的理念差异。酒店管理专业的大专院校毕业生进入酒店后，流失率也很高。这涉及到两方面的原因：一方面，这些学生的就业心态和定位方面存在着问题，与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，从而使自己失去继续工作的信心，导致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，酒店似乎更注重后者，对新来的学生缺乏应有的重视，使之较难在酒店立足，更谈不上有所发展。由于缺乏良好的人力‘成长环境，无疑加速了人才的流失。４．２北京市星级酒店员工流失的管理对策北京市星级酒店员工流失管理的宏观思路（１）统筹合作，加强酒店行业竞争力。由于行业特点，北京市大多数星级酒店无法给职工较好的薪酬待遇和良好的４．２．１工作环境，需要行业组织和酒店共同协作，提高核心竞争力。而不能仅仅靠合同或制度柬单方面约束酒店员工，酒店要提升自身的行业竞争力，从根本上扭转员工的陈旧观念，让员工觉得身为酒店人是一种骄傲，乐于奉献自己的青春，并且２４知道酒店行业能为员ｊｌ：提供舒适的环境和辉煌的前程。加强统筹规划，完善产业结构。北京市政府和旅游行业应合理控制酒店业规模，提供公平竞争的环境，避免出现低层次恶性价格竞争，依托优良的旅游资源，提高酒店业的利润率，从根本上解决酒店行业相对弱势格局，提高行业竞争能力及吸引人才的能力。加强合作与协作。北京市酒店行业协会应加大各地区酒店总经理联谊会，交流酒店管理成功的经验，实现资源共享。同时各酒店之ｌ’日Ｊ可以每年有计划地组织员工进行内部交流，管理成熟的酒店中具有丰富经验的基层员工或管理员工外派到缺少管理经验的酒店，可以充分调动员工的积极性，提高工作成就感，避免长时间处于同一环境而产生的工作疲倦感。（２）更新观念，树立人本管理思想。不论哪一个部门、产业的现代化，首先应该实现人的思想现代化。酒店也是一样，没有现代化的观念，现代化管理方法和管理手段最终也不能得到有效的应用。北京市星级酒店尤其是国有酒店，要学会“走出去、引进来”，结合自身情况，多向国外大的酒店管理集团学习先进的管理理念和管理经验。所以要改善酒店内部管理环境，就要从更新管理思想人手。我们要确立以人为本的管理思想。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求酒店把员工看作是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。酒店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者——各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是酒店业的必然选择。酒店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。酒店管理人员须把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流失率。（３）宏观着手，构建和谐的企业文化。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般具有优秀的企业文化，它可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部产生巨大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。研究表明，良好的企业文化更有可能产生较高的员工忠诚度。因此，营造一个充分沟通、知识信息共享、宽容正大、倡导创新、真诚高尚、充满亲情的工作环境对凝聚酒店员工十分重要。酒店企业在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德标准、群体意识、风俗习惯等为酒店员工的努力工作提供提供良好的氛围。这样不仅可以规范员工的行为，更可增加员工与企业之Ｉ、日Ｊ的相互信任，使其产生强烈的归属感，并愿意为酒店的发展贡献自己的力量。为此，酒店企业应该在员工倾尽全力工作的时候为员工提供良好的工作环境，做好员工职业生涯的计划与开发，协助员工开发其各种知识与技能，并为员工提供实现个人专长的机会。同时要建立年功序列和终身雇用制度，根据员工在酒店连续工作的年限来增加工资和提升职务，留住经验丰富而又乐于工作的员工∞。（４）全程管理，提高员工的忠诚度。员工忠诚度是指员工对于企业所表现出来的尽心竭力的行为指向和心理归属，即员工忠诚度是员工对企业的行为忠诚与念度忠诚的有机统一固。员工忠诚度维系了员工与组织之间的稳定关系，决定了员工的工作绩效，减少了组织的人员置换成本，有利于增强企业的核心竞争力。提升酒店员工忠诚度的策略在于全程管理。它应是一个始于酒店员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程，这一过程依时Ｉ、日Ｊ先后可分为五个阶段：招聘期、员工供职期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚管理都各有侧重，需要相互配合彳‘能提高员工忠诚。还有一点不容忽视，即员工忠诚是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。酒店员工忠诚度的管理重在“全程＂（如图４．１），它是一个系统工程，酒店必须从以上几个环节努力维持，提高员工忠诚度管理效能，保证价值员工能力的发挥、提升，才能保证不败，应对复杂多变的经济形势。图４．１：酒店员１ｊ忠诚度全程管理图ｍ张利民，．Ｅ素珍．酒店管理概论【Ｍ】．北京．中固林业出版社，２００８（Ｉ）．１８８—１８９。ＭＢＡ智库百科．ｈｔｔｐ：／／ｗｉｋｉ．ｍｂａｌｉｂ．ｃｏｍ／ｗｉｋｉ／４．２．２北京市星级酒店员工流失的主要措施（１）明确用人标准，严把招聘关。招聘工作是防止员工流失的“第一站”，是员工进入酒店的“过滤器”，酒店招聘员工时，一定要结合用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为酒店招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入酒店后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。酒店的用人观念应该是只要胜任本职工作就是酒店的人／ｊ‘，应得到相应的尊重和重用。酒店的用人标准应该考虑到以下三个方面：一是适应酒店行业的要求的职业人。具有强烈的职业意识、积极的职业心念、良好的职业习惯、特殊的职业技能。二是适应特定岗位的职业要求的岗位人。酒店要详细列出所缺岗位的职位说明书，招聘主管需知道应聘该岗位所必需具备的素质和条件，进而找到应聘者能否胜任该岗位的关键素质，这才能有的放矢，能岗相配，减少人员流失的可能性。三是适合本酒店要求的人员，低星级酒店如果对身材、相貌、年龄、学历提出了不符全实际的要求，即使招进来，应聘者也可能会应品貌、学历、能力等过剩，心有不甘而攀高枝。酒店在招聘过程中，应本着双赢的态度接洽应聘者。只有应聘者充分了解所聘岗位的真实、准确、完整的信息，思考自我意愿与岗位要求的兼容性，考量薪酬水平、福利待遇及未来发展方向的满意度之后，才会做出正确的决定，才能更长期安心工作。在调查中也发现，由于目前低星级酒店招聘较为困难，酒店都允诺提供食宿，但应聘者进来后才发现住宿及超餐是需要扣除一定费用的，感觉受到了欺骗，马上就产生了不信任感，认为肯定还有其他某些地方同样受到了欺骗。期望越高，失望越大，一旦发现不如意地方就离开酒店。还有一些应届大学毕业生看到酒店门槛低，想尝试一下，获得些许工作经验，招聘主管也应和他们坦诚相待，了解他们的真实想法，再作决定。同时，酒店招聘时应注意从以下两方面着手，为酒店招揽合适的人才：一是注重对员工价值倾向的考察。酒店员工的价值取向以及同酒店价值观的认同程度对员工离职意向和行为实施具有重大影响。因此，酒店在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与酒店价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。酒店与员工的价值观的一致性可以确保员工的工作热情和满意程度，不仅可以减少员工离职，同时也能推进员工同酒店一起发展。二是实行员工性格聘用。酒店员工性格差异完全可以影响到他们对待离职的态度、影响离职意向的产生以及是否实施离职行为。因此，对员工的性格上的外部控制，可以有效的减少员工的离职。酒店企业无法通过对员工性格形成过程进行控制，却可以通过对员工的流入环节，对员ｊ［的个人性格进行严格把关。保证其流入酒店的员工具有有益于酒店的品质。而目自订酒店员工的性格特征对酒店企业的影响已经为越来越多的酒店重视。只有通过在招聘过程中对酒店员工性格特征进行严格的审核才有可能对员工由于性格因素对离职产生的影响加以控制。目前许多外资酒店在人员招聘过程中，采取“雇佣态度、培训技能”的策略，在确信应聘者具有潜质的基础上，以降低应聘者的专业知识和经验的要求为代价，获取他们的性格与酒店的和谐。据此，酒店在进行员工选拔时应该对职位进行具体的分析，按照其不同特点来选拔符合其性格要求的员工。在此基础之下，聘用那些快乐的员工、友善的员工、充满激情的员工，即使他们没有任何酒店工作经历，但只要捌有积极向上的性格特征，将会给酒店企业带来不竭的动力。（２）建立完善而系统的酒店人才培训与交流体系。教育与培训丌发是员工职业发展的助推器，能提高员工的职业适应性和工作绩效，增强员工对企业的忠诚度，降低流动率和流动倾向。教育和培训带来的是酒店和个人的共同发展。一方面，通过培训，可以改变人才的工作念度，增长知识，增强技能，提高酒店运作效率，使酒店直接受益；另一方面，丰富的培训内容、众多的受教育机会，可以让人才体会到企业对他们的重视和关心，认识到培训是企业为他们提供的最好福利，是企业给他们的最好礼物，真切地感受到个人的发展与企业的发展是息息相关的，离开了企业，个人的发展将失去依托并受影响。酒店人才培训的方式多种多样，调查发现，北京市星级酒店，尤其是高星级酒店，大都开展新员工入职培训、员工技能培训与管理培训，但完整的人才培训与交流体系尚待建立，这儿重点建议以下几种培训与交流方式：①建立岗位轮换制度。岗位轮换制度，也称职务轮换制，是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的方法，从而达到考察员工的适应性和丌发员工多种能力的目的。职务轮换制度是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作，使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强对其工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的事业①。随着专业的不断分工，酒店企业组织的结构也高度细化，员工一旦进入酒店之后被分配到某一个服务流程环节，长期从事这一工作，而分工工作内容单一化、程式化，会使员工对所从事的工作产生一定的厌倦。不仅限制员工的才能的发展，也有可能引起员工流失。①关淑润．人力资源管理【Ｊ】．北京．对外经济贸易大学出版社．２００３（１）．２８５—２８８２８②酒店之间实行跨酒店交叉培训，即集团下不同城市或区域的酒店互相派自己的员工到对方酒店进行学习和交流。跨酒店培训是一种非常有效的培训方式及激励方式。首先，员工可以在被提升到或在自己技能经验都欠缺时得到一个很好的在姐妹酒店相关有经验的同行那罩学习和实践的机会，避免因为自己对业务的不熟悉而对本酒店的运营造成一些不必要的影响。另外，到其他酒店学习，也可以使员工接触和服务不同类型的客人和了解不同的市场，对他们的长远发展有很大帮助。跨酒店培训首先每个酒店会做出一个年度跨酒店培训的计划和预算，然后根据内部的选拔标准，由部门经理提名并经过管理层集体讨论决定最后人选。人员选定后，该员工的经理会同被选送的员工最后确定交叉培训的目的酒店和培训时间。之后，两个酒店的人力资源部就会共同合作来协调培训和相关事宜。同时，确认培训的项目和计划。员工达到目的酒店后，就会根据培训的时间表和之前约定的项目，同接待酒店的导师按照时间表逐项完成培训任务。同时，为了监督培训的质量和完成情况，培训双方都要在记录表上签名确认并填写意见。有时候非集团下的酒店也通过战略联盟的方式开展交叉培训。通过交叉培训，酒店实现了优势互补，风险共担与利益共享，既保留了企业的独立性，又获得了发展。③加强与高校的合作，实行“订单式”培养。酒店要成为高等院校的实训基地，作好酒店专业人才的接续工作。酒店管理专业毕业的高等院校学生，是酒店业人力资源的重要组成部分，也是今后酒店发展的生力军。酒店可以与这些院校建立合作伙伴关系，这种互补式的教学培养方式，一方面为学校的教学提供良好的实习场所，使学生能在实践中磨练成长，大大提升了学生的专业技能。另一方面，酒店可以根据实习生的工作情况、学习态度、领班的评价等建立后备人才数据库，挑选适合自己的毕业生，也节省了酒店的成本。同时，酒店也可派出专业人才进行授课，在一定程度上提高了酒店人员的理论水平。（３）建立公平的绩效评估体系，做到公平公正合理激励。要稳定员工队伍，酒店必须为员工发展建立一个公平公正的绩效评估体系，这是一项具有广泛激励和导向作用的人才资源丌发系统工程。绩效评估就是搜集、分析、评价和传递员工工作绩效信息的过程。实行员工绩效评价是进行有效的人力资源管理的基本依据，为员工的薪酬调整、职务调动、技能开发提供依据。绩效评估的结果和员工待遇、职业发展挂钩，真正做到干多少、干好干坏不一样。健全“能者上、平者让、庸者下”的公平竞争和内部晋升机制，坚持以“德、能、勤、绩”进行公平、公开考核，实行变“相马＂为“赛马”。以公开、公平、公正的用人机制，给有能力的人以晋升机会。绩效评估的方法很多，常用的有３６０。绩效评估法、关键绩效指标（ＫＰＩ）考核、基于ＢＳＣ的绩效考核（平衡记分卡法）、基于目标的绩效考核（ＭＢＯ）等，２９结合酒店行业的状况，笔者认为采用３６０。绩效评估法较适用。３６０。绩效评估法是指对员工进行全方位、多角度的评估。由于工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，酒店在实际工作中应全方面、多角度朱考核员工的绩效。员工在组织中的关系是上有上司、下有下属、周围有同事，组织外还有顾客。因此３６０。绩效评估主要从以下几个维度展开：①员工的直接领导。通常情况下，部门主管熟悉员工的工作，能较好的将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来，能处在最佳的位置上来观察员工的工作绩效；②员工下属。他们对主管人员的实际工作情况、人际关系、领导风格、计划组织能力有全面了解，下属评估能把上级的不足之处提示出来，可以使上司完善领导、指挥方式，使工作更有效；③员工的同事。同事往往是与被评估者朝夕相处的人，观察最深入，了解最透彻、也最熟悉被评估者的业务、方法和成果；④顾客。顾客是企业外部雇员，不受企业内部利益机制的左右，评估会更加真实、公币。在实际考核中，不仅由被评估者的上级主管对其进行评价，还要由被评估者的上级、同事、下级和客户，分别匿名对评估者进行评估，然后由专业人员根据有关人员对被评估者的评价，对比被评估者的自我评价向其提供反馈，以帮助被评估者提高其能力水平和业务水平。绩效评估后，后期工作应及时跟进，主要有以下三方面工作：①绩效考评结果的使用。绩效评估作为人力资源的一个重要手段，其结果一定要运用到企业人力资源管理决策中，比如绩效表现优秀的员工是否加薪，如果加薪，加薪的幅度是多少？能力提升是否会相应地得到职位的晋升，晋升路线怎样，为了晋升，员工需要有针对性地做哪些努力，针对这些，企业必须根据绩效评估结果在考评结束后兑现。如果绩效评估结果得不到有效的使用，势必给人心稳定造成伤害，打击员工的工作积极性，降低工作效率。②绩效反馈。绩效反馈可以为管理者和员工之Ｉ、日Ｊ创造一个正式的沟通的机会，利用这个机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的思路和计划。通过绩效反馈，员工有机会了解企业对他的评价，哪些方面需要改进，正确估计自己在组织中的位置和作用，减少不必要的抱怨，从而降低员工流失。③绩效管理系统的诊断任何一个绩效管理系统都不是完善的，都需要调整和改善。通过绩效评估，人力资源部门可以及时准确获得员工的工作信息，通过对这些信息的整理和分析，’可以有针对性的找出绩效评估系统中存在的问题和不足，加以改善和发展，使绩效管理系统不断保持活力，在未来的管理工作中发挥更大的作用。（４）提高酒店的福利待遇，建立有竞争力的薪酬体系。福利待遇是酒店为员工所提供的各种工资或奖金形式的利益和优惠待遇，包括员工浴室、宿舍、医疗保健等集体福利。良好的福利待遇对凋动员工积极性，保证服务质量，提高酒店经济效益，减少人员流动起着积极的作用，是酒店管理３０的一种有效手段。酒店的声誉来自每个员工的辛勤付出，高福利待遇可使员工树立“我以酒店为家”、“我以酒店为荣”的意识，自觉维护酒店这个特殊大家庭的声誉。另一方面酒店应制定合理的奖金分配制度。如根据智力付出程度、顾客满意度、劳动强度、劳动时Ｉ’日Ｊ、技术等级等多种因素综合测定，让员工能拿奖金放心，不拿奖金也安心。在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。同时，把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要把能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略。然后对面试中发掘的员工进行能力认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定薪酬体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。制定出的薪酬方案，在具体实施中，可以结合以下几点：①提高初始工资，留住一线员工和高学历的青年员工。这里的初始工资是指一线普通员工和高学历的青年员工在完成实习期后，进入酒店工作的第一年工作所领工资。经过实地走访调查，这两类员工普遍认为酒店给予的初始工资很低，低到仅能勉强维持第一年的生活。显然以这样的工资水准，让这两类员工安心工作是非常困难的。难怪酒店第一年往往成为酒店人员流失的“高危期”。提高初始工资，操作也不困难，只要能达到一般行业工资水准，就可以了，其实增加的幅度不大，是许多酒店完全能够承受的。②为服务技能支付工资，让酒店员工走上职业化道路。要想真正的扭转酒店员工把在酒店工作当作吃青春饭的观念，就必须让员工感受到酒店其实是在为他们的技能支付报酬，而并不在乎他们逐渐失去的青春美貌，只有这样酒店员工才能把服务工作当作自己的事业。为服务技能支付工资还意味着克服国内酒店的“官本位”思想，比起外资酒店，国内酒店普遍有一种要拿高工资就必须当官的现象。基层的普通服务员要想增加收入的唯一途径就是争取当领班，当主管。如果这些普通服务员缺乏这方面的管理能力和领导能力，那获得高薪的唯一途径就是跳到另外一家星级更高的酒店去当服务员。为服务技能支付工资有利于克服以上弊端，让酒店中的服务骨干安心本职工作，凭着精湛的服务技能也能获得高薪。③支付特殊津贴，让员工的学历和特殊技能得到体现。特殊津贴包括学历津贴和特殊技能津贴。酒店企业可采取学历津贴制的办法，即按员工不同的学历规定不同的工资起点，给予中专以上学历的员工以一定的学历津贴。酒店学历津贴能够使高学历酒店员工感到知识被承认，自身的价值得到酒店重视。另外，学历津贴符合公平原则，高学历员工应该有机会获得对学历投入的成本。尽管高学历员工在开始工作的阶段常常会有眼高手低的毛病，但是，随着酒店竞争步入知识经济时代，酒店对员工素质的要求一定会越来越高，高学历员工自身的长处会发挥出来。此项举措一方面可以直接增加高学历员工的收入，对调节高学历员工的心态，稳定高学历员工起到一定的作用；另一方面可以营造尊重知识，尊重人才的良好氛围，有利于激发员工积极通过各种途径，加强业务的进修，提升自身水平，最终达到酒店和员工的“双赢”。酒店的特殊技能津贴，比如外语津贴主要体现酒店对于员工提高技能的支持和鼓励。这样，员工有了增加自身素质的动力，而酒店为这些员工投入的津贴可从高素质的员工提高的高质量的服务，带来的收益中得到回报。（５）帮助员工做好职业生涯规划。职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。与物质形式的薪酬激励不同，对酒店员工的职业生涯管理是一种非物质激励方式。职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，它是组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工，实现其职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程①。职业生涯管理是一个竭力满足管理者、员工、企业乃至社会需要的动态过程。员工的职业生涯管理是企业通过组织目标的设定，有组织、有意识、有目的地运用企业文化使员工通过对组织目标、企业环境和价值观的认同，自觉地使个人的职业计划和事业目标融入企业组织，并与企业发展保持高度一致的过程②。职业生涯管理的六个步骤如下⑨：①为员工提供职业咨询。企业应该把员工的职业咨询作为人力资源工作的重点，帮助咨询者掌握职业∞张佴生．职业生涯开发‘ｊ管ＳＩ［Ｍ］．北京．对外经济贸易人学｝Ｉｊ版｝ｔ．２００３（１）．１８６—２１ｌ。陈晓征．现代企业员工的职业生涯管ＳＩ［Ｊ］．中困劳动．２００２（３），３ｌ·３３＠晓光，倪宁．留人策略【Ｍ】．北京：经济管理出版社．２００４（１），１３５－１５７３２生涯设计和管理知识，加强职业生涯的意识，并帮助他们学会分析自己的特性、兴趣、长处、短处和职业发展的需要。同时企业应提供相关的内外部的职业选择及潜在的职业通路，从而帮助咨询者较好地克服职业生涯中遇到的各种障碍，摆脱困境，获得更大的发展空间。②帮助员工规划职业生涯。职业生涯成长之路实际上包括一个个职业阶梯，人们从下而上，一步步向高处攀登。因此，企业可以按职业生涯成长之路来安排个人的工作变动，从而使员工具有担任各级职务和从事不同职业的广泛能力。在这一过程中，企业可以描述个人在一种职业中发展的一般路线或理想路线，通过职业控制职业生涯成长之路为员工预测分析未来的生涯机会打下基础，但尤其要注意员工同酒店的发展目标的统一。③对细节问题进行讨论。企业管理者应和员工经常讨论以下几个问题：你的长短处和最迫切的发展要求是什么；应该做好哪些晋升准备；将要更新的生涯机会是什么；变动计划（如职务转换）时间表。④帮助员工明白其真正的发展目的。企业管理者与员工共同讨论确认生涯发展路径，完成生涯发展时问表，这对于整个职业生涯的设计与管理能否成功至关重要。所以管理者应让员工了解到，由于一个职位的候选人总是比实际需要的人数要多，所以候选人不要认为年资一到就能自动升迁，而是应该努力发展个人能力等待晋升机会。另外，还要让员工了解到，生涯发展的重点不在于晋升或维持原职，而在于目前业绩及个人工作能力的发展。⑤帮助员工确定其发展方向。利用双梯阶激励机制，帮助员工确定其发展方向。双梯阶机制也叫双重职业生涯路径，它是为了给企业中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。双梯阶激励就在于形成了两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶，一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶。管理人员沿着管理梯阶的提升意味着员工享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任；技术人员沿着技术梯阶的提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业技术活动的资源。在两条路径的平行层级路径中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。同时，这种双梯阶机制允许技术人员决定其发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以在适当的时候转入管理梯阶发展∽。利用双梯阶激励机制，企业可以和员工在对其能力、兴趣等方面进行充分评估的基础上，帮助员工确定其发展方向。⑥开始执行。根据之前所做的发展方向分析来确定员工的发展计划，从而制定时ｆＨＪ表并建立评估标准。在准备好生涯发展方案所需条件后，就可以丌始实施员工职业生涯发展计划了。职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来晚，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代酒店必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。通过对员工的职业生涯的管理，使员工感受到酒店企业对其的重视，看到自己的职业发展路线以激励员工更加积极的投入到酒店的服务工作中来。（６）加强沟通，提高员工工作积极性。现代酒店应与员工建立新的伙伴关系，使员工感到自己是一名完全参与的合作伙伴。管理理念上，要尽量消除因职位不同而产生的隔阂，最大限度地发挥员工参与酒店民主管理的积极性。国有或集体酒店员工可以通过职代会、工会等组织表达意见，参与管理。外资或个体酒店也应重视普通员工的作用，建立员工信息反馈系统，定期征求意见，鼓励提合理化建议。酒店要建立有效的内部沟通制度。酒店管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、津贴、酒店政策等的看法和意见，这样可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。在此基础上建立内部投诉制度，鼓励员工投诉以消除武断和官僚主义，促使内部服务质量不断提高。酒店的管理人员应该实行走动式管理，直接与一线员工接触、沟通，了解他们的内心世界。管理人员应具备敏锐的洞察力和判断力，善于发现员工的情绪变化，及时与他们沟通，耐心真诚地聆听、帮助员工排解压力。尝试建立“员工心声”调查制度，通过“员工心声”调查，针对员工反映的问题及时给予解决。要加强部门内部的沟通和联系。良好而透明的沟通有利于酒店各部门之间和部门内部消息的互通和办事效率及协作性的提升。针对于之前沟通不畅引发的系列问题，部门内部应该积极做出相应的调整。同时，部门例会不但要每天准时召开，而且要有质量。例会中除了汇报和总结昨天发生的事情，也要对今天需要各。何湘江，双梯阶激励机制【Ｊ】．中国人力资源管理开发，２００３０１），１２．１５小组配合的事情、今天的具体工作安排详细地告知每一位员工。与此同时，留出一定时问给员工发问，确保每一位员工真『Ｆ了解并确保其能付之于行动。４．２．３北京市星级酒店员工流失管理的辅助措施（１）建立酒店人才数据库。根据酒店的发展战略，人力资源部应建立酒店的人才需求系统，定期调查本行业的人才供求状况，以确定酒店未来需求的人彳‘数量。通过职位分析，对现有的员工进行“盘点”，建立酒店员工数据库，其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价等等。它是对员工竞争力的反映，可以判断哪些员工有潜质，可以成为人才的培养对象，或调到其他合适的职位上。这样，可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的员工来填补，重要的是合适的人才来填补。同时，依据酒店职业人的标准确立什么样的员工是酒店的人彳‘，他们应该是具备“特殊”素质的员工，他们有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质、对酒店文化有认同、一切为客人着想、有潜能、经过磨炼后能迅速成长、独当一面的可塑之才。然后，分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配、人才供给的内部丌发及外部招聘比例等。（２）实行“导师’’制度。亦即是导师学徒制。例如新入职的员工都会有专门的导师帮助其成长，餐厅主管都有被安排一个相对应的资深经理做其导师。导师会对徒弟的工作、学习给出一些有益的定期的反馈，学员亦可以就与工作有关的问题与导师进行充分的沟通。他能够促进员工能力的提升，适应公司跨越式发展的需要，增强公司核心骨干作为导师的荣誉感，提高导师组织管理能力，为培养公司管理干部队伍储备人才，配合员工个人职业发展，开发、留住人才。导师制度的精髓实际在于，通过“身教”与“言教＂，让企业文化潜移默化在每一个人身上，最终造就志同道合的一群志士，促进员工与组织共同发展。（３）加强和员工的合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用合同的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，防范由于员工流失而给企业带来损害。如为了防止员工离开企业后泄漏或使用企业的商业秘密，企业可以与特定接触、知悉、掌握商业机密的知识员工事先签订“竞业禁止”协定，要求员工在离开企业后的一段时间内，在一定的区域内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定，如果员工离丌企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。在这方面，企业应十分重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不Ｊ下当竞争法》和新的《劳动合同法》等法律手段保护自身的合法权益。（４）做好离职面谈，防止员工流失。员工离职从操作层面来讲是员工离职管理的工作内容，从职能角度讲是企业员工关系管理的一个重要内容。通过面谈环节，人力资源部门可以达到以下的目的：第一，了解员工离职的真币原因；第二，了解员工所在团队和部门发生了什么事情；第三，确定公司人力资源部门作为公司管理方代表的工作出发点和立足点，以此末平衡员工、部门、公司三方利益；第四，减轻员工离职对员工本人、在职员工带来的负面心理或对企业形象的影响；第五，确保离职流程的ＪＪ顷，Ｎ执行。（５）欢迎回归，用感情包容人才。酒店应该善待离职员工，因为他们是一笔宝贵的财富。他们是酒店的潜在客户，并且很可能是酒店的忠诚客户，也许在第二天离职员工就可能带客户或朋友来酒店消费。因为他们熟悉该酒店的业务，了解该酒店的服务态度，所以来此消费是他们经常可能发生的事情。而一个忠诚客户的价值可能大于很多个普通客户的价值。他们将成为酒店真实的活广告，酒店品牌形象地宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的企业和部门，因为这等于是在证明自己的不明智和失败。因此，他们总是会不自觉地宣扬自己的酒店，当遇到酒店的形象受到别人的诋毁的时候，他们通常会选择维护和反驳的方式。他们可以为酒店酒店建言，揭露现存的问题。再完备的制度也会存在缺陷和不足，至少它很难逃避滞后性的弊病，但是要想提出存在的问题需要一些条件，很多人也许顾忌太多不愿提出，但是离职员工不一样，他们就要离丌酒店，基本没有顾虑，如果加以适当的引导并表示尊重，他们可能说出客观存在的问题，并提出他们的建议。５北京市ＭＲ酒店员工流失问题实证研究５．１北京市ＭＲ酒店情况介绍５．１．１北京市ＭＲ酒店基本情况北京市ＭＲ酒店是由国内某大型地产集团投资５亿元兴建，由世界著名酒店管理集团带资管理的一家准五星级商务型酒店。酒店位于朝阳区东三环中路，毗邻国贸商圈、新中央电视台，距北京火车站３．５公罩、距离天安门６．６公里、距离奥林匹克体育中心１６．６公里、距离首都国际机场３０公里，区位优势明显，周边高３６韭塞窑堡点堂主些亟±芏垃监塞韭基巫ＭＢ歪毡虽｝；远塞翊蘑塞重￡班豇档商厦林立，交通十分便利。ＭＲ酒店大楼高２６层，设有一个４层高的地下室，总建筑面积７万平方米。现有客房５５６问，其中设有总统、副总统套房，豪华套房１９套，酒店客房装修豪华典雅，平均房价约１２００元左右，平均客房出租率约６４５％。酒店餐饮设可容纳３２８人的巧艺西餐厅、可容纳２１８人的发达鸭厅、可容纳１２０人的意式餐厅等７个大小不一、特色鲜明的餐厅。酒店会议设施有大型宴会会议中心总面积达２３００平方米、首府宴会厅１３４４平方米、ＭＲ宴会厅３８２平方米、多功能厅１６８平方米，以及面积从３６平方米到１２９平方米不等的５个会议室。酒店设有泉水疗中心，美容美发沙龙，２４小时健身中心，蒸汽、桑拿房，室内游泳池等。。山文图５－１：ＭＲ酒店井魂、餐厅、客房图韭塞窑煎厶堂主些熊±望焦监童韭立立丛基硒鲢ｉ邑工煎坐四墼燕地业珏５．１．２北京市ＭＲ酒店人力资源构成状况酒店现有员工５２５人，包括外籍员工８人。酒店总经理为投资方派驻．驻店经理为澳大利亚人，为管理方派驻，公司组织架构如图５－２所示。图５－２：ＭＲ酒店组织架构瞄ＭＲ酒店员工中研究生以上学历５人，本科学历４９人，大专学历２５９人（含留学人员），高中或中专学历员工１５９人，高中或中专以下员工５３人，从以上数据可以看出ＭＲ酒店从业人员以大专学历为主。■研究生或以ｔ■本科口大专口高－｜｜或一Ｉ·专．－●高一｜，或－Ｉ，专以Ｆ图５－３：ＭＲ酒店从业人员学历比例圈酒店从业人员平均年龄２４．３岁，主管级员工平均年龄２６．５岁，经理级员工平均年龄３１．２岁，高管人员平均年龄４６．５岁。酒店员工平均工资２５００元左右，其中餐饮、客房部门员工平均工资２２００元左右，自订台、行政楼层员工平均工资２９００元左右。酒店９０％以上的员工有两年以上酒店行业从业经验。５．２北京市ＭＲ酒店员工流失现状及原因ＭＲ酒店２００８年开业初有员工４９８人，２００８年年底有员工５６２人，流失１５０人，２００８年员工流失率为２８％。２００９年１月仞员工５６２人，至三月底员工有５２５人，流失１７８入，一季度员工流失率为３２．８％。员工流失呈现频率加快、集体离职、流向国有或私营酒店等趋势。酒店员工流失特点及原因分析如下：（１）高学历员工流失现象突出。酒店本科以上学历员工流失率达到５２％，造成这种现象的原因是两方面的，一是酒店高学历的员工大多为年轻的大学毕业生，酒店把他们放在最基层的岗位，而员工不甘心从基层做起，心理落差大。同时，随着奥运会前北京市星级酒店、尤其是外资酒店的迅速增加，外语水平较高、形象气质好的ＭＲ酒店员工离职后有较大的选择空间。从酒店方面讲，酒店对这部分大学毕业生缺乏沟通，忽视对他们的职业生涯设计，这部分高学历的员工对未来的职业生涯感觉比较迷茫，会有重新尝试新的工作的动机，从而离职。（２）２０．３０岁的员工流失较多。从年龄看，２０岁左右的实习生流失严重，他们的特点是年纪轻、学历低、思想不成熟、自我约束能力差，工作压力承受能力较差，易受外界的影响。这部分员工相对工资水平低，但期间的工作量和工作强度也不比正式员工少多少，且目前２０余岁的年轻一代，基本上都是独生子女，家长不愿让孩子吃这个苦，服务生光站八个小时就足以让很多人受不了，“三班倒”的工作制度让年轻人没了玩乐的业余时间，半军事化的工作要求，标准化的服务规范，也让青年人有些受不了。另外他们年轻，继续受教育机会也较多，一旦有机会他们就中断现有工作，所以好多实习生熬不到转正就离开了酒店。２５——３０岁员工流失率也较高，主要是因为酒店服务员在没有晋升到管理岗位的情况下，会因为年龄的增长，他们在没有涨工资的情况下，要支付除房租以外的更高的生活费用，不得不放弃“吃青春饭”的行业。而且这个年龄阶段的女员工往往因为结婚生子，不适应酒店的作息时问而选择了离开。（３）骨干技术人员流失较严重。从岗位区分，服务员骨干和熟悉酒店设备的工程技术人员流失严重。由于传３９统社会观念和价值观的驱使，酒店常被理解成一种青春职业。人们普遍认为在酒店罩的服务员到了一定的年龄就会被自然淘汰。与其这样不如早做打算。再加上对酒店一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费产生一定心理失衡情绪，最后导致了部分优秀的年轻服务员会在刚刚积攒了一些经验时选择另谋高就。酒店的工程技术人员有不少都有丰富的物业管理经验，往往被一些新开张的酒店挖走。（４）员工“集体’’离职现象时有发生。由于投资者普遍看好北京市酒店的升值潜力，由投资公司或者地产公司投资的酒店越来越多，这类酒店往往喜欢集体跳槽者，尤其是像ＭＲ酒店这样的外资管理背景的酒店员工更受青睐。这种集体离职可以使酒店在较短的时问内可以招到各个岗位上的人才，既缩短了招聘周期、简化了招聘程序，还可以节省招聘成和本培训费用。（５）员工“隐形流失”现象值得关注。根据对ＭＲ酒店的调查问卷及实地走访，笔者发现ＭＲ酒店相当一部分员工对自己的薪酬不满意，认为自己的工作丰富性、挑战性不够，大部分员工认为自己在公司内根本没有晋升机会，公司对员工的培训力度不够，由于经济危机酒店的裁员也使得员工忠诚度大幅降低，员工的不满心声预示着员工潜在的流失率也不容忽视。５．３北京市ＭＲ酒店员工流失的对策面对ＭＲ酒店员工流失问题，在综合运用上述的北京市星级酒店员工流失管理措施的基础上，针对ＭＲ酒店具体情况，笔者从基层员工、中层管理人员和酒店高管三个维度分别给出了解决对策。（１）为基层员工提供长期工作的保障。酒店应该借助职业规划、在职培训等措施，保证基层胜任员工长期拥有一份较稳定的工作，并在管理制度中贯彻这种理念，比如可以为员工做职业生涯规划，工作出色的员工可以到酒店的投资方——地产公司或者地产公司的其他投资酒店发展。酒店可以实行内部岗位交流，让员工对工作有新鲜感。注重感情投资，关心员工生活。感情投资的关键是管理者必须用自己的真诚去打动和征服员工的感情，真正地尊重、信任和关怀员工。落实到实处就是管理者要注重与员工之间的平等关系，在管理过程中用诱导、鼓励来代替强制、惩罚。关心员工和尊重员工还应该体现在对员工生活环境的重视，比如说有的酒店员工住宿条件极其简陋，员工食堂伙食需改善，员工活动室设备不全等。（２）为技术、业务骨干和中层管理人员提供成长的平台。由管理双因素理论可知，工资、奖会、福利等物质性报酬只能消除员工的不满意，并不会明显增强员工的满意度，只有注重与工作本身相关的非物质报酬，才会增加员工的工作满意度。因此，为了留住技术、业务骨干和中层管理者，在他们得到合理物质报酬的基础上，酒店应该增加他们的非物质报酬，如给予其具挑战性的工作任务，能自主施展才华的岗位，发展的机会和空Ｉ、日Ｊ，相当的社会地位等，让他们满意于自己的工作本身，并享受由此带来的非物质报酬。酒店应该为技术、业务骨干和中层管理人员提供更大的发展空间，比如到酒店管理方的其他酒店挂职，到酒店管理公司供职等。对中层管理人员给予更多的精神鼓励，如授予荣誉证书奖励、授予优秀工作部门、组织外出旅游等。酒店管理者应明确将酒店的发展定位与发展目标与中层管理人员沟通，使他们对酒店的发展和个人的提升充满信心，提高对酒店的归属感。（３）为高层管理人员提供长期薪酬约束。在不断完善管理制度的过程中，应该对高层管理人员加大长期薪酬激励ｉ将他们的个人利益和酒店的利益捆绑在一起。同时，也应该增强他们的长期薪酬约束。高层管理人员一旦违约跳槽，将对酒店造成很大的损失。为了防止这种现象发生，应该在合同中规定，如果高层管理人员违约，不但无权得到其原有的长期薪酬，还将交纳与长期薪酬数额相当的违约赔款等。６结束语本文通过理论联系实际的方法，沿着提出问题、分析问题、解决问题的思路，运用现代管理理论，特别是人力资源管理和开发的基本原理和理论，对北京市星级酒店的员工流失问题进行了深入地研究分析，并提出了解决员工流失问题的对策。结合北京市ＭＲ酒店的实际情况，笔者进行了长期的实地调查与分析，得出了如下结论：（１）充分认识员工流失在酒店管理中的影响是做好酒店人力资源管理的基础。防止员工流失有利于提高酒店企业的核心竞争力，有利于旅游酒店业的健康发展。（２）北京市星级酒店的员工流失受到社会、企业以及员工个人多方面因素的影响。从宏观上优化行业环境，重视员工流失问题，从微观上采取行之有效的措施，加强内部管理，可以降低员工流失率，促进酒店企业的健康发展。（３）应树立危机意识，充分认识到北京市星级酒店员工流失带来的不利影响，随时随地关注员工动念，把预防和解决员工流失问题贯穿酒店管理的始终。４１（４）应针对所在酒店企业的具体情况做具体分析，提出有针对性的解决员工流失的对策，加强酒店之间的沟通交流，不断探索解决员工流失问题的新途径。由于笔者对酒店行业了解有限，掌握的数据不够全面，发出的调查问卷收回率不高，对员工流失率的研究分析尚待深入。下一步应该根据酒店的经济类型、酒店星级、酒店类型、酒店所在区域、酒店规模等分专题展丌，以进一步多层面、系统的对北京市星级酒店员工流失问题进行研究。４２参考文献【１】斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯．组织行为学［Ｍ］．北京．中国人民人学出版社．２００５（１）【２】彭剑锋．人力资源管理概论［Ｍ］．上海．复口．人学出版社．２００７（１）［３］ｆｒｔ‘龙，吕海军．管理沟通——理念与技能［Ｍ】．北京．清华人学出版卒十，北京交通人学出版社．２００６（１０）【４］高树军．管理心理学［Ｍ】．北京．科学出版社．２００５（２）（５１李大元．旅游学［Ｍ］．北京．高等教育出版社．２００６（３）［６】乔治·Ｔ·米尔科维奇．薪酬管理［Ｍ］．北京．中国人民人学山版社．２００２（１０）【７】于思平．探讨我国酒店员Ｉ：流火原冈及对策［Ｊ］．广尔科技．２００９（２）［８】吴中祥，千春林笛．酒店人力资源管理［Ｍ］．上海．复口．人学｛Ｉ；版神．２００１（２）．１８０—１８３【９】魏卫，袁继荣．旅游人力资源开发与管理［Ｍ］．北京．高等教育出版社．２００４（８）．１８６—１８７【１０】李从欣．酒店员Ｉ：流欠及人力资源管理开发［Ｄ】．天津人学．２００５［１ｌ】揭莉群，唐晓云．基丁－期望理论的酒店员ｌ：流火分析及管理改进［Ｊ］．科技信息．２００８（１８）【１２】李岫，田克勤．旅游企业人力资源管理［Ｍ］．北京．经济科学出版社．２００４（９）．７９—８０【１３】张恒洲．现代旅游酒店员‘Ｉ：流失问题研究．［Ｄ］．湖南人学．２００１【１４】孙婵．湖南省星级酒店员＋Ｉ：流火现状及对策研究．【Ｄ】．中南人学．２００６【１５］陈辉．酒店员ｊｌｉ高流火率成因分析与对策研究．【Ｄ］．西南交通大学．２００７［１６】黄英钟．人力资源管理［Ｍ］．台北．三民书局．１９９７【１７】国家旅游局人事劳动教育司．现代旅游酒店管理［Ｍ］．北京．中国旅游出版社，２００２（５）【１８】姜秀丽，石岩．员．Ｌ：流动管理［Ｍ］．济南．山东人氏出版社．２００４（１）【１９】张利民，千素珍．酒店管理概论［Ｍ］．北京．中国林业出版社．２００８（１）．１８８—１８９【２０】关淑润．人力资源管理［Ｊ］．北京．对外经济贸易人学出版社．２００３（１）．２８５—２８８［２ｌ】方颖．酒店员１：离职问题研究［Ｄ】．厦门人学．２００６（２２】张再生．职业生涯开发与管理［Ｍ］．北京．对外经济贸易人学出版社．２００３（１）．１８６—２１１【２３】现代企业员－Ｌ的职业生涯管理［Ｊ］．中国劳动．２００２（３）．３１—３３【２４】晓光，倪宁．留人策略［Ｍ］．北京．经济管理出版社．２００４（１）．１３５—１５７【２５】潘澜．饭店员ｊｒ主动流火的原因利控制ｆＤ】．浙江大学．２００２【２６】何湘江．双梯阶激励机制［Ｊ］．中国人力资源管理开发．２００３（１１）．１２—１５【２７］周文霞．职业生涯管理［Ｍ］．上海．复臣人学出版社．２００４（８）【２８】张润彤，朱晓敏．知识管理学【Ｍ】．北京．中国铁道出版社．２００２（３）【２９】牟真珍．饭店员』＝离职影响因素及对策研究［Ｄ】．四川大学．２００７【３０】张新民，吴革．绩效管理［Ｍ】．北京．中信出版社．２００２（９）【３ｌ】张娅．现代饭店人才流火现象分析及对策研究【Ｄ】．大沣人学．２００６【３２】赵西萍．旅游企业人力资源管理【Ｍ】．天津．南开人学出版社．２００１（３）４３【３３】ＲｏｂｅｒｔＨ．Ｗｏｏｄｓ．饭店业人力资源管理【Ｍ】．北京．中国旅游出版社．２００３（８）【３４】【目家旅游局．中国旅游统计年鉴２００８．北京．中国旅游出版社．２００８（１０）［３５】张皓．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作者：

学位授予单位：

费照伟

北京交通大学

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