公司级项目管理办法

第一章 总则

第一条 为规范XX公司（以下简称“公司”）的项目管理，提高项目管理的质量和效率，规范项目全过程管理，结合公司实际，制定本管理办法。

第二条 本办法所称项目管理包括项目全过程管理与评价考核等管理，其中项目全过程管理包含项目启动、计划、执行、监督和控制、收尾过程。

第三条 本管理办法所指的项目包括所有项目。

第二章 项目管理职责

第四条 项目管理按照分级管理，各部门协同推进的原则，由项目管理部进行归口管理，负责组织和指导项目管理活动；业务部门作为项目管理的主体部门，按照本规定相关条款开展项目活动；专家组作为虚拟组织，负责项目立项评审、变更评审及后评估；职能部门按照本规定相关条款协同参与管理。

第五条 项目管理部负责项目的组织、管理、指导和协调，具体包括：

（一）及时了解公司业务情况，组织项目立项工作，并对立项成功的项目开展全过程监督管理；

（二）指导和跟踪项目计划编制，并下达任务书； （三）适时组织专家对项目立项、变更及后评估进行专家评审；

（四）编制项目进度、成本月度情况报告，对项目风险进行预警；

（五）协同相关职能部门对项目经费的预算、使用、决算进行管理；

第六条 财务资产部负责项目经费的日常管理，其职责是：

（一）会同项目管理部提出年度项目费用预算建议； （二）对各部门项目经费的预算、使用提供指导，进行监督；

（三）负责具体的经费使用的会计核算与纳税等财务工作；

（四）出具项目经费决算报告；

（五）对项目执行过程中形成的固定资产和无形资产进行价值管理。

第七条 项目承担部门的职责是：

（一）配合项目商务负责部门完成项目的申报与立项工作；

（二）负责项目执行的具体工作，保证人员、设备等资源的投入；严格执行项目合同的各项内容，完成合同预定的

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目标；根据需要选择有完成委托内容能力的项目协作单位；

（三）按合同规定内容使用经费，按照预算管理项目经费支出，对资金使用的合规性和有效性负责；经费与预算不一致的，各部门应提交详细说明，履行审批手续；

（四）按照项目计划和进度要求，及时上报项目执行情况、经费使用计划和项目研究进展等有关信息报表，配合项目管理部建立项目档案。在项目执行作出重大的设备购置变更、延期，研究内容和经费使用调整时，应提交书面的情况说明，并经分管领导审批后，报项目管理部。项目过程执行情况应接受相关职能部门的检查；

（五）按要求及时提交各类项目资料，并配合项目管理部加强项目全过程管理，确保项目按期完成；

（六）负责对项目执行中涉及和产生的专利权、商标权、软件著作权、技术秘密和商业秘密、项目成果、项目报告以及依照国家法律、法规或者依法由合同约定享有或持有的其他知识产权进行保护；

（七）项目结束后，按要求提供验收材料，接受验收、审计，对项目提交资料的真实性、完整性负有责任；项目通过验收后，提交总结报告以及项目涉及的所有资料，接受结项评估、审计。

第 项目承担部门对项目的申报、立项、过程管理、经费管理、验收等工作负有管理责任，对研究成果的真

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实性、完整性、有效性，后评估与立项目标的符合性负责，对项目管理过程中发生的技术路线或主要研究内容调整、主要参与人员变动以及其它可能影响项目完成的重大事项应及时履行内部评审程序，并报项目管理部。

第三章 项目管理过程

第九条 项目全过程管理包含5个管理过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督和控制过程组、收尾过程组。这5个项目过程组具有明确的依存关系并在各项目中按次序执行。

（一）启动过程组：定义并批准项目； （二）计划过程组：定义和细化目标；

（三）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目生命期执行项目计划，并得到输出与成果；

（四）监督和控制过程组：定期测量和监控项目进展、识别实际绩效与项目计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成；

（五）收尾过程组：正式接受工作成果，有序地结束项目。

（六）公司所有项目的全过程管理其基本流程如下图：

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图：项目全过程管理流程图

第四章 启动过程组

第十条 启动过程组工作包含项目申报及立项，该工作由项目管理部组织，各部门应主动、积极参与配合

第十一条 项目申请程序

（一）申请部门按照项目规模及类型，组织相关业务部门编制申报材料，包括但不限于立项建议书、成本概算、购置及外委费用、附件等；

（二）申请资料准备完成后由商务负责人在上提交立项申请，申请经相关部门审批完成后正式生效。

第五章 计划过程组

第十二条 计划过程组包含制定项目计划所需的过程。主要活动包含：

（一）技术负责人根据合同或任务书要求，按照对应

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的项目类型选择相应的项目里程碑模板编写《项目里程碑计划》；

（二）项目管理员、商务负责人、技术负责部门经理根据项目情况审核项目里程碑计划，含进度计划、交付物计划、人力资源计划；

第十三条 技术负责人根据项目类型制定项目文档交付计划，各类型项目交付物交付规范如下：

（一）纯销售项目：基准交付物包含里程碑计划、验收报告/设备到货签收单/投运验收单。

（二）系统集成项目：基准交付物包含项目计划、实施报告/实施方案、验收报告/设备加电验收单/投运验收单；可选交付物包含：总体方案等。

（三）软件研发项目：基准交付物包含总体方案、项目计划、需求规格说明书、详细设计、概要设计、源代码、测试报告、试运行上线、验收报告/投运验收单；可选交付物包含需求调研记录、需求评审记录、安装/升级包、发布说明书、用户手册、测试计划、测试方案、测试用例、功能验收、实施方案、试运行验收等。

（四）软件实施项目：基准交付物包含总体方案、项目计划、实施方案、实施报告、验收报告/投运验收单；可选交付物包含需求调研记录、需求评审记录、生产环境部署单、试运行上线、试运行验收等。

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（五）运维项目：基准交付物包含运维报告、验收报告/投运验收单；可选交付物包含其他运维交付物。

第六章 执行过程组

第十四条 执行过程组是以达到项目目标所必需的各个子过程所组成。该过程组包含开展项目执行、管理项目执行、执行质量保证。

第十五条 项目实行牵头部门负责制，项目其他配合部门应按照约定分工，与牵头部门合作完成项目工作，项目负责人对项目全权负责。

第十六条 项目经理对项目的成败负责，具体职责是： （一）配合项目商务负责人起草项目立项材料，包括立项建议书、成本概算、可行性研究报告、合同或任务书等；

（二）负责制定和调整项目实施的工作计划和技术方案；立项通过10日内需完成项目里程碑计划制定；

（三）对项目成员的任务进行审核，明确任务实际完成时间并评估工作量。按照项目计划和阶段进度要求，按阶段性计划反馈项目执行情况等有关信息。

（四）负责项目开展过程各环节的管理，协助、指导项目组成员的工作，及时处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价;

（五）负责本项目经费安排和支出,根据项目实际情况提出外购申请，并对外购技术、租用人员进行管理，组织外

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委合同的阶段性验收和管理；

（六）负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施；

（七）负责对项目人员的合理配置；负责对项目所需设备的选型及参数的确定；

（八）根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制;定期向部门负责人、项目管理部及有关部门汇报项目进展情况及存在的问题；

（九）负责组织项目文档的编写和审核；

（十）负责按时申请项目验收、结项，完成有关报告，接受验收（鉴定或评估）直至该项目的全面完成及项目资料的移交。

第十七条 项目成员执行计划分配的任务，定期反馈任务执行情况，随时接受项目负责人的监督检查。

第十 项目管理部根据合同或任务书的要求对项目执行进度、阶段性工作任务的完成、交付使用、成果质量、文档资料等情况进行监督，及时发现问题，协调解决。

第十九条 项目需要购置的固定资产、材料，需要对外委托研发、实施、测试和加工的，应按照公司相关采购类业务审批流程进行审批和办理。

第七章 监督和控制过程组

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第二十条 监督和控制过程组是项目管理人员监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目的各个过程。这个项目过程组的目的在于，定期监督和计量项目以及时发现实际情况与项目计划之间的偏差，对预知可能出现的问题制定预防措施，以及控制变更。

第二十一条 项目管理人员周期性地跟踪项目的进度、过程符合性、项目基本情况、交付物情况、测试结果、工作量、需求变更、项目风险等，不断了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。

第二十二条 项目管理部按月度检查项目执行情况，对项目的进度以及经费使用情况进行分析总结，编制项目月度综合报告。

第二十三条 项目执行过程中，对合同或工作任务书规定的内容需进行调整时，需经甲方确认，由项目负责人提出申请，在项目承担部门内履行内部评审程序后，经分管领导确认，由项目管理部备案。属于重大事项调整的，须经专家组审核通过后方可实施。未经批准擅自进行调整的，将视具体情况追究承担单位及项目经理的责任。

第八章 收尾过程组

第二十四条 当项目通过客户验收，工作接近尾声时，项目管理部进行结项提示。项目负责人确认项目已全额开票

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且不再有相关成本费用发生后，提交《结项申请书》申请结项。

第二十五条 项目管理部对结项申请材料进行审核，确认项目资料已全部备份，该项目正式结束。

第九章 评价考核

第二十六条 项目评价坚持公平、公正、公开的原则，确保评价活动为依据客观事实作出的科学客观评价。各项目承担部门应根据项目管理要求，及时准确地提供统计数据和分析资料。

第二十七条 项目评价工作由项目管理部组织实施，评价结果作为公司项目考核指标的重要依据之一。

第二十 项目管理过程评价主要对项目里程碑计划完成情况、交付物交付情况、成本控制情况、客户满意度情况、应收账款情况等进行评价。

第二十九条 项目承担部门未执行合同或任务书、私自变更项目内容、未完成项目目标的，将予以通报。

第三十条 因非技术性主观原因造成项目进度或质量受到较大影响、项目无法完成或未通过验收的，将追究项目承担部门和项目经理的责任，取消项目实际负责人当年评优资格。

第三十一条 项目产生的成果和知识产权应按照相关管理规定进行申请、登记、保护和使用。对不履行项目成果和

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知识产权保护义务或履行不当，造成重大损失的，追究项目承担单位和主要责任人的责任。

第十章 附则

第三十二条 本办法由项目管理部负责执行监督和解释。

第三十三条 本办法自发布之日起施行。

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