人力资源管理方案

1.

国盾治理的现状与问题分析

1.1现状与问题：

1、价值观不统一，没有形成支撑业务进展的企业文化； 2、没有形成有斗争力的团队，无法完成公司目标； 3、各种机制和制度不健全，没有规范； 4、职责不清晰，工作不能和谐运作； 5、没有建立“多劳多得”薪资体系； 6、没有建立鼓舞职员的绩效治理体系；

7、职员没有感受到公司目标实现和个人目标的关联，存在撞钟心态。 1.2治理的指导思想与原则

1、以实现人岗匹配、各司其职、挖掘潜能、和谐工作为治理的核心目标； 2、以构建“行”的核心价值观的文化体系为核心工作。 2.

构建国盾治理体系的关键点 2.1 统一价值观

只有统一思想方可保证步调一致；只有步调一致，才能保证实现公司的目标，才能提高企业效益，使企业永葆活力。 2.2 建立核心团队

团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，明确团队的 目标、价值观及指导方针，使团队成员相信同时情愿通过努力工作去实现团队和个人价值。唯有建立健全的团队，企业才能在市场竞争中立于不败之地。团队治理的结果是有限的人力资源产生更高的工作效率。 2.3 明确职责和工作内容 2.4 设计富有竞争力的薪资体系 2.5 使用科学规范的绩效治理 2.6 开发连续提高职员能力的培训体系 2.7 建立支撑公司业务进展的职员进展规划 2.8 健全机制和制度

2.9和谐的职员关系的建立 3.

国盾治理体系的工作目标

3.1总体目标：

人岗匹配、各司其职、挖掘潜能、和谐工作 3.2分解目标：

3.2.1 统一公司价值观，建立“行”文化 3.2.2 建设国盾核心团队

3.2.3 明确部门、岗位职责和工作流程 3.2.4 启用富有竞争性的薪资体系 3.2.5 标准化的绩效治理模式的运用 3.2.6 职员培训体系的建设和培训实施 3.2.7 职员进展规划体系的建立和实施 3.2.8 健全公司各项机制和制度 3.2.9 和谐的职员关系的建立 3.2.10 聘请符合任职条件的职员

4、分解工作目标的实施方案 分解目标一：统一公司价值观 1、现状与问题

1、公司提倡的价值观没有系统的整理成文，形成标准，不明白统一什么；

2、职员的价值观和公司所提倡的价值观的明白得有较大偏差，甚至是不明白得和背道而驰； 3、没有对符合价值观的职员予以给于精神、物质上的鼓舞和鼓舞，树立榜样；

4、没有对符合价值观的职员和各种情况进行多种形式的宣传和报道，没有形成舆论氛围； 5、职员没有感受到按照公司价值观去做的好处，缺乏改变的动力； 6、职员没有感受到没有按照公司价值观去做的惩处，缺乏压力；

7、企业中权力越大者对价值观的阻碍就越大，因此统一价值观的重点是公司的高管层，其中包括老总。对高管层的标准是要高于一样职员。目前还没有建立如此的标准； 2、策略

2.1 统一公司价值观，建立“行”文化标准 2.2 建设国盾核心团队的“行”文化的具体标准

2.3 在明确部门、岗位职责中制定针对不同岗位的价值观要求 2.4 将价值观的要求作为薪资定级的依据之一 2.5 在绩效治理中将价值观作为考核指标 2.6 在职员培训体系的增加对价值观的培训 2.7 在核心职员进展规划中增加价值观的培养 2.8 对价值观利用各种形式进行宣传和学习

2.9制定价值观宣传、检查、奖惩制度来保证统一价值观的实施成效 3、分解工作指标（将策略转化成工作指标） 4、打算和责任部门 如何实施：

学习、 宣贯、培训、考试 执行、修正、检查、奖惩

分解目标二：建设国盾核心团队 1、现状与问题

1、有组织无团队，专门是没有形成核心领导团队 2、对实现公司目标所需团队的重要性明白得不够深刻 3、关于如何形成团队的方法和要求的明白得不够深刻 4、组织成员之间目标是否能够达成一致有分歧 5、组织成员就工作思路和工作方式是否能够达成一致 6、组织缺乏平等、开放、坦诚的沟通氛围 7、组织成员之间缺乏信任、补位的氛围 8、组织缺乏形成团队的团队精神

9、没有依照组织成员的特点和组建团队的需要进行角色定位 2、策略

2.1 统一公司价值观，建立“行”的团队文化氛围 2.3 明确不同团队成员的职责和工作内容 2.4 针对核心团队制定能够成为老总的薪资体系 2.5 针对不同层级的团队成员使用不同的绩效治理方式

2.6 针对不同层级团队职员制定培训打算 2.7 针对不同层级的职员制定进展规划

2.8 组织各种形式的团队活动加强团队成员之间的了解、明白得 2.9健全公司核心团队成员聘请、选拔机制和制度 3、分解工作指标 4、打算和责任部门

分解目标三：明确部门、岗位职责和工作流程

1、 部门职责没有最终明确、清晰； 2、 岗位工作职责、内容没有明确； 3、 部门、岗位编制没有确定； 4、 岗位对应的级别没有清晰； 5、 岗位工作标准没有明确的指标； 6、 没有确定岗位权限；

7、 岗位任职条件、能力要求不明确； 8、没有部门、岗位工作流程。 分解目标四：启用富有竞争性的薪资体系 1、现状与问题

1.1没有依据岗位价值进行设定 1.2 没有依据社会平均薪资设定 1.3 没有依据岗位财务指标进行设定

1.4 没有依据职员的目标完成情形进行及时调整，显现一次谈好，长期不变的情形 2、策略

2.1 建立和树立行就多得，不行就没得的薪酬文化 2.2 制定能够成为老总的薪资体系

2.3 制定表达“行就多得，不行就没得”的绩效治理方式 2.4 核心团队职员培训 2.5 核心职员进展规划

2.6 健全公司的薪资机制和制度确保薪资体系的实施 3、分解工作指标 4、打算和责任部门

分解目标五：标准化的绩效治理模式的运用 1、现状与问题：

1.1重点工作打算的制定缺乏依据，没有年度打算和方案为依靠； 1.2打算的执行没有分解到人（岗位），没有明确责任人； 1.3打算的制定是否和部门职员达成一致；

1.4在工作进行过程中，缺乏对职员存在问题的指导和建议；

1.5没有建立职员绩效档案，导致对职员的考评偏重于感性，缺乏客观依据； 1.6没有量化的指标，在考核时，缺乏标准，评估缺乏依据；

1.7考评结果没有反馈给职员，并关心职员分析存在的问题，以及如何改进； 1.8考评结果的应用单一，没有对职员的工作进行调整政策和进展打算； 2、策略

1、完成公司经营目标的制定和分解； 2、完成岗位说明书； 3、完成绩效指标的设定；

4、分解公司的目标，制定职员绩效打算； 5、连续进行绩效沟通与辅导； 6、定期进行绩效考评和评估； 7、绩效评估结果运用和反馈；

分解目标六：职员培训体系的建设和培训实施 1、现状与问题

1.1新职员入职没有依照公司新的业务方向进行培训，职员对 公司的了解仅限于部门业务的了解。

1.2现有职员的技能不能适应业务进展需要，需要重新培训

1.3 新聘请的职员对如何系统的摸索和科学的工作没有通过系统培训， 更多是靠工作体会。

1.4 新职员的价值观和公司提倡的价值观有差异，需要通过培训来引导 1.5 往常的培训是强制性的，职员没有认识到培训的重要性，缺乏主动意识 1.6部门内部的培训没有固化成制度规范

1.7没有将内部各类培训资源进行整合，没有建立内部讲师体系 2、策略

2.1 统一公司价值观，建立学习型的团队文化

2.3 将培训的工作作为核心团队成员的重要职责和工作内容 2.4 将培训对薪资的阻碍纳入到薪资体系 2.5 将培训对绩效的阻碍纳入到绩效治理 2.6 将培训纳入到职员进展规划重要内容

2.7 部门内部围绕业务制定各自的内部培训打算并固化培训内容 2.8健全公司培训机制和制度来保证培训的目的的实现 3、分解工作指标 4、打算和责任部门

分解目标七：职员进展规划体系的建立和实施 1、现状与问题

1.1职员在公司进展规划不清晰，导致职员遇到进展瓶颈采取更多的方式是辞职 1.2当某岗位显现变动和缺失，没有赶忙能够候补的梯队,导致工作延迟和聘请压力 2、策略

2.1 统一公司价值观，建立人人能够做老总的文化，解决职员进展瓶颈问题 2.3 明确核心团队成员成为老总的职业进展规划和打算 2.4 针对核团队制定能够成为老总的薪资体系 2.5 核心团队成员的绩效治理 2.6 建立针对职员的培训打算

2.7 健全公司团队成员进展规划机制和制度保证实施到位 2.8 通过岗位分析明确对不同的岗位任职条件要求 2.9 对职员进行差不多素养测评，了解职员的能力现状 3、分解工作指标 4、打算和责任部门

分解目标八：健全公司各项机制和制度 1、现状与问题 2、策略

竞争鼓舞机制 人才开发和储备机制 创新机制

文化机制 经营机制 3、分解工作指标 4、打算和责任部门

分解目标九：建立和谐职员关系 1、现状与问题

1.1没有将职员作为内部客户看待

1.2 在职员的婚姻、生日、生病、丧事等重大情况上进行精神和物质的安慰 1.3 职员在工作上的压力、不满等情绪没有正常的渠道得到正确的引导 2、策略

2.1 树立职员是创业伙伴的价值观

2.2建立和实施职员重大情况精神和物质安慰制度

2.3开通总经理信箱和总经理沟通日，职员能够向总经理表达各种意见，对提出合理化的建议者进行奖励，建立畅通的沟通渠道

2.4定期举办各种文体活动排除职职员作压力等情绪

3、分解工作指标 4、打算和责任部门

分解指标10：聘请符合任职条件的职员 1、现状与问题

1.1公司的业务特点决定了社会没有完全同类型的企业，导致没有足够的应聘人员面试 1.2 公司的社会知名度不够高，高级人才对公司不够了解，原有的报广渠道成效不佳

1.3 聘请的职员对公司的会员业务模式不是专门明白得，关于不明白得的业务模式爱好度不大同时也没有足够的信心

1.4 聘请的职员关于如何系统的摸索和科学的工作没有通过系统培训，差不多上都要再培训 1.5 随着业务进展，各地分公司逐步开设，大量的分公司聘请需求对聘请产生较大压力

1.6 目前尽管增加了一定测试，但测试题目本身的有效性依旧不能起到主导作用，主观的判定仍是聘请的要紧手段

1.7 薪资的没有足够的吸引力也是专门重要的缘故 2、策略

2.1 利用51JOB等数据库进行主动检索的方式找到合适的应聘人员，主动邀约面试 2.2 整合猎头资源为国盾提供高级人才 2.3 利用职业早安排平台进行人才聘请

2.4 通过岗位分析明确岗位工作内容和工作流程，降低工作难度 2.5 开拓和建立知名高校的聘请渠道，聘请优秀大学生 2.6 针对新职员进行价值观和工作方法的培训

2.7 整合社会上的职员测试机构，为国盾提供专业测试资源 2.8 建立各地聘请机构，配合项目进展需要聘请职员 2.9 制定有吸引力的薪资 3、分解工作指标 3.1策略2.1如何实施

步骤1：排列猎头公司的清单 进度打算和责任人、配合部门

步骤2：整理现有岗位聘请需求，排列出需要猎头的岗位 步骤3：