如何完善国有企业绩效考核制度

如何完善国有企业绩效考核制度

作者：陈素君

来源：《现代企业文化·理论版》2013年第12期

随着市场经济的快速发展，国有企业在发展过程中面临着新的发展机遇。为提高国有企业的综合竞争力，适当引进现代管理企业中先进的绩效管理制度。本文通过结合个人的实际工作，将对国有企业绩效考核制度建立和实施过程中遇到的问题分析和对策探讨。

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，对其人员在岗位上的工作表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核在企业的管理中起着十分重要的作用，它为企业的决策、人力调配和薪酬发放提供了客观依据。但是绩效考核制度发挥重大作用的同时，也存在着一定问题。 一、国有企业实行绩效考核的意义

第一，绩效考核是企业对员工职务升迁的重要依据。

绩效考核是企业对员工的知识业务水平、个人素养、思想政治觉悟等进行综合评价，进而分析其适合何种职位。通过绩效考核了解和掌握人员在使用过程中存在的一些问题，根据员工取得的成绩找出员工的优缺点，及时解决员工存在问题。企业通过绩效考核来判断员工是否适合现在所在的职位或者根据绩效考核成绩决定员工的去留或者岗位调动。总之，绩效考核不是为了制造员工之间的差距，而是激励员工更好的完成工作和成长。绩效考核能够为企业的决策以及人员调配和薪酬分配提供科学的依据。 第二，绩效考核是确定劳动报酬。

根据绩效考核结果决定员工的薪资报酬，是目前国内外通用比较科学、公平、公正的工资评定办法。绩效考核可以鼓励员工更好的发挥自己的聪明才智，通过自己诚实劳动获取更多的回报。绩效考核按劳分配，多劳多得的考核方法也有利于打破“大锅饭”的传统思想，提高员工工作积极性。

二、国有企业绩效考核制度建立中存在不足 第一，对绩效考核定位的盲目与狭隘。

一般说来考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的盲目性是指：考核目的不明确，只是为了完成任务而考核，致使考核流于形式，考核结束后，并没有对员工以后的发展起到激励作用，耗费了大量有限资源，结果不了了之。考核

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定位的狭隘性是指：片面看待绩效考核的目的，过于看重结果，忽略了考核过程，对考核目的的定位过于狭窄。

第二，绩效指标的确定缺乏科学性。

绩效考核指标的选择与确定是考核中的关键环节。绩效包括任务绩效和周边绩效。任务绩效是从工作的数量、质量、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效则从工作态度、风格、组织协作等方面进行考察。目前，多数国有企业同时采用任务绩效和周边绩效两种方法。 国有企业的考核主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行的，但是对于绩效考核指标体系的科学确定以及可操作性实践，许多企业还没有清楚的认识。在国有企业的绩效指标中，任务绩效方面只是采用经营指标衡量，过于单一，很多指标没有涵盖在内，对许多工作来说成绩不只是体现在经营指标上。在周边绩效中，考核者多采用带有主观色彩的评价性描述，而不是行为性的描述，缺乏客观性。

第三，考核周期的设置不尽合理。

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。由于大多数国有企业的奖金发放、评比表彰等都在年底，所以是一年进行一次考核。但一年的周期并不是对所有员工都适用的，对于一线工人，鉴于其工作性质及任务完成时间的不同，采取年考核的制度是不合理的；对于技术工种和管理者来说，则考核的周期可以更长一些。因此在考核周期的设置上还有诸多细节问题需要研究。

第四，考核的组织关系不够合理。

目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施的，这种方式有利于保证考核的公开、公平、公正。但也存在不利的方面，不同绩效指标的信息要从不同的主体出发，由考核对象的直接管理者对其进行评价应该是最权威的。而考核小组可能在某些方面并不能获得全部绩效指标，使得考核结果也不准确。当然，我们也不能从管理者那里得到考核对象的全部资料，所以我们既不能只通过直接管理者来获取信息，也不能只依靠考核小组，在确定由多个相关主体，还是由一个专门主体来实行考核的问题上还要深入思考。 三、完善国有企业绩效考核制度的建议 第一，完善国企绩效考核体系。

完善国企绩效考核的标准和指标是考核工作的重中之重。首先，企业的考核工作要明确管理部门，由人力资源部负责，将各科室分管的日常考核工作统一到人力资源部，同时负责考核制度的起草以及考核结果的汇总和公布。其次，要建立统一的考核标准，消除不同部门之间在

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合同指标与考核指标之间，不同考核标准之间的差异。最后，对原有的指标体系进行全面优化完善。古人云：“没有规矩，不成方圆”，通过完善工作绩效标准，确保向所有的考核参与者提供一整套完备的考核体系，理顺企业的工作绩效评价系统，建立客观而明确的管理标准，定期考核，用数据说话，以理服人。

第二，选择适合自身发展的考核方法。

绩效考核工作中方法的选择，是一个敏感问题。众所周知，在一些成熟的国有企业里，已经能合理运用诸如纵向考评、横向考评、360度考评等方法，对员工进行客观，科学的考核。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，生搬硬套这些方法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，甚至影响工作。因此，考核方法的运用，应综合考虑企业的规模，企业的文化，管理者的素质等因素。而考核结果也要及时向员工公开，淡化每次考核结果对员工的影响，强化考核沟通的过程。从而使员工在沟通中感受到“考核”也是对大家的人文关怀，而不是与自己作对，并能以绩效考核为动力，齐心协力提高工作业绩，全心全意为企业发展效力。 第三，明确国企绩效考核内容。

考评内容为员工工作指引方向，体现企业组织文化和管理理念。因此，在考评内容中必须明确：企业的核心文化是什么，提倡什么，忌讳什么以及不同的工作对员工的不同技能要求。同时，内容要有突出中心，考评内容不可能涵盖所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并让员工明确工作重点，考评应突出岗位的专业性，设计考评指标时要灵活运用关键绩效指标（KPI），不要面面俱到。此外，为了减轻员工负担，压缩考评时间，应在岗位分析基础上，对考评内容进行分类。

第四，灵活运用考核结果，做好绩效沟通工作。

进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性，要把考核结果落到实处，不能流于形式。不仅要将考核结果与工资和表奖挂钩，还应该做更全面的考虑和应用，包括职务升降、岗位调动、学习培训和日常管理等，以便充分激发员工的工作热情，让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。

另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，考核者要与考核对象沟通，明确相应的考核工作目标。在考核之后，考核者要与考核对象就考核结果再次交流意见，让员工了解自己现阶段工作中存在的问题，需要改进的地方，并共同制定今后的工作方案。

上所述，绩效考核制度在国企中的应用与完善事关企业的日常管理，生产建设、人事变动和可持续发展的方方面面。当前国企绩效考核制度在指标的设置，考核体系的健全，考核队伍