绩效考核应用的误区及推行的建议

管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。” 于是，绩效考核指标的设定成为”量化”和”不量化”之间的一场平衡战役……

在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对员工绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，可以影响员工对待不同工作的态度，进而起到引导员工行为的作用。也就是说，通过考核指标的设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的。因此，从这个意义上来说，考核指标的设定又是整个绩效考核体系的目标和目的，具有其战略导向性。 设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中，天强发现，即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与不量化之间关系的问题。

考核指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言,定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。 采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？一般来说，需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：

对于管理层来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。

对于普通员工来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。

当然，也不能一概而论。例如，对于公司最高管理层来说，作为生产经营的间接管理者，主要从事制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此，可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。 即使是同一个岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因为公司企业文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。例如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力和态度为主，采用较多的定性指标。

总而言之，在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜，根据实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。在指标选择时，需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求：

科学性，包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确，能准确与考核目标

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挂起钩来；可靠性表现在指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。

应用性，包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。 532绩效考核模型 一

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。 二

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备法人资格，但经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，制定的随意性太强并缺少延续性。

2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。 三

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532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10\"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：

个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照

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“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身

的情况作权衡。 四

532绩效考核模型有以下特点。

1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的性和结构性。如果该工作是高性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。 绩效考核与薪酬管理挂钩的思路探讨

在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。

而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。

说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。

这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。

既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。

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薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。

所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。

现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。

所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION VALUE）。

这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。

在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION VALUE），它是一个有上下限的区间。

然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON VALUE）。

通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。

接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE VALUE）。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。

此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。

至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：

工资=基本工资+绩效工资+奖金福利

可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。

从绩效考核到薪酬管理

绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但

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似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。

追求完美的坏处就是不能完美。

所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。

数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。

方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。

同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。

比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。

相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高 360°绩效考核应用的误区及推行的建议

近日来，360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神，仿佛成了员工考核的金手指。但从实际情况来看，并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前，有的甚至还较以前落后。

一、360°绩效考核综述

360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。这种考核与传统的考核的评价方法不同，它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息来源。

360°考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综

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合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合。

二、执行360°绩效考核常见的误区

在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区，从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用。据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善，而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。

经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面：

1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点，结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。此外，员工们可能会消极地对待甚至抵制这一计划。

2、考核之后没有能够将考核结果反馈给被考核者。许多企业在进行完毕考核后不但员工进行反馈，反而极力将其结果隐瞒，或者束之高阁，仅仅将其当作管理层的一种单方面措施来进行，结果造成了管理人员和普通员工对这种管理方式的误解。有的企业认为员工知道了自己的考核结果影响工作态度，然而大多员工都还是希望知道自己的结果的。有位员工在离开了自己工作了近7年的企业后，说了别有一番意味的话：我来企业7年了，原来进行考核是针对集体，我还能少许知道自己一年的情况。结果实行了针对个人360°绩效考核后，连这一点信息都没有了。自己干了一年，既没有人告诉我取得了哪些成绩更没有人告诉存在哪些不足。

3、360°绩效考核在执行的时候没有清晰界定目的及执行细节。很多企业在没有完全理解这种考核和本企业的结合时就匆匆启用，结果造成了获得绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制定出绩效改善的目标和行动方案。

三、推行360°绩效考核的建议

360°绩效考核如果能够真正的落实，势必对企业的发展带来好的效果。

1、制定正确的执行措施，贯彻考核的精髓。在执行360°绩效考核的过程当中，应与企业的发展战略、文化等内容有机的结合起来，而不能是因为流行就模仿。因为这种考核本身就是一把双刃剑，它对企业的文化、价值观管理理念有着相应的要求。如果企业的员工有着高度的参与感，内部上下级和同级之间高度信任，那么推行这种考核制度就能取得良好的极小，反而会对企业造成杀伤。同时对评价者进行有效培训和指导，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，从而做出正确的评价。

2、积极反馈考核结果。在进行完毕考核后，企业应积极地将考核结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考核的效率。

3、明确预期目标并运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360°绩效考核的时候必须首先界定出自己到底准备从这种绩效考核中获得哪些收益或者达到某种目标，然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对这该计划达成目标的情况进行评价，从而明确考核的目的。 四、案例：厦门信达的360°绩效考核

厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360°绩效考核，每年做一定的改进，至今已经形成十分完善

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的一套制度。每年10—11月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核。2002年具体方案是：考核对象为子公司负总以上的人员、职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体做法是首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，通过360°测评进行考核。具体内容包括：工作业绩占50%，领导能力占25%，品行收操占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力、开拓业务能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；领导素质能力包括法律水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；品行手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等。考核小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。

企业绩效考核的九大误区

综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的

目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作

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要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。 销售人员的绩效考核与薪资分配

我所服务的企业是一家中型的啤酒生产企业。在销售公司中常常听说：某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但终因种种原因，销售始终不畅，而销售公司的考核标准唯销量为标准，每月薪水比较低，生活自然可想而知了。而有销售人员却因市场基础好，几乎市场需要维护一下就行，每月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每月薪水不扉。

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以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？

我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、保证基本生存条件原则

销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。

所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。

二、考核中激励占主导原则

在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。

销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。

三、软、硬指标相结合原则

在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。

所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C\"。

综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。

下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。

某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：

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固定部分A

=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）

=1100￥

目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。

硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。

那么调整系数α怎样来确定呢？

我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。

这样，上述可以演变成如下公式计算。

＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50

例如：某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：

P=A+B+C

=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50

实际计算过程

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＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。

四、考核目标的调整与持续性原则

这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。

但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。

五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：

这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。

例如办事处管理人员可以参考为：

P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q

其中：A办＝为相对固定的业务办公经费等

目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。

目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：

在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B：C＝80：20。

这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。

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综上所述，这种在两个20/80法则指导的“绩效考核与薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。 利用绩效考核实现“双赢”

前日，朋友在电话里冲我发了一通牢骚，原因是他开发了一个小程序，有效解决了公司生产统计多头报表、重复统计的问题，但没想到季度兑现奖并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他也很苦恼。相信这种情况，许多企业并不陌生。原因也许很简单：企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底强多少，因此除了简单的职位级别，一般员工只好“大锅饭”，“一视同仁”；而员工出于自身利益考虑不买这笔账。

冲突就这样产生了。如何有效化解避免冲突？对员工进行绩效考核无疑是解决这一问题的一把“钥匙”。

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

如何实现“双赢”，使用好绩效考核这把“钥匙”，主要方法有：

考核标准理解的误差

由于考核人对考核标准理解的差异而造成考核出现误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样的一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选择“良”，乙考核人可能会选择“合格”。

避免出现这种误差，可以通过以下三种措施来进行校正：

１．修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确地进行考核。

２．避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就有了可比性。

３．避免对不同职务的员工考核结果进行比较，这种比较的可靠性往往较差。

光环效应误差

当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价。在进行考核时，考核人应该对所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效地防止光环效应。

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趋中误差

考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核人不熟悉所造成的。在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧， 如何设定绩效考核的标准

谁来设定考核标准？

这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。

当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。

但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。

为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。

当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。

如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。

而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？

既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？

也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。

解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。

在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。

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指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。

为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。

指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。

设定什么作为标准？

设定什么作为考核标准呢？

第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。

第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。

工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。

但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。

一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。

所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。

考核指标的量化问题

一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的考核

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指标怎么量化，都叫人感觉头疼。

但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。

其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是５分，什么情况下是４分、３分，什么情况下是１分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工，让他们站在员工的角度讲，什么样的表现给我５分，什么样的表现给我３分。

我们发现问题出现了。

第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人都感觉写起来很勉强。这５分怎么定啊？有时候５分写出来了，这个４分又怎么写啊？５分和４分有多大区别啊？大家都感觉为难。其实，这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平时给员工打分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐怕连５分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的？

平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责任感是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。

第二，扮演领导的和扮演员工的想法不一样。

经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你５分，甚至有人说，工作狂才能得５分。员工那儿自认为可以得５分的，在领导那儿可能只能得３分。这样一来，将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。

既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事先的绩效评估就越有效。 同时避免让考核人对不熟悉的被考核人进行考核，可以有效防止趋中误差。

近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考核人往往会用被考核人近一个月的表现来评断一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好办法是考核人每月进行一次当月考核记录，在每个季度进行正式考核时，参考月度考核记录得出正确的考核结果。

个人偏见误差

考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效防止个人偏见误差。

自我比较误差

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考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决的办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格按照考核要求进行考核。

绩效考核作为一项系统工程，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。一项调查表明，绩效考核已受到企业广泛的重视，日益成为未来企业新的利润增长点。 跨部门团队如何进行绩效考核？

在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象不会出现。

随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。

让用户感受“同一个声音”

在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。

公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。

IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。矩阵结构保证了各个部门之间相对的和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。

以人为中心进行考核

打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每

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个部都有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有一个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。

笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分（可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序），甲在该项目组中的个人业绩分数为3分（结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的3/10。项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定监督作用），则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。

这样一来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”，行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。

可以引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果；2、双方达成一个公平的评估方案；3、双方均对评估的结果形成统一看法；4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；5、双方对绩效改进计划达成一致意见。

注意与人力资源部门的合作

对于绩效评估，项目经理要参与全过程，先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。HR部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。

理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资源与团队发展紧密融合起来。

做好标准化工作

跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。

考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作

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态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。

对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。

考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。

有计划地建立企业绩效评价制度(一)

为什么要制定一套全国统一的企业效绩统评价体系？

正确评价企业的经营结果和经营者业绩是经济管理工作非常重要的基础和前提，也是经济管理工作成败的关键之一。目前国有企业有20万户，2000年国有企业的总资产达到716万亿元，净资产达到了58万亿元，这些国有资产分布几乎涉及了所有的行业，门类非常齐全，大约占全社会总资产的50%左右。这样一个宏大的经济组织怎么进行管理？非常重要的问题就是能够公正、客观、真实地评价企业的经营结果和经营者业绩，这对于管理国有企业是一个非常重要的课题。

在计划经济下；国家考核企业的标准就是产品产量．产值，能生产什么样的产品，能生产多少这样的产品。这样考核企业有许多弊端，造成企业大量生产产品，国家积压产品，每隔几年国家就要处理积压产品，处理的主要方法就是企业对积压产品全部核销，然后由财政给企业掏钱补充企业损失的资金。

在改革开放以后，我们对计划经济管理模式进行了改革，引入了利润管理机制，就是考核企业的利润额、企业上缴税利。到了明年代，这种考核方法很快显现出许多弊端，由于国有企业的管理方式与私营企业不同，它是一种公共的财产，谁对公共财产负责的问题一直没有解决好。用利润和上缴税利来考核，促使企业千方百计把利润”做大”l以完成上缴任务作为企业基本的工作目标，这样产生的弊端就是企业留下了大量的资产损失和亏损挂账，长期趴在账上，由继任者和国家处理。1995年国家对国有经济进行了一次较大的清产核资，清出了企业损失挂账7000多亿元，占国有企业净资产的20%，这样国有企业净资产的1／4就损失了。2000年国有企业的损失挂账达18000亿元，占净资产的1／3左右。企业为了完成利润和上缴利税，把很多包袱丢在企业本身；为了完成眼前的利益，不惜牺牲企业的长远利益，这也是造成目前许多国企陷入非常困难境地的一个很重要的原因。

此外，我们过去对企业的考核，主要采取上年基数对比方法，“增长率”成为重要的法码，差的企业稍做努力，可能很容易被评为优秀企业；好的企业常常被“鞭打快牛”。而且，这种基数对比方法还经常导致考核方与被考核方对基数进行讨价还价，或者“暗示”企业为年终故意压低基数而国有余地，使国有经济整体效益受影响。

我们在总结全国清产核资经验和教训的基础上，对国有企业的主要矛盾和问题进行7反复研究，同时，

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按照领导对国有企业清产核产工作经常化、制度化的要求，下决心要建立一套新的国有经济的考核方法。

新评价体系将对国民经济管理起到哪些积极作用？

第一，适应市场经济管理的基本需要。现阶段改革实行政企分开，逐步由过去对企业的直接管理改成间接管理，不可能像过去那样对企业直接下计划，而是实行市场监管。对管理国有企业来说逐步实行市场监管就是考核企业的实际完成情况，企业的经营水平在全国是一个什么样的地位，通过考核使企业逐步向市场监管要求的经营水平和经营能力过渡。

第二，为不同行业、不同规模企业建立统一的“度量衡”。国有企业的行业、门类非常齐全，考核的每个企业的情况都非常复杂，有不同的特点，建立一套比较客观、公正的标准，对企业经营水平和经营能力进行科学和规范的评判，让每个企业在大家都能认同的标准下看到自己所处的位置，以及与先进企业的差异。

第三，促使企业把眼前利益和长远利益结合起来。市场激烈竞争的经验告诫我们，一个企业今后的生存发展，比眼前利益更为重要。国有企业领导人的任期比较短，企业领导在自己的任期里都想出好成绩；很有可能就会牺牲企业的长远利益，这也是现阶段国有企业发展中存在的一个非常突出的问题。我们制定新的企业评价体系，就是要引导企业把眼前利益与长远利益结合起来。

第四，使评价与国有企业的改革工作有机结合起来。搞好一个国有企业最重要的无非有三个方面第一，企业的人事管理，怎么能选好企业的领导人和领导班子；第二，分配制度，怎样建立一种对企业有激励作用的分配制度；第三；好的产品，怎么能够使产品符合市场需求，在市场中站得住脚。而好的领导班子、好的分配制度、好的产品的实现都需要一套科学、规范的企业评价标准。这既是现阶段国有企业改革的主要目标，也是新的评价体系服务的主要对象。

结合以上考虑，在对国有企业清产核资的基础上，针对国有企业效益和经营者业绩考核存在的主要矛盾和问题；我们对企业各项财务考核指标和考核方法进行了深入的对比分析，在1996、1997、1998三年中又选择了数万户国有企业的各项财务指标进行了反复验算和研究，同时还借鉴了国外对企业评价的经验和方法，于1999年正式提出了对企业进行综合评价的新指标体系。新评价体系重点考核企业的哪些内容？

新的企业效绩评价体系主要从四个方面对企业进行综合评价；一是从企业盈利及资本营运状况对企业进行基本经营能力的综合分析；二是对影响企业资产运营的各项指标进行企业经营水平的综合分析；三是对企业偿债能力的各项指标进行企业信用状况的综合分析；四是对影响企业后续发展的各项指标进行企业未来发展潜力的综合分析。

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从以上四个方面，可以综合得出企业经营效绩和经营者业绩的基本结论。我们感觉到，企业的盈利能力、资产运营能力、偿债能力、后续发展能力是企业生存发展的四个最基本方面。根据这四方面内容我们研究建立了一套新的综合评价指标体系，主要有三个层次，32项指标。

第一个层次是基本指标，是影响企业最基本的发展因素的一些指标，如净资产收益率、资产负债率，总资产周转率等。

第二个层次是修正指标，是影响企业判断力的各项因素，比如由于计划经济时期的因素，一个企业有很多非生产性资产，可能对企业经营效益水平产生重大影响，为达到评价的公正、公平目标，这就需要运用因素分析方法，对企业的营运能力进行修正再如一个企业当年利润几千万，但它的不良资产也有几千万，按财务规定；它的利润应该是零。我们将这些影响企业发展的主要因素确定为修正指标，共有16项。

第三个层次是评议指标，企业发展是个复杂的过程，有很多东西不能量化，还需要进行人工判断，比如企业领导班子素质，产品在市场上的适应能力，是很难量化分析的。所以，我们的评价方法还需要对评议指标进行定性评价，以对定量分析进行校正。因此，基本指标、修正指标、专家评议指标共同构成了企业效绩评价新的指标体系。

新评价体系考核的基本标准是什么？

为达到对国有企业评价的科学和客观，我们这套评价指标体系的一个重要突破，就是建立了一套科学、规范全国统一的分行业的评价标准值，实现了企业考核由过去的纵向对比转向横向实际比较，确保了评价结果的客观公正。为此，为配合这套指标体系，我们经过长时间的探索和研究，制定了全国统一的动态的（每年颁布）评价标准值。评价标准值以全国国有企业实际的完成水平为基础，分行业、分规模制定。这些标准值以每年全国所有国有企业的决算资料为依据，然后分100多个行业，每个行业按企业大、中、小不同规模测算实际完成水平，把实际水平又分为五档：即优秀、良好、平均．较低、较差。评价中每个企业将自己的财务指标对应同行业．同规模企业的实际标准，你就很清楚知道你在什么位置。这个标准根据全国实际的发生情况测算，比较公正，客观，没有任何人为的因素，如果你达到了优秀，你确实就是优秀；如果一比你在比较低的范围内，你的综合结果确实就是很差。因为这是综合的指标体系，按照过去人工算肯定不行了，我们开发了企业效绩评价计算机软件，企业把自己的财务资料输进去以后，与分档的标准值进行对比，就能得出正确的结论。这种结论是公正、客观的，没有什么讨价还价的余地。 有计划地建立企业绩效评价制度(二)

新评价体系的突出特点是什么？

我们建立的这套新的企业效绩评价方法主要有以下特点；

第一、以投资报酬率为核心指标。评价指标设计以分析企业的投入产出为基础，净资产收益率等各种效益指标的权重在整个体系中占55％左右。国外多数企业的评价指标体系也都是以投资报酬为核心的，我们的净资产收益率与国外的投资报酬率基本相近，这套指标体系与国际上对企业的判断是基本接轨的，便

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于下一步能和国外评价企业方法进行衔接。

第二，采用多层次指标分析方法。指标体系有王个层次，由基本指标、修正指标和评议指标共五项指标组成。其中，对企业实行初步评价时，采用基本指标；对企业实行基本评价时，则在初步评价的基础上，再采用修正指标对初步结论加以校正；对企业实行综合评价时，则要在基本评价的基础上，再采用评议指标对基本结论做进一步补充校正。三层次指标实现了多因素互补和逐级递进修正。运用这套指标体系，能够较好地解决以往评价指标单一、分析简单的缺陷，全面地考察影响企业经营和发展的各种因素，包括计量和非计量的，使评价结果更加客观、真实、全面。

第三，建立了一套统一的客观评价标准。在这套体系中我们抛弃7过去对企业的计划目标管理模式和上年基数比较模式，建立了一套以国有企业实际财务资料为基础，通过统一测算和制定，每年颁布统一的评价标准。企业的各项指标与这种客观标准对比，得出企业在这个行业中的位置。评价标准中除全国统一的行业标准水平外，还分为大．中、小型不同规模和国民经济不同行业的标准；可以进行任意的组合对比，非常方便。如企业的不同发展阶段有着不同的规律，而且各企业的基础不一样，如果企业想看你在行业中的水平，你可以用行业标准进行对比；如果国家想看看对不同行业企业的投入产出状况，可以用全国标准进行对比。

第四，定性分析与定量分析相结合。这套指标体系是以定量分析为主，量化指标分析大约占80分，定性专家评议指标分析大约占四分。这样的定量指标与定性指标相互校对，基本指标与修正指标相互弥补，使这种考核指标比较科学、规范，尤其是实现7对企业经营结果比较综合和比较准确的判断。

第五，评价方法结合我国国情。我国国有企业历史沿革较长，许多国有企业在进入市场经济后，即要面临激烈的市场竞争，不断降低成本、提高效益，又要承担大量的社会性支出和历史遗留问题。这套体系在执行过程中，在按照规定的指标、标准评价企业效绩的同时，充分考虑企业承担的社会负担和历史遗囹问题，如企业承担的义务教育、消化的历史遗留问题等，我们在评价中予以充分考核，为实现评价的客观公正，剔除评价过程中的一些重大不可比因素，力争使评价结果能够反映企业的真实经营效绩。

第六，整个评价工作基本实现计算机处理。现代经济管理已进入到信息时代，包括企业会计核算、财务管理，都通过计算机、网络操作，我们的评价工作也全部采用计算机对企业财务数据进行统一处理，保证工作方便、简快，适应各个基层企业开展评价工作的需要。

新评价体系主要有哪些基本功能？

第一，适应对企业管理的需要，有利于促进和企业关系转化。过去我们都是直接考核、审批；通过这套评价指标体系，企业直接与客观标准比较，国家不再给企业下达什么计划，企业通过实际完成情况与全国各个行业的各项标准进行比较，对这种比较结果，不需要财政部门和国家其他部门批复；很适应国家对企业的间接管理，有利于建立新型的政企关系。

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第二，有利于解决好政企分开后的管理方法问题。考核、评价、奖励企业，是对企业经营者奖励的重要依据，有利于建立公平、公正的分配制度，对激励制度也是非常重要的，因为这种评价是非常客观的，你的企业在优秀位置上，经营者和你的职工应该收入多，你的企业在很差位置上就应该少拿收入。

第三，能够正确评价经营者的业绩。这套指标不仅以你的投资报酬率为核心，还考察影响企业今后发展的多种因素。比如你留下多少损失挂账，多少不良资产，通过这些客观地判断，能够看到一个企业眼前发展与长远发展的结合情况，也能够使企业财务管理与人事管理工作结合起来。过去我们对企业管理，很少对企业厂长经理通过财务业绩来考核，更多地主要从人事上对经营者进行考察。这套评价体系把财务管理与人事管理结合起来，有利于在中国逐步建立企业家队伍，对企业家的考核逐步以财务管理即经营业绩为主。

第四，有利于企业进行自我诊断。对企业的管理水平诊断，在国外的咨询业来说是非常重要的一个方面，国外会计事务所的诊断收入约占其总收入的50－60%，对企业经营水平的诊断在我们国家还没有真正开始。通过这套体系进行评判，很清楚地看到企业在同行业的位置；比较容易判断你的差距在哪儿，一个是评价你现在的水平如何，二是找到你问题的症结，以采取有效措施，改进企业经营。

第五，非常适用于企业集团进行内部控制管理。国有企业逐步向企业集团过渡，我们的企业集团对子公司管理一直控制的非常厉害，国家及各个企业也～直在进行探索，一管就死，一放就乱；这种管理弊端比较大。据统计；近年来许多国有企业对外投资失败率非常高，有的甚至损失率高达70%以上。这里面既有经济环境问题，也有管理水平问题，但还有一个非常重要的问题就是企业集团总部对投资项目和子公司怎样考核和评价，使这些损失情况怎样与收入分配、经营者选择有机结合起来。这几年我们通过对部分集团公司进行试点，利用这种效绩评价体系对投资项目和子公司进行考核；尽管各种投资项目和子公司规范不同，子公司所处的行业不同，但运用同规模、同行业的评价标准值分析对比，非常容易让集团总部来了解到你投资于各个行业、不同地区和不同规模的投资项目和子公司经营效益达到什么样的实际水平，以及在行业中处在什么地位，对强化集团内部控制非常有效。

新的企业效绩评价体系是我国适应市场经济管理需要而建立的新的企业监管制度。实践证明，企业效绩评价有利于促进企业人事制度改革．收入分配制度改革、资本与财务管理改革，以及金融监管制度改革等诸多方面。我们坚信，随着我国社会主义市场经济的发展完善，新的企业效绩评价制度的作用将会不断显露。

用心管理，创造高绩效的团队文化

孙子兵法说，\"克敌，攻城为下，攻心为上。\"

在管理上，这个道理同样适用。

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管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。

在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。惟有不断用心，管理目标才能被完成并做得更好，惟有不断用心，管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。总之，所有的一切都离不开用心。

一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用\"薪\"（薪水）管理意义更为深远、效果更好。

用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神，当然这些基本的素质要求必不可少。但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责，把应该做好的事情做好，把应该管好的人管好，真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化，管出高绩效的员工。

考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面，许多管理者的做法还有很大的改善余地，做的好不够好。工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。

管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响，给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心履行自己的职责，管理手段简单粗浅，势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决，势必会给企业的发展造成致命的伤害。

用心管理作为现代管理者的一项重要素质要求和企业管理的一个重要课题必须被提到议事日程，尽快加以解决。

一、管理层不用心的低绩效主要表现：

1. 工作缺乏热情。

缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还灰被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经失去了工作新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

2.工作态度有所转变。

在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力，态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以\"聪明\"的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作的工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。

3.管理层的责任感减弱。

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由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？

这种状况只能制造怨言和混乱。

4.观念跟不上。

有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时具进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。

在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理层绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。

5.缺乏必要的敬业精神。

作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。

这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，了企业的发展。

6.没有完善的企业文化。

企业的高层没有为企业建立良好的企业文化，没有明确的远景规划和战略目标，只是跟着感觉走，所以无法形成核心动力，大家不知道自己到底要做什么，要怎么做才好，这也在一定程度上了管理层能力的发挥，没有共同一致的目标，就谈不上凝聚力和向心力，力量只能在内耗中慢慢弱化。

7.能力问题。

由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

二、管理不用心的后果

小王是一家企业的ERP项目负责人，为人老实，工作肯干，业绩优秀，ERP项目在他的认真操作下已经开始公司产生效益了。

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但是，去年年底他却向公司提出了终止劳动合同的要求，原因是他感觉公司管理层工作太不用心，管理者们要么各忙各的，要么不管不问，完全没有把这个花费不匪的项目放在心上，什么事情都要自己协调，自己处理，到处都是白眼和冷遇，到处都嫌麻烦。

另外，他对自己的薪水也不太满意。做项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。

小王是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长程序编程，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪4000元以上，可是在这个公司却拿不到两千。这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示的很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，好象ERP项目就是小王一个人的事情。

小王为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。当然这也给他增加了很多的烦恼和无奈。

烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人惟恐避之而不及，在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问题就烦恼了小王很长时间，管理层最终也没有给出一个合理的解决办法。

用孤军奋战形容小王的感受恐怕最为贴切。

更让小王伤心的是，他从别人那里听到了公司某些领导说的风凉话，说什么，这么复杂的东西，既麻烦又耽误工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。

这个打击让小王有点受不了，他为了ERP花费了这么大的心血，到头来却得到这样一个没有人情味的评价。另外，自己搞ERP项目都两年多了，工资还是以前的那么一点，没有任何变化，他真怀疑公司领导是否知道自己的存在，是否还有继续为公司工作的必要。

小王的例子说明，企业管理层在用心管理方面做的还不够，其表现与管理者的责任相去甚远。在给了小王一个重要责任的同时并没有给予相应的支持，没有配备相关的资源，没有划清责任分工，更没有用心做好他的激励，甚至连简单的用\"薪\"（薪水）管理都没有做到，管理者的不用心的表现最终使小王对管理层丧失了信心，导致了小王的去职，这不能不说是企业管理层的工作失误。

管理层的低绩效表现不仅将使得一个花费巨大的项目胎死服中，更将失去一个优秀人才，给企业的发展带来诸多不利影响，而且，如果这种状况持续得不到有效的改善，更多优秀人才的流失将是无可争辩的事实。

三、构建用心管理的机制

要解决管理层的用心问题，就必须从机制上加以解决，建立有效的激励和制约的机制，从根本上解决问题。

1.盘点管理层的绩效表现

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对管理层的绩效表现进行全面细致的盘点，对管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理的知识、技能和业绩表现等综合管理因素进行考核评价，确定组织目前的管理状况和管理者的业绩现状。

这个工作可以分两步进行，一个是管理层的考核，一个是员工的满意度调查，尤其是满意度调查，这个工作最容易反映出员工对管理者的评价，所反映的情况比较真实和有针对性。

管理层的考核是一个比较容易被忽视的工作，管理者更多的是在强调员工的考核，却忽视甚至回避管理层的考核，这对员工来说是不公平的，也不利于对管理者进行有效的约束，搞不好会公司的管理环境造成破坏。

要想使管理者行动起来，用心管理，就必须加强对管理者的考评，把管理者的绩效表现纳入公司的考核体系，使管理者的绩效表现得到激励和约束。

2.建立管理者的考核评价体系

管理者的考核评价体系是激励约束管理者的价值体系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行为标准，又是考核管理者业绩的原则。

管理者的考核评价体系是公司的管理哲学的集中体现。通过建立构建评价体系，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，更能起到表率作用，使管理者真正地负起自己应该担负的责任，实施好自己的管理职责。

另外，管理者的考核评价体系同时也是员工考核的榜样，通过考核管理者能在很大程度上带动员工业绩的提升，促进员工不断努力、更加用心地工作，形成人人用心，人人追求进步的工作氛围和企业文化。

作为长远之计，管理层必须花一翻心思，请咨询公司也好，管理层自己研究也好，关键是要把这个评价体系先建立起来，用评价体系激励管理者的动机、约束管理者的行为。

3.用目标统一管理者的行动

考察管理层是否用心就是要知道管理者是否在工作，在做什么工作，做得怎么样，下一步准备怎么做，在整个管理活动中对管理者的用心状况进行制约和监督。

这就需要管理层用目标去统一管理者的行动，层层设立目标，层层检查目标，把管理者的行动统一到目标上来，用目标指导行动，用执行目标的结果检查管理者的业绩。

通过目标管理的方式，管理层不仅能够统一行动，更能在原有的基础上做得更好，使工作更具前瞻性，工作业绩更富创新性和创造性。

4.强化管理者的培训

管理层不能用心的一个很重要的原因就是管理者的素质离现代化的管理还有差距，还不能做到前瞻性地工作，不能想得更远，不能做得更多更好，更不能为员工树立榜样，其意识与能力不足以说服知识型的员工，

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更不能带领他们去做更多创新和开拓的工作。

所以必须加强对管理者的培训，对其能力现状进行评估，对其培训需求进行调查，有针对性地培训管理者，不断提高他们的管理能力，强化现代管理观念，使他们掌握如何进行有效管理的知识和技能，使管理活动成为他们的自觉自愿的行动。

管理者的意识和能力得到了提高，他们就自然愿意对自己的下属负责，愿意在工作当中多用心，用好心，愿意就一些工作问题帮助下属进步，与下属一起努力，共同迈向成功，企业的人力资源优势就会慢慢体现，人力资源这个企业的核心竞争力就得到了提高。

四、用心管理，创造高绩效的团队文化

在机制平台基础上，企业应将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使管理者真正做到事事用心，处处用心，不断。这里有以下几个方面的建议：

1.尊重之心

尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。

管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，更多强调员工的主体意识和作用，让员工感知到被尊重，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2.期望之心

著名的寓言故事菲格曼联（Pygmalion）效应经常被用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻，一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，天天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离其左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。

这个故事告诉我们，当你对员工表达期望并持续进行的时候，你的管理就能收到意想不到的效果，员工的潜能就能不断被激发出来，释放出巨大的能力，关键你要通过恰当的方式将你的期望合适地表达给员工，让员工知道你对他的期望，而且你要不停地去做。

3.合作之心

合作是你重新定义你和员工之间关系的必由之路。现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的主动性和自我管理能力，和员工站在平等的地位，主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友，共同致力于彼此绩效水平的提高。

4.沟通之心

沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达成绩效目标，沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，管理混乱，效率低

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下，员工离职等都可能发生。

一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情，所以你要保持沟通之心，让沟通成为你和员工共同的工作方式。

5.服务之心

管理者是为员工提供服务的供应商，所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

6.赏识之心

经验表明，当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。

作为管理者，你就是要不断用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作当表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。

你不能默认员工的表现，一味地让员工猜测你的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对你丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的赏识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

7.授权之心

授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的必备条件。

经理只有把应该授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为自我、管理员工的法宝。

8.分享之心

分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。

管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。

通过分享，管理者不断能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能不断形成个人的影响力，用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，互相学习，互相进步。

分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断习练，使分享成为你成功道路上的重要内容。 结束语：

如果管理者能够认真处理好个人与企业的利益关系，全身心地投入到企业经营管理中去，在工作当中不断

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用心，那么，管理就不再是一件让人心烦的事，管理者就无须带着面具过活，带领员工共同创造高绩效的团队文化。

企业要发展必须先解决管理层的\"用心\"问题，这才是根本和关键！

以绩效管理再造升华企业管理变革

一、卓越绩效是企业管理的核心目标和导引

企业的永续发展，必然要紧随生存环境的变迁而变革内部的管理模式与运做机制，以明晰企业各项业务的工作方向和目标，引领并敦促员工的行为符合企业的战略准则。从海尔的组织结构重组、营销渠道整合，到诺基亚的业务战略转型，无一不印证了“变”是企业永续发展最根本的保证。

管理变革是企业永续发展的主题，而绩效管理再造是企业管理变革的核心，只有高质量的绩效管理再造，才能打造出企业新的、高品质的管理模式与运做机制，从而使企业在一个全新的平台上获得超强的竞争优势和长足发展。

绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致。

绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT)必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

卓越绩效是企业存在和各项管理的追求目标，并以此为导引。建立一套合理的绩效管理与考核体系，使领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，避免企业人力资源的无端耗费与偏差是企业管理变革成功的关键。

二、薪资设计是管理变革的关键推动力

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面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，传统的薪酬设计理念将不足以满足需求，如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以岗位绩效与个人技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。

追求公平是激发员工动力的基本原则。组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。随着市场经济的思维逐渐植入人们的大脑，公平一词的内涵也发生了变化。平均主义的公平理念已经让位于价值导向的公平理念。在这种大的社会背景下，依据岗位和个人的价值贡献和业绩水平来设计企业薪资体系成为一种必然的趋势。

社会发展带来的另一个变化是员工需求的多元化。由于有了相对更多的选择空间，每个员工将依据个性选择自己的价值体现方式。这就是包括福利在内的360度薪酬结构产生的根源。该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容。它既包括直接的经济薪酬（工资）和间接的经济薪酬（福利），又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。

由于不同员工会有不同的需求和爱好，而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度已不能满足需要，企业就要提供多样化的福利项目，让员工自由选择，甚至建立自助餐式的福利，由公司给予员一定福利点数，员工可在点数范围内随意挑选喜欢的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。

企业管理的改革必须要有相应激励机制的支撑，而以上几个方面是目前企业界薪资体系设计的基本指导原则。

三、企业需要建立基于绩效考核的薪资管理体系

通常情况下，薪酬的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略价值观转化为具体行动方案的计划，促使形成上下一致共同实现企业目标的局面，激励员工的上进心、责任感和价值意识。

如果一个企业给予员工有吸引力的报酬，就希望获得良好的绩效是不现实的。只有找到企业成功的关键绩效指标，并把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，这样的薪酬设计才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动。也就是说薪酬做为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的信息。就需要在工作过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。这就是设计基于绩效管理的薪资体系的出发点。

因此关键的问题是如何设计绩效目标及考核方法，以使这些绩效目标的结果与员工个人的薪酬相挂钩。

比如，在一家高科技信息技术企业中，现有的一线销售人员工资结构是：基本工资+销售提成，只有结果绩效而没有过程绩效管理。在市场形式很好的时候，有足够的提成来鼓励员工去做销售额，而管理的规范等影响企业长远发展的重要工作却被忽略了。随着技术转移，市场萎缩，这种严重的问题也就随之出现，企

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业面临销售额连续几年没有突破，又面临老市场的萎缩和新产品、新市场开拓的挑战。

作为一种管理工具，薪酬体系、绩效考核体系本身并不是一成不变的。需要随着企业的发展、内外部环境的变化而根据企业的战略目标和价值观来调整。建立基于岗位和个人绩效的薪资体系，可以使个人的利益和企业的利益紧密的联系起来，真正的形成利益共同体。同时也体现了企业与员工个人之间、员工与员工之间奉献与回报对等的现代内涵下的公平关系。

大五人格与其在工作绩效中的应用（一）

特质心理学是人格心理学的一个重要的分支，流行于美国和英国。该理论认为特质是人格的基本单元，决定了人的行为。特质具有跨时间和情境的特点。例如，一个具有爱交际特质的人，即使他有时候也喜欢一个人在家里待着，但大多数时候，他愿意和朋友们在一起。此外。特质是一个连续体，每个人都在这个连续体上占有一个位置。例如，我们或多或少都有心地善良的一面，也或多或少有残忍的一面。而且，就整个人群而言，越到这个连续体的两端，人数越少。自特质学说创立之日起，特质心理学家们就致力于探索人类的人格到底是由哪几种特质构成。

奥尔波特是特质说的鼻祖。自他以后，卡特尔为特质学说作出了巨大的贡献。他利用因素分析的方法，总结出人类具有16个核心特质，并在此基础上发展出一份堪称伟大的人格测量量表--16PF。

确定和描述人格基本维度的工作并没有止于卡特尔最初的模式。几十年来，人格结构一直是人格研究领域里的一个经久不衰的主题（John，1990）。尽管在这个问题上从来没有取得过完全的一致，但研究者们近来在对人格进行因素分析时，却有了一个惊人的且相当一致的发现。许多不同的研究团体在不同的人格研究资料中不断地发现关于五个人格纬度的证据。对于这五大因素的具体内容及名称，心理学家们至今仍未取得一致的意见。最广泛的叫法是\"神经质性\"（Neuroticism）、\"外向性\"（Extraversion）、\"求新性\"（Openness）、\"随和性\"（Agreeableness）和\"尽责性\"（Conscientiousness）。细心的读者会发现：这五个维度的第-个字母正好组成OCEAN（海洋）-词，似乎也暗示着这五个人格特质正好容纳了人类人格的\"海洋\"。

神经质性维度指的是情绪的稳定性和调节情况。那些经常感到忧伤、情绪容易波动的人在神经质性的测量上会得高分。消极情绪有许多不同的种类，如悲伤、愤怒、焦虑和内疚等。它们都有着不同的原因、并且需要有不同的对待方式，但是各种研究一致表明：那些趋向于某一种消极情绪的人通常也会体验到其他的消极情绪（Costa＆McCraet，1992a）。在神经质性上得分低的人多表现为平静、自我调适良好、不易于出现极端和不良的情绪反应。

研究者们确定的第二个人格维度是外向性，其一端是极端外向、另一端为极端内向。外向者非常爱好交际，通常还表现为精力充沛、乐观、友好和自信。内向者的这些表现则不突出，但这并不等于说他们就是自我中心的和缺乏精力的。正如一个研究小组所解释的那样：\"内向者含蓄而不是不友好，自主而不是追随他人、稳健而不是迟缓\"（Cost＆McCraet，1992b）。

求新性是指对经验持开放、探求态度，而不仅仅是一种人际意义上的开放。构成这一维度的特征包括活跃

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的想象力、对新观念的自发接受、发散性思维和智力方面的好奇。在求新性上得高分者是不依习俗的、的思想者。得低分者则多数比较传统，喜欢熟悉的事物胜过喜欢新事物。有的研究者把这一维度称作是智力维度，尽管它实际上与智力并不是一回事。

在随和性维度上得分高的人乐于助人、可信赖和富有同情心。而那些得低分的人多抱有敌意、为人多疑。随和的人注重合作而不强调竞争，随和性差的人则喜欢为了他们的利益和信念而争斗。

最后一个维度是尽责性，是指我们如何控制自己、如何自律。居于该维度高端的人做事有条理、有计划，并能持之以恒。居于低端的人马虎大意、容易见异思迁、不可靠。由于这些特征总是表现于成就或者工作情境中，有些研究者就把这一维度称之为\"成就意志\"维度，或者就叫做\"工作'维度。（待续）

自人格心理学诞生以来，心理学家们一直致力于将人格评定应用于包括企业在内的各种人员的招聘、录用。然而，由于人格本身的复杂以及由此带来的人格测验的信度（多次测验结果间的一致性）与效度（测验是否准确地测到欲测的内容）问题，使得这种应用一直得不到广泛的支持与肯定。

作为目前最为流行的人格结构模型，“大五”在实践也得到了广泛良好的应用。最令人鼓舞的研究结果还是：发现“大五”研究对于人格与工作绩效之间的相关提供了比以往研究更为有力的依据。各项研究的结果不尽相同，但有一点得到了广泛的支持：“大五”里的尽责性（Conscientiousness）与员工的工作绩效之间存在显著的相关。也就是说：在尽责性维度上得分高的个体，在工作中更有责任心、更坚韧不拔，更容易取得成就。正是由于“大五”个性因素结构的引入，使得在人事选拔中进行个性测验成为可以接受的事实。目前发表的众多组织行为学教材就已经使用“大五”构架对职场性格问题进行阐述。

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