etom业务模型简介

目前，世界各地很多服务提供商采纳了TM论坛的TOM2.1业务架构模式，TOM已经成为服务提供商运营管理的工业标准。但是，TOM存在两点不足之处：TOM只包含了运营管理过程，而没有覆盖整个企业的业务过程；TOM没有充分考虑到电子商务和Internet对业务环境的影响以及运营商业务关系的越来越复杂性。针对于此，ETOM以TOM为核心，对这两方面进行了扩展。具体的讲，ETOM对TOM有以下改进之处：

 范围扩展到整个的企业流程；

 由于营销过程在电子商务中的重要性，明确标识了营销过程；  明确了企业管理过程；

 为了强调客户优先的过程，将实施、保障、计费（Fulfillment、Assurance、

Billing，FAB）引入高层视图；

 定义了运作支持和条件准备垂直过程组（OperationsSupport&Readiness，

OSR），可应用在除企业管理（EnterpriseManagementProcesses，EM）的所有功能层。为了集成电子商务，使得客户能够进行自我管理，企业必须对那些使得客户直接操作的、在线的运营过程成为可能的过程（即OSR）进行深入的了解；  标识了战略、基础设施、产品过程（Strategy、InfrastructureandProduct，SIP），

并将其分为三个垂直的过程组：战略（Strategy&Commit，SC）、基础设施生命周期管理(InfrastructureLifecycleManagement，ILM)、产品生命周期管理(ProductLifecycleManagement，PLM)。这些过程组与运营过程（OPS）具有不同的时间周期，OPS通常是每天的或每分的，而SIP通常具有较长的时间周期；

 由客户关怀或面向服务的方式转化为客户关系管理

（CustomerRelationshipManagement，CRM）。CRM强调以下几个方面：客户的自我管理和控制，增加有价值客户对企业的贡献；利用信息来为客户提供个性化服务。

 认同了应用、计算、网络等交叉技术的资源管理的必要性，把TOM中的网

络和系统管理过程改为资源管理和运作过程

(ResourceManagement&Operations，RM&O)，同时将IT管理由外部的过程组移到RM&O。 在下面。

ETOM业务过程框架从整个的业务环境对服务供应商（SP）进行了定位。本文的整个结构如下：第二章介绍了ETOM业务过程框架的不同层次视图，第三章介绍了电子商务服务提供商（SP），第四章介绍了ETOM业务关系上下文模型，第五章对端到端的过程流进行了描述。 ETOM业务过程框架

本章主要介绍了ETOM业务过程框架各个层次的视图：Level0、Level1、Level2、Level3。为了帮读者更好的理解当前所介绍的过程在ETOM的位置，我们在每个过程的介绍的左边给出了一个图表，其中，红色表示当前所介绍的过程在ETOM中的位置。

1.1 Level0视图

ETOMLevel0视图（又称概念层框架）对服务提供商的企业环境进行了整体的描述，如图1所示。在该视图中，ETOM被分为三个主要的范围：战略、基础设施和产品过程（Strategy、InfrastructureandProduct，SIP）、运营过程

(OperationsProcesses，OPS)、企业管理过程（EnterpriseManagement，EM），它

客户

战略，基础设施&产品

运营

市场，产品和客户 服务

资源（应用，计算和网络） 供应商/合作伙伴 供应商/合作伙伴 企业管理

股东 员工

图1业务过程框架—Level0视图

Stakeholders

们的简短描述如下：

战略、基础设施和产品过程（SIP）：这些过程指导和使能运营过程（OPS），包括策略的开发、基础设施的构建、产品的开发和管理、供应链的开发和管理。在ETOM中，基础设施不仅仅指支持产品的资源基础设施，还包括支持其它功能过程的资源基础设施，如支持CRM的基础设施。 运营过程(OPS)：这些过程是ETOM的核心，它既包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应商/合作伙伴关系管理。

企业管理过程（EM）：这些过程强调企业层面的过程目标，包括了任何商业运行所必须的基本的业务过程。它们与企业中几乎所有的其它过程（无论是OPS还是SIP）都有接口。

除了这三个主要的范围，ETOM又被分为四个水平的层次：市场、产品和客户过

程(Market,ProductandCustomer)，服务过程(Service)、资源过程(Resource)、供应商/合作伙伴过程(Supplier/Partner)。

市场、产品和客户过程：这些过程包括销售和渠道管理、营销管理、产品和定价管理，以及客户关系管理、问题处理、SLA管理、计费等。

服务过程：这些过程包括业务的开发和配置、业务问题管理和质量的分析、以及业务使用量的计费等。

资源过程：这些过程包括企业的基础设施的开发和管理，无论这些设施是为产品提供支持还是为企业本身提供支持。

供应商/合作伙伴过程：这些过程处理企业与其它提供商和合作伙伴的交互，它既包括支持产品和基础设施的供应链管理，也包括与其他提供商和合作伙伴之间关于日常运营的接口的管理。

另外，该图中还包括了与企业交互的主要实体：客户、提供商/合作伙伴、雇员、股东、Stakeholders，其中Stakeholders与企业之间具有承担义务的关系而不是股票所有权的关系。

1.2 Level1视图

ETOM要尽可能定义的很通用，因此，它通常于组织、技术和业务。与TOM相同，ETOM强调业务驱动和以客户为中心。为了反映出这些，ETOM支持两种不同的视图来细化和分组业务过程：

 垂直的过程分组：该分组描述了端到端的过程，如整个的计费流程所涉及的过程。  水平的过程分组：描述了面向功能的过程，如管理供应链所涉及的过程。

根据这两个视图，Level0视图可进一步被细化为Level1视图，如图2所示。由于这些过程的性能直接决定企业是否成功，故也将该视图称为CEO视图。在Level1视图中运营过程(OPS)和战略、基础设施和产品过程（SIP）被分解为七个垂直的过程组和八个水平的过程组，而企业管理过程（EM）被分为八个过程组。下面，我们将对这些分组进行简短描述：

客户

战略，基础设施和产品

运营

产品生命 周期管理

战略

基础设施生命周期管理

运作支持和 条件准备

业务实现 业务保障 业务计费

营销和定价管理 客户关系管理

业务开发和管理 业务管理和运作

资源开发和管理 资源管理和运作

供应链开发和管理

企业管理

供应商和合作伙伴关系管理

战略和企业规划 财务和 资产管理

品牌管理、市场调研和广告 股东和外部 关系管理

企业质量管理、流程、IT规划和架构 人力资源管理

R&D和 技术引进 灾难恢复、安全和欺诈管理

图2:eTOM业务过程框架—Level1视图

（1） OPS垂直过程分组

OPS垂直过程分组包括运营过程组（Fulfillment、Assurance、Billing，简称FAB）、以及运营支持和条件准备过程组

（OperationsSupport&Readiness，简称OSR）。在TOM过程框架中并没有画出FAB，由于在电子商务的环境中，企业必须支持直

接的客户使能的过程，所以FAB具有最高的优先权。因此，在ETOM中，FAB作为整个框架的一部分被包含进来。

实施(Fulfillment)：该过程负责及时、正确地为客户提供他们所需要的产品，将客户的个人需求转化为利用企业特定产品的解决方案，并通知客户定单的状态和确保定单的及时完成。

保障(Assurance)：该过程负责维护活动以确保提供给客户的业务满足SLA或QoS性能水平；执行连续的资源状态和性能监控；收集性能数据、通过分析这些数据识别出潜在的问

题、并在对客户造成影响之前解决这些问题；负责从客户接受故障报告、通知客户故障的状态、确保故障的修复；

计费(Billing)：该过程负责及时、正确地生成帐单；处理收费；帐单查询；解决计费问题；同时该过程还支持业务的预付费等。

运营支持和条件准备(OSR)：该过程负责为“FAB”过程提

供支持，确保“FAB”运作的条件准备就绪。通常，该过程所关注的活动的实时性低于“FAB”中的活动，并且很少关注单个客户

和业务而较多的关注于它们的集合。该过程与FAB过程的分割反映出了某些企业需要将直接面向客户的、实时的运营过程与为执行这些运营过程的“第二线”的运营过程的分开的需要。不过，不是所有的企业都采用这样的分割方法，有些企业将这两个过程都考虑成日常的运营过程。但是，在电子商务的环境中，将OSR出来有利于充分利用电子商务的机会，尤其在实施客户的自我管理时尤其重要。

(2)OPS水平过程分组

OPS水平过程分组包括客户关系管理

(CustomerRelationshipManagement，简称CRM)、业务管理和运作(ServiceManagement&Operations，简称SM&O)、资源管理和运作

（ResourceManagement&Operations，简称RM&O)、供应商和合作伙伴关系管理(Supplier/PartnerRelationshipManagement，简称S/PRM)。

客户关系管理（CRM）：CRM包括客户的获取、改善和保持所必须的所有功能：它通过营业前台、电话、Web等为客户提供服务和支持；提供客户的保持度管理；提供交叉销售、直销方式等；CRM也包括客

户信息的收集，并利用这些信息为客户提供个性化和集成的服务，以及识别能够提高客户对企业的价值的机会。CRM既可用来与零售的客户进行交互，也可用来与批发的客户进行交互。

TOM过程框架包含两个过程来管理客户关系：“客户接口管理”和“客户关怀”，CRM的引进是ETOM区别于TOM的关键特征，ETOM从以下几个方面增强了TOM：

 它将客户关怀扩展到CRM，CRM是一个为客户提供支持和与客户进行交互的方法，它使得企业能够识别、吸引有价值的客户，并提高他们的保持度。CRM强调客户信息的收集和利用。ETOM的CRM对TOM的客户关怀过程有如下扩展：

强调客户的保持；集成了营销实施过程；更好地描述了客户层计费的功能。  ETOM为FAB提供了统一的客户接口管理，客户接口管理描述了任何类型的接触方式：电话、Email、面对面等，ETOM期待这些不同的接口类型之间能够进行集成和协调。ETOM还强调了客户自我管理的需要，并且鼓励企业内部使用的系统的接口和客户使用系统的接口是一致的。

业务管理和运作（SM&O）：该过程组包括管理客户所要求的通信和

信息服务所必须的所有功能，如短期的业务能力计划、为特定的用户进行业务的配置等。它强调业务的交付和管理，而不是基础网络和信

息技术的管理。

资源管理和运作(RM&O):该过程组对资源（包括应用、计算和网络的基础

设施）进行维护和管理；确保网络和信息技术基础设施平滑的运行，以支持端到端的业务的交付；同时，它也负责收集资源的信息，并修正、汇总相关的信息给业务管理系统。

ETOM将TOM中的网络和系统管理过程改为RM&O过程。这主要是由于随着电子商务的发展，应用、计算的管理与网络管理具有同样的重要性，而且这三者必须以联合的形式进行管理。ETOM资源管理还包括网元的管理过程，而不是象TOM

那样将网元管理作为单独的一部分，这主要是由于网元是资源管理一个关键的组成部分。

供应商和合作伙伴关系管理(S/PRM)：S/PRM与供应商和合作伙伴的CRM过程相对应。将S/PRM包含进来是eTOM区别于垂直集成的TOM框架的很关键的一个部分。S/PRM使供应商与其它供应商或合作伙伴能够直接进行接触：如RFP发布、定单的下达、确认计费、付费、以及质

量管理等。

(3)SIP垂直过程分组

SIP垂直过程分组被分为战略（Strategy&Commit，简称SC）、基础设施生命周期管理(InfrastructureLifecycleManagement，简称ILM)、产品生命周期管理(ProductLifecycleManagement，简称PLM)三个端

到端的过程组。

战略（SC）：该过程负责生成战略并为实现这些战略而在企业范围内建立业务委托事项，这些战略为基础设施生命周期管理（ILM）和产品生命周期管理过程（PLM）提供了支持。它覆盖了市场、产品和客

户，服务，资源，以及供应商/合作伙伴四个横向的层次。它也负责对这些策略的执行效率进行跟踪，如果必要的话，调整这些策略。

生命周期管理（ILM和PLM）：生命周期管理过程分为两个部分：基础设施生命周期管理（ILM）、产品生命周期管理（PLM），它主要负责对基础设施和产品的性能进行评估，并确定新的基础设施或新产

品引进的开发和部署，从而为运营过程（OPS）提供支持以满足市场和客户的要求。因此，生命周期过程对客户的保持和提高企业的竞争力具有重要的意义。生命周期管理与其他的几乎所有过程及其本身之间都发生交互，如产品生命周期管理过程（ILM）直接或间接地驱动了基础设施生命周期管理过程（PLM）的主要的方向。将生命周期管理过程与日常的运营过程（OPS）明显分开是ETOM不同于TOM的地方，TOM将生命周期管理过程集中在运营管理过程中考虑，这很容易引起困惑，因为两者具有不同的时间周期、不同类型的目标，自然而然的具有不同的过程：前者是业务过程而后者是日常的运营过程。 (4)SIP水平过程分组

与运营过程的四个水平分组相对应，SIP也有四个水平的功能过程分组：营销和定价管理（Marketing&OfferManagement，简称M&OM)、业务开发和管理（ServiceDevelopment&Management，简称SD&M)、资源开

发和管理（ResourceDevelopment&Management，简称RD&M）、供应链开发和管理（SupplyChainDevelopment&Management，简称SCD&M）。这四个水平的功

能过程分组为SIP的垂直过程分组提供支持。

营销和定价管理（M&OM）：包括制定和实施营销和定价策略、开发新的产品、管理已有的产品等所有必须的功能。在竞争越来越激烈的电子商务环境中，革新的速度和品牌的认同决定了企业的成功，因此营销和定价管理是

很重要的业务过程。

业务开发和管理（SD&M）：为运营过程提供支持，强调业务的计划、开发和交付。它包括：制定业务生成和设计的策略；管理和评估现有业务的性能、确保有相应的能力以满足未来业务发展的需要。

资源的开发和管理（RD&M）：为运营过程提供支持，强调资源的计划、开发和交付。它包括定义网络和其他物理或非物理资源；引进新的技术以及与现有技术的互连；管理和评估现有资源的性能，确保有相应的能力以满足

未来业务发展的需要。

供应链开发和管理（SCD&M）：强调企业与供应商和合作伙伴的交互，负责建立和维护企业与供应商和合作伙伴之间的所有信息流和资金流。在电子商务环境中，为了扩展产品的种类和提高效率，企业与

其他的供应商和合作伙伴的合作越来越多。供应链开发和管理有以下作用：确保企业能够选择最好的供应商和合作伙伴；确保企业有相应的能力与它的供应商和合作伙伴进行交互；确保供应商和合作伙伴能够及时地交付所需要的产品，并且供应商和合作伙伴对企业的整体的性能和贡献优于垂直集成的企业。 (5)EM分组

EM通常不是信息和服务提供商所特有的方面，而是任何商业运行所必须的基本的业务过程。它通常被分为以下部分：  战略和企业规划（Strategic&EnterprisePlanning）

 品牌管理、市场调研和广告（BrandManagement,MarketResearch&Advertising，）  财务和资产管理（Financial&AssetManagement，）

 股东和外部关系管理（Stakeholder&ExternalRelationsManagement，）  企业质量管理、流程、IT规划和架构

（EnterpriseQualityManagement,Process&ITPlanning&Architecture，）  人力资源管理（HumanResourcesManagement，）

 研发和技术引进（Research&Development,TechnologyAcquisition，）

 灾难恢复、安全和欺诈管理（DisasterRecovery,Security&FraudManagement，）

1.3 Level2视图

Level2视图是Level1视图的进一步细化，如图3所示，在此我们不再对其各个过程做详细的介绍。

战略、基础设施和产品

客户

基础设施生命周期管理 产品和定价

能力提供

营销能力提供

战略

营销和定价管理

市场战略策略 产品及其价

格商务计划

产品及其价格 组合策略 业务开发管理

业务计划制

业务战略策略

定和下达 资源开发管理

产品生命周期管理

产品推出和 营销活动和 退出

促销活动

运营

运作支持和条件准备

业务实现

用户界面管理

业务保障 业务计费

CRM能力 构建和提供

销售和渠道 产品、营销和客

户行为分析 开发

客户关系管理

销售和渠道 营销活动 销售 问题处理

CRM运作

市场响应 订单处理 客户QoS/SLA 支持和流程 管理

管理 管理 CRM运作

条件准备 客户忠诚度和流失业务管理和运作

率 业务配置

和激活

服务问题管理

开票和收 费管理

业务及其运营能 力构建和提供

业务开发和 退出

业务特性 分析评估

SM&O支持 SM&O 和流程管理 条件准备 网络资源管理和运

计费和优惠

服务质量分析 整改和上报 资源问题管理

网络资源技术 网络资源技术

计划制定和

战略和策略 下达 供应链开发管理

供应链战略 供应链计划 和策略

制定和下达

网络资源及其运

营能力构建和提供

网络资源运 网络资源特性 营管理和

分析评估 优化开发

RM&O支持 RM&O 作

和流程管理 条件准备

资源调整 和补充

资源质量分析 整改和上报

资源信息搜集、分析与控制 S/P问题报和管理 告

S/P行为管理

S/P结算和 帐单管理

供应链能力构建

供应链开发 供应链分析 和变更管理

评估

供应商/合作伙伴关系管S/PRM运营 S/PRM 采购

采购 支持和流程 运营 订单管理 条件准备 管理

S/P界面管理

企业管理（综合管理层面）

战略和企业规划 品牌管理、市场调研和广告 企业战略和 企业架构 集团公司 品牌市场

商务开发 商务计划 规划 关系管理 品牌管理 调研分析 广告 财务和资产管理

股东和外部关系管理

企业质量管理、流程、IT规划和构架

流程构架管理

和支持

人力资源管理

R&D和技术引进

企业信息化 质量管理

知识管理

研发 技术获得

固定资产 资产调拨 财务管理

管理 管理

灾难恢复、安全和欺诈管理

公共关系 股东关系 规章制度 法律事务 HR策略员工培训 灾难恢复和 安全管理 薪酬福利 考核任免 管理 管理 意外事故防范 和恢复 欺诈管理 管理 管理 定和实施 发展

制

图3ETOM业务过程框架----Level2视图

中国移动目前规划的功能架构。 ETOM业务关系上下文模型 在传统的电信业务关系中，服务提供商控制着整个企业的价值链，只与客户进行交互。随着客户需求的不断提高和全球化竞争的加剧，为了能够更快地、在更广的地域范围内为更多的客户提供更多种类的服务，服务提供商必须打破原有的业务关系模式，与其它公司进行充分的合作。这种企业之间的合作和能力的分摊构成了当前“双赢”的业务关系模型，我们将其称为“价值网”。

TOM业务关系参考模型打破了原有的单一关系的模式，建立了客户、服务提供商、其他的服务提供商和供应商之间的关系模型，为电信的运营提供了很好的指导。但是，TOM业务关系参考仅仅将业务关系扩展到企业与企业之间。随着电子商务的发展，服务提供商与电子商务团体之间的关系也将构成“价值网”中不可缺少的一部分，从而需要业务关系参考模型能够处理更加分散的关系和角色。针对于此，TmForum在TOM业务关系参考模型的基础上提出了如图15所示的ETOM业务关系上下文模型。

客户

辅助提供商

服务提供商

中间商

第三方服务提供商

功能/过程提供商

硬件/软件/解决方案提供商

图15ETOM业务关系上下文模型

图15从直接面向客户的服务提供商的角度描述企业的“价值网”，该“价值网”由四个角色组成客户、服务提供商、其它的服务提供商（其它的服务提供者根据与服务提供者关系的不同又可细分为辅助提供商、第三方服务提供商、功能/过程提供商）和硬件/软件/解决方案提供商。其中，面向客户的服务提供商位于“价值网”的正中心，它利用ETOM的过程框架作为指导。该模型利用角色来反映电子商务环境中的业务关系，因此，一个具体的服务提供商能够快速和有效地根据市场的变化进行自身角色调整和业务关系的重新配置。下面，我们将对各个角色进行详细的介绍。 （1） 客户

客户负责订购电信业务、使用电信业务，并为其付费。根据客户是否是终端用户，又可细分为：订户（Subscriber）和终端用户，其中，订户负责签定产品合同并为其付费，而终端用户是产品的直接使用者。 （2） 服务提供商

服务提供商为客户提供产品，并对客户进行收费。服务提供商大致有以下几种类型：内容提供商（ContentProviders）、应用服务提供商

（ApplicationServiceProviders）、Hosting提供商（HostingProviders）、Internet提供商（InternetServiceProviders）、连接提供商（ConnectivityProviders）、接入提供商（AccessProviders）、传输提供商（TransportProviders）等。服务提供商可自己为客户提供产品，也可与其它服务提供商签定合同，利用其它服务提供商的产品为客户提供服务。 （3） 其它服务提供商

其它服务提供商与服务提供商签定合同，将自己的产品提供给服务提供商。根据与服务提供者关系的不同，其它的服务提供商又可细分为辅助提供商、第三方服务提供商、功能/过程提供商。

➢ 辅助提供商：辅助提供商和服务提供商是合作伙伴关系，它利用自己的

产品对服务提供商所提供的产品进行扩展，提供额外的功能，使得服务提供商的产品对客户来讲更加方便和具有吸引力。如对于运营移动业务的服务提供商而言，专业的内容提供商就是一个辅助提供商。辅助提供商与服务提供商的客户之间可能存在直接关系，也可能不存在直接关系，这与辅助提供商所提供的产品的类型等有关。通常情况下，辅助提供商和服务提供商共同拥有所提供的产品的品牌。

➢ 第三方服务提供商：第三方服务提供商为服务提供商提供客户所需要的

产品，如一服务提供商需要给某地区的客户提供VPN网络，但是它在该地区没有这些设施，那么它将会与第三方服务提供商签定协议，利用第三方服务提供商的设施为用户提供服务。第三方服务提供商与辅助提供商之间有如下区别：在前者的关系模型中，客户只与服务提供商打交道，第三方服务提供商对于客户来讲是透明的；而在后者中，通常辅助提供商和服务提供商共同拥有所提供的产品的品牌，辅助提供商与客户之间可能存在直接关系，也可能不存在直接关系。

➢ 功能/过程提供商：功能/过程提供商外包了服务提供商的部分职责，为客

户提供特定的服务。这些职责通常需要特定领域的专门技术，或者这些职责不属于服务提供商的核心业务而是社会上非常通用的任务。因此，服务提供商通常将其进行外包。在该关系中，客户只与服务提供商打交道，功能/过程提供商对于客户来讲是透明的。

提供商 服务提供商

客户

提供商 服务提供商

提供商 服务提供商

客户

客户

提供商 客户

服务提供商

CRM：客户关系管理

S/PRM：供应和合作伙伴关系管理

图16利用ETOM业务关系上下文模型和业务过程框架描述服务提供商的关系

服务提供商之间的关系非常复杂，除了上面所介绍的角色关系外，还存在不同的合作时间（长期的、实时的）、不同的连接方式（价值链的方式、Hub方式或者两者混合的方式，价值链的方式指的是服务提供商仅仅以串行的方式与相邻的服务提供商连接，Hub方式指的是其它的服务提供商都只与一个服务提供商连接）等关系，在企业价值链中，如何对这些复杂的关系进行有效的描述和管理是非常重要的。将ETOM业务关系上下文模型与第2章的业务过程框架相结合，我们

可以对服务提供商间的业务关系进行描述，如图16所示。当服务提供商卖产品给客户时，它处于提供商的身份，利用ETOM过程框架中的CRM过程与客户发生交互；而当服务提供商需要利用其它服务提供商的产品时，它处于客户的角色，利用ETOM过程框架中的S/PRM过程与其它服务提供商的CRM过程发生交互。 （4） 中间商

中间商或者为客户提供信息服务，使得他们能够找到最能满足他们需要的本地服务提供商，或者中间商为服务提供商提供一个电子市场的环境，使得客户能够了解到它们的产品。在Internet全球化的今天，中间商克服地理，为客户、服务提供商提供

销售、电子支付、授权等功能，正扮演着越来越重要的角色。 （5） 硬件/软件/解决方案提供商

硬件/软件/解决方案提供商为服务提供商、中间商提供硬件/软件/解决方案等 端到端的过程流的概念

各个过程是从功能的角度对电信服务的静态分解，在实际中，为用户提供端到端的服务必须将各个过程有机结合起来，从而形成各个过程流程。电信业务的开发，实际上也就是构造一个以过程或活动为组成成分的过程流程的方法。

ETOM的FAB过程流与TOM相同，有三个端到端的过程流：客户接口与资源之间的过程流程；从销售到和计费的流程；服务提供商与其它服务提供商/合作伙伴之间的流程。如图5所示。

关于策略、基础设施、产品（SIP）的过程流程的研究将在下一ETOM版本中提供。