企业战略管理的重点

本质：1、战略管理不仅设计战略的制定和规划，而且也包含将制定的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理

2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的的动态管理的过程，它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息进行不间断的管理过程； 特征：1、战略管理具有全局性，是根据企业总体发展的需要而制定的； 2、战略管理的主体是企业的高层管理人员； 3、战略管理涉及企业大量的资源配置问题； 4、战略管理从时间上来说具有长远性；

5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素； 过程：1、战略规划

（1） 战略分析：对企业环境进行分析、评价，并预测这些环境发展趋势

① 企业外部环境一般包括法律因素、经济因素以及企业所处行业中的竞争地位 ② 企业内部环境是指企业本身所具备的条件它包括企业经营活动的而各个方面

（2） 战略选择和评价，一个跨行业经营的企业战略选择应解决两个基本战略问题：一是企业经营范围或战略经营领域，二是企业在某一竞争领域所具备的核心优势

2、战略实施：企业的战略方案制定后，必须通过具体化的实施行动才能实现战略及其目标，一是制定职能策略，二是对企业的组织机构进行构建，三是使领导者的素质及其能力与所执行的战略相匹配

3、战略控制：将经过反馈回来的实际效果与预期的目标进行比较，并采取相应措施纠正，以促进目标的实现

4、战略修订：是在战略执行中产生的实际效果和前期目标有明显的差距时所采取的对方案的修改，一般是以一年为周期。 二、 请简述波特的五力模型；

1、 现有企业之间的竞争：指产业内各企业之间的竞争关系和竞争程度，不同企业其竞争程度是不同的，

主要有四种：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断，我们在分析的时候要考虑多种因素，如竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品的差异性及转换程度等 2、 潜在进入者的威胁：主要考虑规模经济、产品的差异优势、资本需求、转换成本等

3、 替代品的压力：指那些与本企业产品有着相同或类似功能的产品，我们要考虑替代品的盈利能力、替

代品生产企业的经营策略、及购买者的转换成本等

4、 供应商讨价还价的能力：包括供应商产业的集中度、交易量的大小、产品差异化的程度

5、 买方讨价还价的能力：包括买方的集中度、买方从供应商购买的产品占其成本的比重以及买方的盈利

能力

三、 如何建立有效的企业文化？(需要看书)

从两个方面讲：1、协调好企业文化的三个层次，表层、中层和深层的关系，

2、在企业的全体员工中形成一种统一的文化价值理念，让员工有一种很强的归属感，从而更好的调动员工的主动性和积极性 四、 核心竞争力的评价标准有哪些？

1、 占用性:指企业对内部战略管理资源及其产生的效益占用的程度，如果一种资源深深扎根于企业当中就

很难被其他人占用；

2、 持久性：指企业战略管理资源与核心竞争力作为利润源泉的持久程度，持久性并不是指企业的设备产

品等有形资源，而是指无形资源的持久性；

3、 转移性：指战略性资源与核心竞争力转移的程度，转移性越低，企业的竞争优势就越大； 4、 复制性：指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性； 五、 请解释协同效应、核心竞争力、价值链、战略管理、成本领先战略、差别化战略

协同效应：指企业内部各个经营单位整合起来所产生的效益要大于各经营单位各自分别努力所创造效益的总合。

核心竞争力：指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得效益的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识； 价值链：指一个企业产品的设计、生产、销售、交货以及多产品起辅助作用的各种支持性活动的集合 战略管理：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保障目标的正确落实和实施进行谋划，并并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施的过程中进行控制的一个动态的管理过程；

成本领先战略：又成为低成本战略，是指企业在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；

差别化战略：又称为产品差异化策略，是指为实现企业的产品和竞争对手的产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略

六、 如何降低多角化战略的风险？

1、 充分发挥合同效益的作用，管理协同是多角化尤其是非相关多角化成功的重要因素；

2、 多角化是建立在企业核心能力的基础之上的，所以企业在进行多角化战略时，不能脱离企业的核心能

力；

3、 企业必须具备充足的能力和资源； 七、 垂直一体化存在哪些风险？ 1、 2、 3、 4、 5、

不如专业化生产效率高，企业强调自己制造和自行销售能力后，其效率往往低于专业制造和机动性差，企业进行垂直一体化会导致产品设计方面的局限性；

管理复杂，首先垂直一体化会导致企业内部管理更加困难，其次会对各级领导的要求更高，需要更多的经营资金，企业进行垂直一体化自制所需的生产资金、材料资金等要比外购多，容易忽视原有上游企业的技术研发，实施后向一体化的企业对后向的生产不熟悉，容易忽视

专业营销的效率；

最后垂直一体化会导致管理幅度加大； 企业财力不够雄厚者实施垂直化难度比较大； 对它们的研发工作；

八、 构成行业进入壁垒的因素有哪些？

1、 规模经济：指生产单位的成本随生产规模的增加而降低，规模经济会使新进入者面临两难的选择； 2、 产品差异优势：产品差异形成的进入壁垒会迫使新进入者必须在产品、广告、和用户服务等方面进行

大量的投资，这种投资的风险比较大；

3、 资本需求：如果进入一个新兴行业需要大量的投资，就会使进入者考虑是否值得进入或该如何进入，； 4、 转换成本：进入者想进入，就必须花大量的时间和推出特殊的服务来消除行业内原有企业客户的这种

抵制心里；

5、 销售渠道：进入者在进入新行业时面临着与以往不同的产品分销途径或方式；

九、 那些战略属于公司战略？那些战略属于竞争战略？（请大家仔细看看第四章和第五章）

十、 如何管理战略联盟？

1、让联盟内成员明确战略目标，要进行有效地战略意图沟通，让各层次的雇员都理解建立战略联盟的动因，明白母公司的联盟目标，因为只有明确的目标才能引起雇员的正确行动；

2、有效的整合联盟内的人力资源，这首先得要求联盟内应有合理的人才结构，其次还要促进联盟内各方面人员的广泛交流和沟通，提高联盟的凝聚力；

3、加强联盟各方之间的沟通，，信任是联盟组织各方合作成功和稳定发展的关键因素，持续有效的沟通是促进企业合作的重要手段

4、联盟各方要相互尊重，战略联盟是建立在平等互利的基础之上的

5、防范联盟风险，首先企业应针对联盟的运行设立监督机制，其次企业在许可证转让中，要制定反向许可安排 ，最后，在联盟规划中要制定明确的阶段性目标 十一、 1、 2、

分析BCG矩形和SWOT

高增长/低竞争地位的“问题”业务，一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资来支持其活动，另一方面，其相对市场份额比较低，能够生成的资金很少，因此要进行业务转移 高增长/高竞争地位的“明星”类业务，这类业务属于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，在企业的全部业务当中，明显类业务在增长和获利上具有极好的长期机会，但是它们是企业资源的长期消费者，需要大量的投资

3、 4、

低增长/高竞争地位的“金牛”类业务，这业务处于成熟的低速增长业务当中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能够为企业提供大量的资金，用以支持其他业务的发展 低增长/低竞争地位的瘦狗类业务，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业的资金来源，如果这类业务还能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理，如果这类业务已经彻底失败，企业应及时采取措施，清理业务或退出经营

SWOT分析是进行企业外部环境和内部环境分析，从而寻找二者可行战略组合的一种分析工具，主要是从以下四个方面进行分析 1、 2、 3、 4、 1、 2、

外部威胁：包括市场增长速度较慢、行业竞争压力大、消费者偏好逐渐改变等 外部机会：纵向一体化，市场增长快、互补产品销量增加等

内部优势：如知识产权、成本优势、具有规模效应、高素质的管理人员等 内部劣势：竞争恶化、设备老化、战略方向不明、技术开发落后等

长处--机会，这是一种最合理的组合，任何企业都希望凭借自身的优势和长处最大限度的利用外部环境所提供的多种发展机会；

长处—威胁，在这种情况下，企业应该利用自身的长处来对付外部环境的威胁，但这并非意味着一个企业必须用自身的实力来正面迎击外部环境的威胁，而是应该扬长避短、避实就虚，采取迂回的策略达到发挥优势而降低威胁的目的

3、 4、

弱点---机会组合，在这种情况下，企业应采用的策略是，通过外在的方式来弥补企业的弱点，以最大限度利用外部机会，如果企业不采取任何措施，实际上就是把机会让给了竞争对手， 弱点---威胁组合，企业应尽量避免这种状态，但如果企业无法回避而不得不面对时，可以采用2种方式，一种是破产倒闭，一种是破釜沉舟，置之死地而后生

BCG矩形有2个衡量指标：市场增长率和相对市场占有率，因此划分为不同的业务范围

组合策略