访谈记录的分析(doc 2页)

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11-1 郭习豪访谈记录总结

时间 被访谈人部门 被访人联系方式 访谈人 访谈内容： 王昱 记录人 2003-11-1 营业部 被访谈人 职务 尚文 郭习豪 主任 Q： 请您对营业部的工作进行简要的介绍？ A：共26个人，分为内外勤，有柜面营销，办公室兼职营销和保卫，人人有事做。内勤共11人，外勤共13人。三个窗口6个岗，2个后台，共8个岗。增加了收费岗，办理票汇、贴现贷板凳业务；交换员一个，一个司机，还有一个在税务局专门收款。 Q：部门是否有自己的内部考核方案？ A： 营业部有自己的内部方案，根据自己部门的特点进行二次分配，用制度来调动积极性。1月的存款于5月数量不一致，取为当月考核，不进行滚动考核。还有存量和变量的办法，上下半年的隔断。由于基数不一样，拿的钱少，只能通过基数的调解，把基数合理化是一个重要的问题。 Q：基数的制定是否合理？ A：职能先测算、后评价。基数问题只能做到模糊公平，市行下达定基数，各营业部、支行受地域、经济发展不平衡等因素的限制。 Q：在业务流程内，是行于营业部是如何走的？有哪些问题？ A： 支行的部分业务由营业部代理。部分职能部门未尽到自己职能部门应该做的工作。例如信贷力量非常的薄弱，贷款管理没有进行五级分类和信用等级的评定，如果有也是流于形式。根据国际惯例，信贷资金的安全是决定银行的生存。将企业根据服务类型的不同把企业进行划分，把有限的资金投入到少数A级企业之中，获得最大的资本回报。职能部门要用制度去制约支行经营短期化的问题。 Q：人员素质如何？培训的效果如何？ A： 人员的能力不太适合岗位的需求，能力经验都有欠缺。 Q：职能部门的工作由那些不到位的方面？ A：例如信贷档案的管理工作。市场营销部从信贷的专业角度提不出宏观的指导，拿不出可行性的方案。当初从交行到商行来主要是冲着桂行长的个人魅力，是一个干实事的领导。营业部员工接受上级的指令，只是能力的不同而已，工作上能够感觉到危机的逼近。 Q：商行的工资水平如何？在行业内口碑如何？ A：商行的总体尚未形成体系，只是凭借领导人的个人能力。在行业内口碑提升很快。 Q：为什么现在业务出现停顿？ A：主要是政策的不连续性，下面支行观望的态度作祟。现有的激励机制需要重新完善。