建设经济 试论甲方工程项目成本控制的措施 靳如富 摘要：房地产企业工程项目开发的关键是力争保证工程质量的同时追求 利润最大化。开发项目的成本控制是房地产开发商在项目实施过程中的一 项重要工作。且贯穿于项目实施的全过程。要保障开发项目取得良好的经 济效益，就必须十分重视成本控制工作。切实提高成本管理水平。 关键词：成本控制；全过程；控制途径 １房地产开发项目成本控制存在问题分析 １．１房地产开发项目成本控制“脱节”现象 只注重施工阶段的成本控制，对其他阶段缺乏足够重视房地 产开发项目是一个产业链，各个环节成本的控制，都会直接影响到 整个房地产开发项目的成本。但是在实际中，大多数的房地产开发 项目在成本控制方面存在误区，只重枕‘显成本”的控制，而对“隐 成本”不加以重视，往往都轻视项目成本控制中的沟通管理，比较 注重对施工阶段的成本控制，而对决策、设计、招标等阶段的成本 控制缺乏足够的重视；或只注重某一环节，忽视其他环节，其成本 管理均是铁路，各管一段，“各扫门前雪’，王见象严重。 １ ２房地产开发项目成本控制缺乏动态控制理念 目前多数房地产企业成本控制主要是会计成本核算控制，会 计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一 种事后控制，动态控制。当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事 前和事中控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已 发生的成本进行核算，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处 理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做 到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的 根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益 大量流失。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实，无可 挽回。 １．３竣工阶段总结分析工作欠周全 在实际中，很多中小型房地产开发企业及建设单位存ｊ生‘‘项目 上马建班子、项目完工散摊子”，项目管理组织架构不固定，项目完 成后，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，没有落 实项目成本绩效考评制度，兑现奖惩，更不用说为改进以后工作提 供依据。大部分仍处在粗放型管理状态，致使项目管理水平提高不 快，管理经验几乎全无。 ２实现建筑成本控制的有效途径 ２．１项目建设全过程成本控制 建筑成本的发生涉及项目的整个周期。因此，项目成本形成的 全过程（从项目立项开始、设计阶段至中标后的实施及竣工验收） 都要有成本控制的意识。 ①立项阶段重点在于进行前期的费用、成本和利润估算，明确 项目的可行性，准确进行项目决策，避免因决策失误带来企业的损 失，同时充分提高资源的利用效率，用有限资源创造出更多的价值 也是相对降低成本的途径。 ②工程设计是影响和控制工程造价的关键性环节，只有设计 上把技术和经济结合起来，优化设计方案，项目的成本才能得到有 效的控制。根据以往开发项目的统计，设计费一般只占建筑工程总 造价的１Ｏ％左右，但正是这１Ｏ％的费用，对工程造价的影响却占７０％ 以上。按价值工程的理论来说，加大设计费的投入可以降低建设项 目的成本，即增加设计费可节约总工程的造价。 ③招标阶段是最敏感的环节，同时也是成本控制非常关键的 阶段。通过严格的工程招投标，以及合同条款的拟订、签订工作，合 理有效控制投资。 ④工程施工阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现 并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和项目使用 价值的重要阶段，需要集中投入大量的资金和各种资源。这一阶段 影响项目工程成本的可能性为１０％ １５％，虽然节约投资的可能性已 经较小，但浪费的可能性却很大，极易造成投资的超支。 ⑤在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好 成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。 ２．２建立全员成本控制绩效考核制度 全员控制实际是房地产开发项目的组织管理问题，实践表明， 不同的组织架构体现着不同的责、权、利关系，员工的主观能动性、 成本控制的思想和工作方法不是靠空洞的说教和强迫式的灌输， 也不是靠自觉意识的提高，而是依靠具有一定活力的管理制度和 管理模式实现的。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合 性指标，它与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，以及每 １０３ 建设经济 个职工切身利益有关，因此把成本目标落实到每个部门乃至个人， 得稳定收益并保持继续发展。 真正树立起全员控制的观念。完善绩效考核指标体系，由专人负责 绩效考核工作，将绩效考核结果，对员工进行公布，使之清楚地认 识到企业对自身的评价。员工也可以通过自己绩效考核的结果，认 识到自身的不足之处，从而在工作中更加努力，同时尽量地弥补自 ３结语 在房地产开发项目成本控制管理工作中，要深刻认识房地产 身的不足。长此以往，企业的员工素质与工作效率必然会有一个很 开发项目成本控制“脱节”现象，加强房地产开发项目成本控制动 大的提高，为企业发展奠定良好的员工队伍基础。绩效考核还可以 态控制管理理念，实现建筑成本控制的有效途径，建立科学合理配 作为奖惩的依据。在已实现规范化管理体系的企业中，其薪酬中的 置项目部成员降低间接成本等有效机制，加强项目竣工后的评估 动态工资都是依据绩效考核的结果来发放的。通过绩效考核可以 管理，抓好物业管理、提高物业管理水平，使房地产开发企业管理 很明确地确定出谁达到了公司的目标，应当全额发放动态工资；谁 水平更上一个新台阶。 没有达到公司的目标，应当只发放部分动态工资；谁又在工作中犯 有重大的失误，从而应当全额排除动态工资。 ２．３科学合理配置项目部成员降低间接成本 项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因 素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。 选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理部是 房地产企业项目运行的作业班子，置于房地产企业的领导之下。其 管理实行项目经理负责制，项目经理受房地产企业法人代表的委 托，是履行合同义务、责任和行使职权的合法当事人，是项目实施 的组织者和管理者。项目经理部和房地产企业各所属部门是平行 关系和内部管理关系。一般来说，项目经理部由工程部、经营部、材 料部和办公室四个部门组成、负责项目的日常运作和管理。其人员 配备至少应实行“一长一师四员”制，即项目经理部要配备项目经 理（一长）、项目工程师（一师）、项目经济员、技术员、料具员、施工 员（四员）六个岗位。 ２．４加强项目竣工后的评估管理 主要从以下几方面进行评价： ①比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本之间的差 异，评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性。 ②比较项目结算成本与《目标成本指导书》的成本差异，评价 成本管理工作的有效性。 ③分析各期《项目动态成本分析报 告》，评价项目成本管理的科学合理性。 ④分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场 签证等对成本的影响。 ⑤考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果 和耐用程度，评价材料成本的合理性。 ２．５抓好物业管理、提高物业管理水平 物业管理是有关物业设置和使用过程的专业化管理，其主要 任务是协调、控制物业管理中各项业务活动的开展。良好的物业管 理可以提升房屋的价值，树立房地产开发企业的良好形象，由于物 业管理为住户提供各种服务，满足住户日益个性化的要求，因此物 业管理也就成为在企业在提供差异化服务，获得的竞争优势的有 利手段。物业公司的良好服务也对房地产商阶段工作起到最好的 促进作用，所以，现在很多房地产企业都衍生了为自己服务的物业 公司，开拓了公司的业务，从而减少很多不必要的麻烦。国外成熟 的房地产市场经验表明市场上纯开发式的房地产企业会越来越 少，更多的企业将转向开发与物业出租和物业服务并举的领域，取 １０４ 参考文献： 【１】全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会．施工项目成本管理［Ｍ】． 修订版．北京：中国建筑工业出版社。２００４． 【２］Ｔｄ：昭．建设工程项目管理［Ｍ】．北京：中国建筑工业出版社，２００４：２７－ ４６． 【３】宫俊杰．施工企业项目成本管理［Ｊ】．辽宁行政学院学报。２００８（８）． ［４】赵永明．房地产开发项目成本控制研究【Ｄ】．哈尔滨：哈尔滨工程大学， ２００７． ［５】钟文．房地产开发项目成本控制浅析【Ｊ】＿广东建材，２００７（３） ．
