市场营销案例分析大全

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（一） 第一章 市场营销概述 “我们是全市最低价” 只要你有家电产品的购买经历，下述情形你一定熟悉，这差不多是我国目前家电零售营销的固定模式。到了家电零售现场，只要你在某个品牌产品面前多站上10秒 钟，马上有推销人员来到你的身边告诉你，“该品牌十分畅销，前些时候脱销，昨天才到的货，而且估计卖不了几天，再进货可能是两个月以后的事”；如果你对价 格犹豫不决，推销人员会接着对你说，“我们是厂家直销，是全市最低价，已经很实惠了。”如果你还是犹豫不决，他会主动提出去请示经理，看看能否为你争取更 优惠的价格。通常的结果是，几分钟后他会满面春风的告诉你，一开始的时候经理不太乐意，经过他的努力，经理终于同意再优惠一些，因此你得到了迄今为止的最 低价。 你还能不买吗？ 其实他只是回到休息室喝了几口水。 思考题： 1．家电销售员的所作所为，反映出了一种什么样的营销运作理念？ 2．这种模式是否是一种长期有效的方法？

第二章 市场营销环境 本土手机超越洋品牌 1999年，国家对手机产业实行许可证管理制度，拿到许可证的10多个国内企业出身于五花八门的行业。这些企业当时都没有设备，没有经验，没有队伍，更要 命的是没有技术。中国手机市场几乎被摩托罗拉、爱立信、诺基亚三大巨头所垄断，西门子、飞利浦、三星等世界消费电子领域的大鳄也在手机市场上分有一杯羹， 这些外资品牌深深地烙在广大消费者的内心世界。 但在国产手机厂商硬从以摩托罗拉、诺基亚和爱立信为首的“八国联军”外资品牌重围中，市场份额从2.9%到7.9%。13.93%，直冲到2002年的 39.07%。2002年10月1日，TCL仅在广州的销售量就达到1.5万部，TCL移动通信在广东省的销售业绩在整个TCL手机中已经占据了13%的 比例。种种迹象表明，国产手机在手机保有量较高的沿海发达地区的占有率也达到了一定水平。同时，爱立信却从当时的30%直退到2002年的2%（已经与索 尼联合），曾放出豪言要在两年内掠夺50%中国市场的飞利浦也处于岌岌可危的境地。 那么，中国本土手机的这些“平头百姓”是怎样乱拳出击，“把皇帝拉下马的”答案的第一条就是抓住了

有利的营销环境，当然也和它们的市场策略有着密切的关 系。 一、市场需求拉动增长 国内手机市场份额持续增长，首先得益于中国巨大的手机需求量。信息产业部资料显示，截止2002年12月底，全国手机用户已达到21297万户，较 2001年同期增长约47%,与此同时，全国手机普及率较2001年同期相比提高近50%，由2001年8月的9.2部/百人跃升至13.86部/百人。 虽然就绝对数量而言，中国早已成为全球第一大手机市场，但是2002年，中国手机普及率仅为13.86%，比全球平均普及率还低10个百分点，与美国超过 50%，荷兰70%的普及率相比，更是相差甚远。同时，随着中国移动，中国联通新移动业务的开通，手机更新换代所占的份额在逐步增长，达到了23.4%， 这也是手机市场增长的一个动力。手机在中国可谓是“沙漠中的水”，生产出来就马上被增长需求所吸收。 二、对国内手机企业的扶持 到2003年4月底为止，信息产业部一共颁发了49张牌照。GSM手机牌照发给了13家合资企业和17家国内企业，而CDMA的牌照，除了发给摩托罗拉一 家外资企业外，其余全都颁给了国内企业。即使是三星，LG等CDMA手机巨头，也不得不通过和国内厂商合资以获得牌照，而诺基亚仍未获得CDMA的手机牌 照。不难发现，中国在上对国产手机发展给予了充分阶段性保护。 2002年11月17日，国家计委召开的手机问题会议决定，“五号文件”在2003年继续执行。所谓五号文件，就是信息产业部和国家计委在1999年 2月出台的保护国内手机生产商的文件，明确了外资企业甚至是更多国内企业挤进手机市场。文件内容之一是对手机实行生产许可证制度。显然这给为数众多打 算进入中国市场的手机厂商设置了巨大障碍。2002年，联想为了实现进军手机市场的愿望，先后花费超过1个亿的资金，通过和拥有牌照的ST厦华成立合资企 业，收购厦华拥有的股份等手段才成功获得了市场准入。 思考题: 1.分析本土手机有哪些新的市场机会？ 2.分析本土手机面临哪些环境威胁？ 第三章 市场分析 洗发水市场：集中一点，差异求胜 宝洁公期以来一直牢牢保持着中国洗发水市场的霸主地位。但随着越来越多的中外企业不断进入，洗发水市场的竞争也愈演愈烈。当前，洗发水品牌数量之多， 可谓铺天盖地。新品牌希望以强大的广告攻势迅速争得一席之地；老品牌则力图通过市场细分进一步扩大战果。 根据2001年全国城市消费者调查

（NCS'2001）的结果，2001年每周使用洗发水3次以上的消费者比例占全部洗发水使用者的39.0%，这一数字 比2000年提高了4个百分点；同时，每月使用1次及以下者或每月使用2～3次的比例比2000年分别减少了0.4和1个百分点。洗发水使用频次的小幅提 高说明，未来洗发水市场仍有一定的发展空间，而“今天你洗头了吗？”等一系列倡导每日洗发的广告宣传片的热播，也意味着洗发水行业孕育着更多的商机。 要想把握商机，巩固或提高市场占有率，首先应当了解洗发水行业的市场结构特点，针对不同的市场结构采取相应的行销战略。市场结构是指在特定市场中，企业间 在数量、份额、规模上的关系以及由此决定的竞争形式。在理论上，市场结构可以分为4种：完全竞争的市场结构、完全垄断的市场结构、寡头垄断的市场结构和垄 断竞争的市场结构。 如果仅从品牌来看，洗发水市场呈现出垄断竞争市场结构的特点，即行业内仍存在较多小规模品牌，产品不完全同质，竞争仍较为激烈，排在前位的品牌地位不十分 稳固，有可能被其他有实力的品牌所取代。 但实际上，从生产企业来看，CR4已超过80%，而H指数因为能够对规模大的企业给予较大的权重，也将从0.12上升到0.3，因此洗发水市场应当属于寡 头垄断的市场结构。此时各企业品牌市场占有率总体没有变化，但市场支配力却有了更明显的变化。我们可以看出，宝洁公司是最大的寡头企业，而联合利华和丝宝 集团也对宝洁构成了一定的威胁。寡头垄断市场结构的主要特征是：行业内有少数大企业，在资金、技术等方面具有绝对优势，产品同质或有较大差别，寡头地位较 为稳固。 综上所述，对于小品牌或小企业来说，应当针对垄断竞争的市场结构采取集中一点的品牌战略，在部分市场上取得持久的成本领先地位，或者别具一格的品牌形象。 广告战略目标应当是，在树立品牌形象的同时突出与其他产品的差别。对于寡头企业来说，应当根据寡头垄断的市场结构特点，更多关注其竞争对手的行为，采取领 先或跟进的营销战略，广告策略主要是维护品牌形象。 那么如何实施集中一点的战略呢？这就必须充分了解消费行为，了解不同消费群体的差异及由此产生的不同需求，使产品更能够满足细分市场的消费需求。 78.2%的消费者购买洗发水的主要场所是超市或大型超市，在选购洗发水时，普遍认为最重要的产品要素是功效，以5分制的评价尺度来衡量，功效的重视度最 高，达4.55分，其次关心洗发水产品的成

份配方和品牌的知名度，包装和价格相对来说是次要的。在考虑产品内在要素的同时，消费者的选择还会受到一些外界 因素的影响。以10分制的评价尺度来衡量，其中影响力最大的是购买的方便程度，为7.17分；其次是对广告的印象6.57分。由此可以看出，如果从产品的 功效出发，形成产品间的差异，树立别具一格的品牌形象，更容易引起消费者的关注，也就更容易为消费者所理解和接受。同时，企业应当特别注意销售渠道和铺货 的问题，尤其是在超市及大型超市的铺货。 消费行为调查 当然，从性对于不同的消费群体，其消费行为有所不同。例如，从年龄看，20～29岁的消费者洗发频率最高；相对于其他年龄段的消费者，14～19岁的消费 者对产品功效和成份配方的重视程度更高；20～29岁的消费者对品牌知名度的重视程度高于其他年龄人群，对价格的重视程度却是各年龄层中最低的；40岁以 上的消费者比其他年龄的消费者更看中价格因素；14～19岁的消费者比其他年龄层更易受广告和促销的影响；在所有年龄段中，受购买方便性的影响最小的是 20～29岁的消费者，影响最大的是40～49岁的消费者。从性别看，男性使用洗发水的频率明显高于女性；促销对女性购买的影响力要高于男性。从不同区域 看，广州消费者使用洗发水的频率要高于北京和上海，因此在广州也有更多的人选择750ml包装的洗发水，同时他们对价格的关心程度超过了对品牌知名度的重 视，这也与北京和上海的情况不同。 值得注意的是，目前洗发水品牌线已发展得比较完整，对洗发水功能的定位也各有侧重。因此，新的品牌定位应当能够满足特定细分市场的特殊需求。目前洗发水市 场上国外品牌成为消费主流，占据绝大部分的市场份额，不仅是因为外资企业在资本实力、生产规模及产品研发能力上具有明显优势，更因为经营者能够适时推出新 产品来满足细分市场的需求。而国产品牌尽管不甘屈服，不断有新品牌加入到挑战者的行列，但大多数在战略上并未采取集中一点的进攻方式，没有针对特定细分市 场的特色产品，在品牌策略和广告策略上多数都只是步人后尘，毫无新意，自然无法改变不利的局面。 “逆水行舟，不进则退”，洗发水市场经过十多年的发展，已经逐步成熟。在这种情况下，单凭一个产品、一个广告就想从市场上获得丰厚的利润已不可能。想 “进”，就必须充分研究市场，分析竞争对手。洗发水市场上的佼佼者之所以能保持领先地位，正是因为他们能够准确把握不同消费群体

的不同需求，将其融入产 品，形成不同的品牌形象，并将之准确地传达给消费者，最终获得广泛认同。 思考题： 1.消费者对洗发水购买行为的因素有哪些？哪些最为重要？ 2、洗发水市场的竞争激烈，企业如何实现“集中一点，差异求胜”？ 第四章 市场细分与目标市场选择 智强乳业集团的市场细分策略 在今天的中国，也许很难再找到这样一个行业，业内各企业在拼命地增加投资，拼命地抢占市场份额，拼命地“掠夺”上游资源，拼命地跑马圈地——这个行业就是 乳业，更准确地说是液态奶行业。 近几年，中国的乳业正在进入黄金发展期，液态奶消费正从少数人享用的营养保健食品转化为普通大众的生活必需品，年增长率达30%以上，产品结构与消费结构 逐渐趋向多元化。乳制品从生产到销售一条完整的产业链已经形成，这一传统产业正显露出朝阳产业的一切特征。 进入2005年，熟悉乳业、关注乳业的人都看到：中国乳业整体再次骤然升温，新一轮竞争在加剧，同时也意味着中国乳品行业的洗牌拉开了序幕。光明、伊利、 三元、蒙牛、三鹿等豪客还未畅快体会攻城略地的喜悦，新希望、维维、娃哈哈、汇源等“门外汉”又携巨资呼啸而来，而地方诸侯如恒康、完达山、长富、夏进等 则奋起直追，演绎了一个群雄逐鹿的“新春秋战国时代”。 市场会如何切分，没有人会给出确定的答案，但有一点是肯定的，不会是一家或是仅仅几家企业，就可以通吃中国整个乳业市场——中国的市场空间实在太辽阔了， 区域文化、习俗以及不同消费群的个性差异实在太大。部分专家预言的“三年内中国乳业最多只能存活10家”的说法，实在难以找到足够的现实依据。厂家数量肯 定会减少，市场集中度肯定会提高，但细分市场和差异化取胜的机会，也许还是会在未来的一段时期内，给后来者一些生存与发展的机会。 在这样一个行业大背景下，一直在干粉行业滋润生长的“中国核桃大王”——四川智强集团，也悄然于2002年8月进入乳业。智强此举的背后，有何动机和背 景，是盲目地“赶潮”？还是有目的地“深潜”？ 一、行业背景 近几年，中国的乳业正在进入黄金发展期，奶制品正在成为城市人每天必需的消费品，从生产到销售一条完整的产业链正在形成，这一传统产业正显露出朝阳产业的 一切特征。据不完全统计，2003年全国牛奶产量1026万吨，比上年增加23%；全国乳品（奶粉）总产量135万吨，比上年增长24.9%；液态奶生产 1.98万吨，比上年增长41.67%；乳业总产值

328.8亿元，比上年增长30.84%。 目前大中城市是乳制品的主要消费市场，奶类消费正从少数人享用的营养保健食品转向大众化的生活必需品，消费结构逐渐趋向多元化。抽样调查结果表明，婴儿对 奶类的消费只占整个消费市场的19%，60岁以上老人占28%，其他年龄段占53%。消费者的职业结构发生变化，各类奶类消费趋向平衡。 1999年，一项规模宏大的乳制品消费工程―――国家“学生饮用奶计划”开始在京、津、沪、穗、沈五城市进行试点。2000年，包括重庆、成都、昆明、西 安等十五个城市已开始部署推行该计划，并在2001年正式启动。在随后的几年内还要向中小城市和其他有条件的城镇进行更为广泛的推广。这个计划的实行，预 示着中国食品消费“白金时代”的到来，在未来10年中，这一潜力巨大的牛奶消费市场将居世界首位。 纵观中国乳业，目前行业内的竞争呈现出三大特点：全行业增长势头强劲，液态奶企业盈利居多；企业投入规模迅速加大，产品结构和质量提高明显；国内龙头企业 占据明显的市场优势，世界著名品牌主动与国内企业寻求合作。 二、智强集团的细分市场 四川智强集团董事长唐科全先生说：“企业进入一个行业至少有两种思考模式：一是摸清市场潜在需求，抢先进入，争得头啖汤，赚取超前利润；二是瞄准一个快速 增长的行业，凭借资金、技术等方面的实力，采取差异化策略，强行或巧妙介入，搭乘顺风船。” “八年前智强曾经创造了一个食品品项―――小包装核桃粉，我们也确实占到了领先者的先机，成就了智强集团的今天。但同时我们也尝到了领头羊的苦恼，当智强 用广告、促销等手段把核桃粉市场轰开之后，其它一些中小厂家便快速跟进，以低价等手段蚕食本就有限的核桃粉市场份额。实事求是地说，虽然智强仍旧是核桃粉 市场不容争议的老大，销售总量每年都有提升，但核桃粉的总体市场份额却受到明显冲击。” “而乳品行业则恰恰相反，单就液态奶而言，2003年全国市场总销量就达300多个亿，且整个行业增长势头正猛。当然，行业竞争也是非常激烈的，但我相信 只要摸准市场实态与走势，加之有效的营销策略与战术组合，凭借智强的现有实力，还是能在液态奶市场博得一席之地的。” 作为乳业新军，智强集团拥有一定的资金与网络实力，但与蒙牛、 伊利、光明等行业巨头相比，显然是不占优势的；与各区域的乳品“诸侯”相比，也不占据“鲜”与“廉”的优势。于是，似乎只有一条路可以选择，那就是细分市 场进行差异化经营。 智

强集团多年积累起来的品牌影响与“中国核桃大王”的专业形象是介入液态奶领域的最大筹码，于是，“立足核桃，做透核桃”也成了进入乳业争胜的重要前提。 因而，智强乳品的初期定位就是“做乳品企业里的专业户”（即：液态奶企业里专门致力于“活脑核桃奶”的专家）。虽然智强会因此而失去一部分普通液态奶的消 费群，但智强觉得会因此而获得更多青少年及用脑族消费者的青睐―――不懂得放弃，就不会有所收获，这也许就是对智强乳品产品定位最好的诠译。 虽然目前花色奶、功能奶（保健奶）在市场上已屡见不鲜，许多液态奶厂家都操起了这把兵器（如：高钙、铁、锌、免疫等），但与其不同的是，智强乳品更聚焦， 更专业。并从产品名称与概念上区隔并阻隔了其它产品的竞争与跟随。 智强集团占据核桃粉产品一半以上的市场份额，手中握有全国“核桃粉研磨速溶”国家发明专利和核桃粉产品中唯一一个获得“增强记忆力”功能审批的“保健食 品”批号。此次介入液态奶领域，智强充分整合企业原有的优势资源。产品上市初期扬长避短，把核桃奶作为主攻方向，心无旁骛地倾力主攻细分市场―――核桃奶 单品。 目前在整个液态奶领域，核桃奶只不过是花色奶中一个很小的品种，很少有厂家把它作为拳头产品主推，市场上也仅限核桃奶和核桃花生奶两个品种，且生产厂家不 多。但就是这“生产厂家不多”的“小品种”，每年国内市场的总销售额也绝不少于10亿元（虽然仅占整个液态奶销量的1／30不到，但个别厂家已达1／3甚 至更多），市场容量不可小觑。 智强乳品采取目标集中的策略，把10余年来在核桃营养领域专项开发和核桃深加工方面的优势，嫁接到核桃奶单项产品的研发上来，在细分市场和细分产品中不是 把它仅仅当做一个品种来经营，而是把它当作一个品类来经营，这样的玩法在液态奶领域至今还没有先例可循。 三、品牌延伸 在整个中国液态奶领域，要想在短时间内迅速打造一个全国知名品牌，少说也得投入3000万以上的资金。智强进入液态奶领域，如果按传统的操作方式，智强品 牌几乎与牛奶没有任何关联，品牌转换的实施无疑是牵强的。但智强巧妙地链接了“智强”、“核桃”、“牛奶”等概念符号，通过主攻细分产品―――核桃大王、 推出核桃奶，顺其自然地为品牌转换创造了条件。 业内人士都清楚，液态奶企业的“一根软肋”就是是否拥有优质奶源。智强在此方面也是煞费苦心。唐科全说：“我们是新进入乳品的企业，所以有较大的选择余 地。我

们想要找的生产基地不但要有良好的奶源基础，还必须具备地缘口碑等综合优势。你看，其实有些内蒙古乳品企业实际生产基地是在黑龙江，但由于内蒙古容 易让人联想起大草原和牛羊成群，所以在产品推广时便占了内蒙古的地缘优势。我们选择厂址时也考虑到了这一层因素。”最终，智强集团将乳品生产基地落户在了 有“天然氧吧”、“熊猫故乡”之称的国家4A级生态保护区―――四川雅安。据有关人士介绍，雅安的气候、环境与优质的水草对产出优质牛奶十分有利，且雅安 市正在把发展牧业、培育优良奶牛作为振兴区域经济的重要内容来抓，目前雅安的牧业发展已初具雏形，智强的进入大大加快了该地生态牧业的发展步伐。看来 现今的市场营销，已从选址建厂就开始了。 四、营销组合 产品的营养、口味和品质，是液态奶企业必须重视的三大基本要素。除此之外，产品线的丰富与否直接关系到竞争的强与弱。目前在市场上面世的核桃奶和核桃花生 奶由于技术等原因，产品单一，口味单一。智强通过使用获得国际专利技术的核桃制造设备，解决了口味、营养不能有机融合的难题，开发出了原味核桃奶等5大系 列、30余个品种。 这30余个品种，针对目标人群和目标市场的不同，错落组合成了既有适合近距离密集覆盖的百利包、屋顶包等“短腿”产品，又有适合行销全国的利乐砖、利乐 V、塑料瓶等“长腿产品”。这就使智强既能在近距离区域市场形成高密度覆盖，也能自如地行走神州，为差异化划分和运作全国市场奠定了较为坚实的产品基础。 与前述的各项内容相关联，智强乳品在传播手段上避开了“大乳业”的锋芒，着重“核桃奶”的产品优势与独特性。由于近年国内乳品企业数以亿计的“教育”宣传 投入以及消费者的日趋成熟，牛奶(尤其是液态奶)的好处已被绝大多数城镇居民所认同。智强进入乳业并没有在诉求牛奶的好处方面追加太多的广告宣传投入，而 是“搭乘乳业大船”，专注告诉消费者：智强不仅具有普通牛奶的好处，重要的是融合了核桃天然的补脑益智、药食同源的特性。 思考题： 1. 智强集团的市场细分采用了哪些细分变量？有哪些创新之处？ 2. 智强集团运用了哪些目标市场策略？试加以评价。 3. 智强集团目标市场战略、市场定位战略对你有哪些启示？ 第五章 市场营销组合 “太爷鸡“打入 有70多年制作历史的“周生记太爷鸡“，在广州市场上颇受消费者喜爱。根据当时的市场状况，拟打入市场，制订市场营销策略如下： 一、产品

策略： 1．与广州相邻，饮食习惯相似，有无鸡不成宴的说法。所以鸡的市场需求量很大。但“太爷鸡“要想进入市场，必须适合港人的消费习惯，在制作方面要 有传统的特色，甘香可口。 2．人心理上怕吃打针鸡、饲料鸡，故在选料上采用经精选的自然放养的优质肥鸡。 3．产品卫生标准要符合特区制定的卫生洗涤条例。 二、价格策略 相对于内地，是个高消费的地方，又由于产品有特色，制作精巧，与众不同，可使消费者真正感受到有口福，有利于健康，整个制作过程独居匠心，所以拟采取 高价策略。 三、分销渠道策略 1．在广州制作，高质保鲜处理，即日送往销售。 2．在寻找得力的代理商，利用的食品商场销售。 3．在港兴办一家制作以“太爷鸡“为主的茶馆，扩大销售及影响。 四、促销策略 1．在各大媒作广告，加入宣传攻势 2．在宣传重点集中“太爷鸡“的选料和制作水平与众不同。 3．在的一些酒吧，茶馆邀请顾客品尝 思考题： 1．分析“太爷鸡”制订市场营销策略的依据，并简述“太爷鸡”进入的市场营销组合策略。 2．你认为“太爷鸡”运用4P组合后，进入市场的前景如何？ 第六章 产品策略 金玲延长产品生命周期的灵丹妙药 1994年,金羚研制开发了中国第一台有自主知识产权的模糊控制全自动洗衣机,开创了中国家电业掌握核心技术的先河。1997年，金羚又成功推出目前世界 上传感功能最齐全、模糊控制技术最先进的“第二代模糊控制全自动洗衣机”。1998年12月由金羚编制的“模糊控制洗衣机技术标准”作为国家标准在全国实 施。 依靠创新和科技进步,金羚屡创国内新纪录,在科技能力竞争中遥遥领先,并引领着中国洗衣机的发展。然而,没有强大的技术后盾和人才力量,产品的不断创新便 成了无源之水、无本之木。 金羚人充分认识到了这一点,多年来始终坚持“以人为本”的发展战略。至今共有400多名技术管理人才落户金羚,并不断加强与国内大专院校、科研机构的合 作。1994年国家经贸将“模糊控制技术在洗衣机的应用”课题交由金羚承担,金羚也不负重托,在同年10月就研制开发出我国第一台有自主知识产权的模糊控 制全自动洗衣机。去年5月,金羚又与清华大学合办“清华大学与集团研究生课程进修班”。金羚的领导说,这将为金羚在新世纪加速实现“生产一代、储备一代、 研制一代”,实现更多具有自主知识产权的专有技术插上腾飞的翅膀。科技为产品打基础,而产品质量又可以延长

产品的生命周期。基于这一点,金羚以“下一道工 序就是我们永远的用户”为指导思想,建立了一套自己的质量管理体系。在制造过程中,强调一个“千分之三”——进厂一次检验不合格率低于0.3‰,一次装配 不合格率低于0.3‰,出厂一次检验不合格率低于0.3‰。 1997年3月,在同行业中金羚首家通过世界最权威认证美国UL认证。同年11月,通过国家质量监督检测中心“7300次次次无故障运行试验”,创造出世 界洗衣机史上的奇迹。今年2月,被国家质量技术监督局定为首批“免检产品多办品”,这标志着金羚的产品质量又上了一个新台阶。科技创新和优秀质量,不仅为 金羚的发展铺就了一条金色的成功之路,也延长了产品的生命周期。 思考题： 1、金羚的产品策略是什么？ 2、“以人为本”和以产品为本哪个更重要？ 第七章 价格策略 “格兰仕”价格策略的成功 在微波炉市场上，格兰仕素有“价格杀手“、“价格屠夫”的称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。格兰仕的绝对底价不仅令消费者趋之若鹜，同 时又对竞争对手产生强大的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。 格兰仕成功的原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是 价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。 在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万 台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。 (2)1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战 役“——阵地巩固战。 这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲o 1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰 仕的产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市

场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58．69％， 史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具 规模的微波炉生产企业之一。 (3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战——品牌歼灭战。 1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借 其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国 的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波 炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌 空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。 格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个 行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业 的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。 正是通过这种降价促销，格兰仕获得了长足的发展。2000年，格兰仕共生产微波炉1200万台，占中国市场份额的近70%，占全球市场份额的近35%，稳 居全球第一。如此庞大的产销规模，为格兰仕进一步实施总成本领先战略奠定了基础。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11 年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉生产商的转变。 思考题： 1.格兰仕采取了怎样的价格策略获得成功？ 2.为什么这种价格策略能取得成功？ 第八章 分销策略 办事处自建渠道的“苦果” 一、办事处拾遗补缺 在N市，K公司的分销渠道

由2个经销商组成，拥有各自的销售区域。由于市场空白较多，未出现窜货、价格冲突等问题。其中，经销商小李实力较强，但经营 多种品牌，什么赚钱卖什么，对K公司忠诚度低。K公司多次找经销商小李他谈话，希望他能够专心于K公司品牌。但小李不愿放弃经营竞争品牌带来的利润,期望 通过脚踏几只船，在各个品牌之间捞取好处，使自己的利益最大化。经销商老张经营K品牌的热情度很高，在他的销售区域内，K品牌表现良好，但他是刚踏入这个 行业的新手，经验和实力与经销商小李相比，有一定差距，在短期内难以有质的飞跃。 分析了市场和渠道的现状之后，K公司办事处认为，依靠原有经销商难以建设一个高效的渠道。想全力扶植小李壮大，但小李对K品牌的忠诚度低，极易造成渠 道的动荡；老张虽然忠诚度高，但是实力弱小，依靠他反而会丧失市场的良机。于是办事处决定，在保持原有渠道现状的基础上，自建直销渠道，利用公司投入的人 员和运输工具开拓N市空白市场。这样直销与经销相结合，利用渠道组合进行优势互补，就避免了渠道单一形成的“渠道依赖症”，加强企业对渠道的掌控力。 K公司在N市制定了这样的渠道格局：将小李和老张的空白市场划分出来，由办事处、老张、小李三方进行共同开发。办事处负责的区域由企业自建渠道，采用 直销的方式。虽然办事处的直销区域大部分是空白市场，但是凭着办事处业务员丰富的直销经验，对终端良好的服务,迅速填补了市场真空,市场覆盖率和占有率得 到明显提升,带动整体市场逐渐火热起来。 二、渠道冲突始料不及 但是，K公司自营渠道与经销渠道之间的矛盾也逐渐暴露出来。 1．分销冲突。 办事处的直销模式把渠道最大程度地扁平化，直接面向终端，提高了渠道效率，节约了渠道成本。但是带来了另外一个问题：现有经销商主要 是依靠二批网络来实现渠道的深度和广度，而直销的价格和操作模式留出了利润空间，难以以维持渠道的多级层次。二批知道市场上存在直销渠道后，为了避免一批 的盘剥，就愿意和办事处打交道。因此，办事处的直销渠道实际上就动摇了经销渠道赖以生存的分销基础。 2．经营冲突。经销商老张和小李刚刚脱离坐商的经营模式，但他们只是满足了渠道对终端的基础服务要求。随着K公司对终端掌控要求的变化，直接面向终端 势必需要一定的人员和车辆，要求经销商必须加大对市场的投入。考虑到投入和产出的关系，老张和小李犹豫不决。而K公司对办事处人

员有一定的补助，车辆也免 费使用，直销的成本相对来说要低得多，而且经销商的业务员也不能与办事处训练有素的业务员相提并论。于是，办事处负责的市场一片火热，而经销商老张和小李 的市场却起色不大。办事处对经销商的市场开拓能力开始不满。 3．利益冲突。K公司办事处既是管理者又是执行者，这种角色很难协调办事处与经销商的利益关系。随着K公司产品市场覆盖率的提高，市场空白点减少，办 事处与经销商的业务员为了提高销量，开始为了边界终端的归属权争吵不休。无论怎么调节，老张和小李总是认为办事处在偏袒自己的业务员。而办事处业务员的收 入是底薪加提成，也有提高销量的压力，对老张和小李区域内依然留有一些空白点产生抱怨，认为他们是“占着茅坑不拉屎”。 而小李和老张也开始利用区域划分中的盲点，侵占对方的市场终端。先是偷偷摸摸，后来就明目张胆。由于难以分清谁是谁非，办事处也缺乏让经销商心服口服 的有效方法，只能出了问题就进行协调处理，像是一个救火队，但是结果总是怨声载道，费力不讨好。 4．执行冲突。办事处是K公司营销系统的分支机构，也是营销资源的分配机构，具有争取优惠的便利条件。因此，办事处很难从实际情况出发，兼顾每一 个渠道成员的市场促销，造成在不同的终端，促销行为不一致的现象。另外，办事处对两个经销商的业务理念和能力也不满意，自然而然地向自己倾斜对市场的投 入，包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销。 以上种种，不断地加深经销商和办事处的矛盾，导致办事处无法与经销商沟通，统一的价格和促销难以执行。有一些经销商的业务员为了提高竞争力，直接把促 销折算成钱从货款中扣除，在终端之间开始流传一些有关K品牌降价的消息。渠道的利润非但没有增长，反而有所下降。老张和小李也失去了积极性，开始联合起来 抵制办事处。 三、渠道崩溃，何以回天？ 办事处直销与经销商并存的方法并没有错，并且实行渠道多元化对原有渠道进行改造和提升已成企业渠道建设的必然趋势。但是，这种建立两条或多条的渠道面 向同一目标市场的方式，导致了零售终端高度密集和交叉，虽然可以很快提高市场的覆盖率和占有率，但却难以形成统一的利益关系，使渠道关系难以维持，无法避 免渠道为争夺顾客而产生的冲突。 在K公司办事处的渠道冲突案例中，我们看到了这样的后果： 1．经销商背叛。经销商老张和小李整天困扰在与办事处纠

纷之中，双方的业务员每天控诉对方违规，经销商对K品牌开始失去信心，甚至开始憎恨起来。于 是，竞争对手利用这个弱点进行利益上的拉拢。在衡量了整体局面后，小李和老张毅然放弃K品牌。 2．失去终端。在整个渠道冲突中，双方的销售人员互相指责对方窜货；价格浮动，让终端对K品牌产生不好的印象；送货不及时、促销不兑现成为催化剂，使 终端对K品牌丧失信心。 3．渠道体系崩溃。经销商小李和老张在极度失望的情况下，宁可合同押金不要，也要清理库存，低价抛售，使K公司的价格体系、促销、网络服务全面崩 溃。 这种严重后果从经销商区域迅速波及到办事处的区域，办事处开始一筹莫展，原有的办事处主任被紧急召回，新上任的负责人面对这个局面也无力回天。 面对办事处渠道出现的这种状况，你有什么解决办法？ 第九章 促销策略 节日营销：点燃旺季来临前的三把火 日历刚刚翻到阳历的8月8日，中秋、国庆双节商战的硝烟就已经开始在市场上弥漫了。 “李总，红山白酒已经开始做促销了，每进五箱产品，就送2.5升色 拉油一桶，力度很大呀，我们应该怎么办？” 刚刚走进办公室，还没有坐下的新乐酒厂营销副总李辉，就接到了永山市办事处经理的“十万火急”电话，他明白，一场新的大战、恶战就要开始了，作为一年当中 为数不多、既有销量又有效益的双节他必须要抓住，紧紧抓住。 第二天，李辉带领销售部以及市场部的人员开始走访市场。通过走访市场，他发现，一方面红山白酒确实如办事处经理所说已经开始大规模地做促销铺货，但另 一方面，他也看到，更多的一些终端商却处于一种观望状态，意在寻找更大的赚钱机会，毕竟，这样的机会在一年当中并不多见；同时，其他几个白酒竞品厂家也正 在跃跃欲试地在一些终端商店进行演说式“热身”宣传，其中，有一家才打进来的东北酒品牌正在一些乡镇的大街上悬挂宣传条幅，而大规模的终端铺货却尚未开 始，看到此情此景，李辉心里有了底，但他也深深感受到，他今年面对的“敌人”，不仅有打打停停、交手了好多年的老对手，而且，还有以善打价格战而著称的东 北某品牌白酒厂家。市场大战肯定是不可避免的，好在是各竞争对手才开始在市场上“摩拳擦掌”，尚未进行实质性的渠道占仓式压货封锁，下一步市场操作可以迅 速展开，而不必担心市场固若金汤，缺少进攻的机会。 事不迟疑，李辉立即召集研发、生产、财务、营销各部门人员会议，会

上，李辉针对目前的节日市场状况，决定采取三种推进方案：一、整合产品，优化产品结构； 推出新品，引领节日市场。二、另类招商，煽风点火，抢人一步封锁终端。三、火上浇油，拉动终端，借势引爆市场。 第一把火：整合产品，引领市场 李辉首先要点燃的第一把火，就是所有营销活动都要围绕其开展的产品梳理与整合上。虽然新乐白酒是省著名品牌，其在大本营永山市场每年有着9000多万元的 市场销量，是永乐赖以生存与发展的“红色根据地”，但该省大大小小几近10余家的白酒企业挤进这里，却让这里连年征战，以致“红海”一片，新乐白酒同样出 现了规模不效益的现象，而近年来原辅料物价的不断上涨，几乎让新乐白酒无利可图，造血功能严重不足，甚至有时还要“侵蚀”老本，毕竟，作为中低端品类占据 90%份额的新乐系列产品，实际的盈利能力并不强。为此，这种状况必须利用节日营销来进行调整以及巧妙改善。 第一、推出“1+1”新产品。该产品属于“新新品类”，具有如下的独特卖点（USP）： 1、极具节日特色。副品牌名称为“双喜临门”，借此寓意表达节日欢天喜地的热闹氛围，满足消费者追“喜”心理，以迎合节日消费特点与潮流。 2、定位为礼品酒。在新乐所覆盖的销售区域，包括临近的周边省份，还没有出现过真正意义上的礼品酒，因此，该款新产品的推出，可以达到“无招胜有招”以及 “敌无我有”的差异化效果，可以吸引渠道商及终端消费者的眼球，更可以用此产品冲击和打压竞争对手，抢占双节市场份额。 3、包装奢华大方。产品仅有两瓶装一种规格，黄缎带提手的礼品盒底色采用带有底纹的大红包装，显得奢华大气，庄重典雅，包装盒子里面黄缎铺底，包裹着两瓶 水晶玻璃“靓女”瓶型。较为“抓”人眼球。 4、“1+1”调合模式。常规酒一般只有一种酒精度，而这款“双喜临门”，不仅是两瓶装，而且，还带有两种酒精度，即它在瓶盖的地方，采取了一种专利技 术，预留瓶盖空间，里面装了一定量的56度的“原浆酒”（俗称酒头），而主体瓶子里装的是38度酒。因此，它的最大的卖点是，除了可以原汁原味地适量喝到 这两种酒外，还可以象在酒吧那样，喝到自己“调制”的类“鸡尾酒”。 6、价格定位中档。针对永山以及周边市场白酒消费水平高的特点，锁定有一定消费能力，追求时尚，讲究排场的工薪消费阶层，终端价格定为68元/提，统一终 端售价，同时，预设和固定渠道各环节利润空间，对违反指导价格销售的渠道商将取

消次月才能兑现的返利或者奖励。 7、促销活动设计。在促销方面，针对节日喜庆的气氛，新乐酒厂推出了“双节大寻宝”活动，箱内设有刮刮卡，内设“小金猪”，或者按照活动规则，集一定数量 的奖卡可以兑现“省内三日游”等奖励，并在箱体上非常醒目地“突显”出来，以给节日带来点刺激与情趣，吸引更多的消费者前来尝试和购买。 第二、针对老产品，推出“组合套餐”奖励计划。具体内容是：凡销售公司的老产品，高档：中档：低档=2：3：1，以500箱为最低起点，3000箱为一 组，给予12000元的终端进店、陈列等费用支持；其次，以1000箱为起点，6000箱为一组，除了给予26000元的终端进店、陈列等费用支持外，还 给予10000元地方电视或户外广告支持。 新产品推出后，李辉一方面安排市场部赶制15秒钟的的电视播放广告，以赶在双节前一个月内播出，另外一方面，李辉又通知所有销售人员，一律封锁新产品 渠道消息，任何人都不能透露一点风声。同时，对于老产品“组合套餐”，让销售内勤快速通知销售人员告知所有市场渠道商。8月25日，新产品“1+1” “双喜临门”广告如期在包括永山在内的新乐基地市场以及战略市场所在地电视台投放，广告播出后，销售热线电话便开始响个不停，很多新老经销商都在询问有关 这款新产品的消息，而李辉却不动声色，因为他知道更多的好戏还在后头。万里长征，这其实才走完了第一步。 第二把火：另类招商，封锁渠道（略） 第三把火：终端拉动，引爆市场 永山根据地市场新乐新产品竞标会及订货会的“试水”成功，激发了李辉挑战双节销售极限的积极性，借着“”的余热，李辉快马加鞭，采取了如下终端拉动措 施： 1、 开展终端销售竞赛活动。产品铺到终端以及做好陈列及终端活化后，动销工作需要 紧随其后，为此，李辉开展了以销售新乐系列产品包括“双喜临门”酒在内的 终端销售竞赛活动。根据零售终端铺货档案，对参评的终端营业人员进行有关产品推销方面的培训，为了不影响他们正常的工作，培训一般安排在晚上“夜校”进 行，并对企业品牌、产品卖点、销售技巧、异议处理等进行了系统培训，同时宣布竞赛规则，凡在10月8日（国庆长假结束）前，销售排名在前30位，将分别评 出一等奖、二等奖、三等奖，颁发荣誉证书及奖品，并分别给予省内7日游、3日游、一日游之奖励。由于提前征得了终端老板的意见以及同意，因此，活动获得了 他们的大力支持与好评，这

些终端老板在自己挣钱的同时，还让内部的员工获得了一次提升的机会。 2、 举行服务员销售评比活动。餐饮酒店终端是双节期间最大的消费场所，因此，必须 要抓住这售卖场所与消费者接近的的“最后一公里”，为此，李辉决定根据餐 饮酒店分类标准，围绕规模相对较大的A、B、C类餐饮酒店的服务员，开展单店内部销售评比活动，即根据服务员所负责的固定包厢，而举行销售数量评比，然 后，评出销售冠、亚、季军各一名，各奖励现金500元、300元、200元，并同样颁发荣誉证书，免费参加企业组织的培训和座谈、联谊等活动。由于酒店方 面享有经销商或者企业给予的进店费用、促销费用等，再加上对服务员的激励，因此，企业、经销商、酒店皆大欢喜，活动如火如荼地开展，而作为企业的督察人 员，仅仅定期巡访、指导一下，就可以轻松地掌握终端销售情况。服务员的推销热情，就这样被高效的调动了起来。 3、 开展送电影下乡活动。节日的农村，是一片广阔的消费大市场，为了开垦这片各白 酒厂家都普遍看好而门槛不高的“公共”领地，李辉根据市场分级及经销商层 次的不同，除了采取“线上宣传”，即地方电视台高空轰炸外，还开展了主题为“送电影下乡”的活动，这个活动选择了经典的电影老片，比如《地道战》、《两个 小八路》、《渡江侦察记》、《喜盈门》（有意为之）、《少林寺》等，目的在于引起消费者的怀旧心理，但在放电影前，会有一个插播广告，以及提前找好的“村 长推荐”，即通过村长的口在广播上现身说法对产品进行宣传和推荐，在电影放映现场，还设有展台，除了展示新乐系列产品、“1+1”双喜临门礼品酒外，消费 者还可以免费品尝，现场优惠购买，由于现在电影放映在农村较为少见，加上又可以提前赏月，还有老村长的“重磅推荐”，你还别说，这些招数还真灵，以致放映 现场人来人往，前来品酒以及现场购买的，络绎不绝，效果出人意料。最多的一个夜晚，甚至卖到了100多箱。 4、成立特渠“别动队”，开展秘密活动。由于中秋、国庆双节是很难遇到的好日子，因此，赶在这个时期结婚的就特别多，为此，李辉他们又决定锁定这些特 别的购买人群，通过放电影、与婚庆礼仪公司沟通获得的结婚人群信息，开展一对一上门“兜售”，并开展订一定数量的喜酒，送结婚用车及赠送婚纱照活动，此活 动推出后，90%以上的结婚新人，都订购了新乐酒。与此同时，另一组小分队，则针对双节期间，行政机关、团体、企业发福利等，开展了主

动上门拜访的团购开 发运动，由于新乐产品是畅销老品牌，双节又推出了礼品酒，因此，满足了他们发放福利，或节日送礼的需要，加上团购设置了相关的折扣等，符合了行业的“潜规 则”，团购工作开展的非常顺利，整个活动下来，很多的机关团体以及企业，都订购了新乐系列产品，新乐酒厂开创了“柳暗花明又一村”的创收效果。 三把火烧过后，新乐产品在永山等区域市场一路飘红，从8月25日新产品广告播出算起，销售量相比历史同期增长了30%，而利润却增长了50%，从而实现了 企业最终的的战略目标。 思考题： 1. 分析本案例中的整个促销过程。 2. 你从本案例中得到了什么启示？ 第十章 市场营销战略 巨人集团多元化发展的困境 珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-01系列桌面排版系 统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M-03汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993 年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务 软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。正当此时，全国开始兴起房地产和生 物保健品热，巨人集团追随潮流，适时提出第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生 的领域进军，并想在房地产业大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12 亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开 发的流动资金外，还通过出售楼花在筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完 工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨 人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。 思考题： 1．巨人集团成功和失败的经验和教训有哪些？ 2．谈谈你对跨行业的多

元化发展战略存在的风险的认识。 第十一章 市场营销管理过程 金新农饲料有限公司的营销管理 在饲料业，深圳金新农饲料有限公司是个后来者，1999年11月6日才由陈俊海创办，但短短两年多时间里，其主打产品的市场占有率——代乳王310教槽 料、离乳金13311乳猪料，都已经位居广东省第一，更成为“中国养猪学分会”推荐产品，销售年增长率达120%以上。到2001年底，产品月销量突破 500吨，产品走出广东销往广西、湖南、福建、江西、山东、湖北等省，全年销售收入超过1200万元。 饲料业的进入门槛并不高，厂家非常多，但绝多数是小企业，这些小企业大多又是家族企业。这些小企业要做得大也很难，原因主要是管理，特别是决策者的思路、 眼界。很多厂家都管理者素质不高，实施家族式管理，有一定的盈利就满足了，而且各企业在营销上的操作手法都差不多。 陈俊海的目标就是争取让金新农公司5年内成为中国饲料行业领先品牌，跨入中国饲料企业第一梯队，并成为上市企业。 这一点陈俊海有着自己的打算，在他看来，做饲料的厂家虽然多，但大多都是在低水平竞争，主要集中于价格等方面上。所以，从创业初始，陈俊海特别强调服务。 在服务上面，金新农公司确实投入了大量的人力和物力、财力。金新农这种做法产生了不错的效应和效益。 金新农还有一个优势是陈俊海本身。其一是出生于农村的陈俊海有着较深的农字情结和专业背景，他先后在华中农业大学、东北农业大学、中国农业大学获得学士学 位、硕士学位、博士学位，在攻读博士学位期间，还主持国家八五科技攻关专题“早期断奶仔猪营养参数及配制技术研究”，并获得农业部科技进步奖，是预混料行 业的开拓者之一。其二是陈俊海自1990年进入饲料业，并从1994年开始做当时以饲料为主业的华宝集团的副总经理，主管生产和技术，在饲料业有十几年的 行业经验。其三是陈俊海作为博士，占有很大的技术资源优势，能有效地与国内外著名专家、学者进行各种培训、交流。 虽然竞争非常激烈，但1999年以200多万启动资金创建的金新农公司，现在已经做到了广东省第二，排在第一的是正大康地，第三是华宝。 这样的业绩是令人瞩目的。从营销上，陈俊海自己是这样来总结得失的：金新农公司虽然是小公司，但在品牌定位、产品质量上都是比较前卫的，而且注重对人的培 养。体现在几个重要因素，一是价格比较低，质量比较好。产品的质量和服务

是金新农公司的产品最大的卖点；二销售网络建设得好，这一方面金新农确实投入不少 资金；三是金新农专注于做猪饲料，不像其它厂家猪料、鸡料、鸭料等都做；四是通过其中一种产品“断奶宝”的旺销，带动了其它产品的销售，“断奶宝”产品技 术含量高，如果没有这个产品，金新农可能就没有发展这么快。 现在，陈俊海已经不怕强大竞争对手的打压，他遇到最大的障碍主要两方面，一是资金，盈利跟不上铺点资金的需要；二是管理，各级管理人员的管理能力需要提 升。所以他平时20%的时间用于融资和寻找合作伙伴，20%时间用于内部管理，20%的时间用于技术研发，其余时间则是做市场，如拜访客户，了解市场和行 业的情况，了解对产品及服务的反馈。 陈俊海想让自己真正成为一位儒商，他在公司创立之初，就摒弃家族管理模式，广纳各方人才，任贤不任亲。他看到家族制管理模式的弊端，在企业发展到一定阶段 后，家族制管理模式会严重影响企业的健康成长。他认为做企业关键在做人，他要打造形成独特的金新农管理文化。他对自己的管理干部说：“我们要进入行业前三 名，必须通过人才的竞争、产品和服务的竞争，以及市场终端的竞争才能做得到。实际上这个市场主要是靠人做起来的，不是靠资金，当然，也是要靠一个好的理念 才能发展起来的。这个行业是不能靠广告做起来的。我们的风险大，因为这个饲料业赊销方式普遍，造成很大的应收帐款。”他的用人标准是：首先要投入，不投入 有再好的才能也没用；第二是专业化；第三是要公正客观，不允许拉帮结派。 陈俊海很看重的团队精神，但他的困扰在于公司的人才结构：水平相近的人多，人才没有多样化，管理理念滞后等。水平差不多。他准备在业务、管理和素质等培训 方面多投入。他现在在全体员工中倡导进行个人修养及礼仪培训，并推行“五化”——职业化、网络化、车辆化、住房化、股份化，即现在总部已经实现网络化，每 个业务员都配有笔记本 HYPERLINK \"http://special.globrand.com/computer/\" \ \"_blank\" 电脑，每个区域经理都配有小车，不久的将来要实现住房化、股份化，并要培养一支职业经理人队伍。 让陈俊海高兴的是，在人才流动奇高的饲料业，金新农的人才流动率却很低。 思考题： 1.试分析陈俊海是如何去实现自己的目标的？ 2.从管理的角度看，陈俊海是如何经营金新农公司的？ 【案例分析2】 玫瑰诱惑下的夜场攻略－－ 一次成功的啤酒夜场策划经历 2006

年6月，就在我们正为一家方便面企业做流程再造项目时，一家啤酒的某地区夜场酒总代理找到我们，让我们帮助他策划一下如何才能进入当地夜场。 这家经销商所在的地级市，位处华南，经济发展水平高，消费力强，在流通及传统餐饮渠道方面，均取得了较好的销售业绩，但就在利润较大、消费也大的夜 场，却迟迟难以进入。 为此，我们决定先走访一下夜场。这个地区地处经济发展的最前沿，当地夜生活较为丰富。很多厂家都在一些餐饮酒店布置重兵，加派了大量的促销员、导购 员，而我们走访过的夜场较为集中的酒吧、KTV一条街，却发现夜场渠道虽然被喜力、百威所把持，却都属于自然销售状态，可以利用和拓展的机会很多，但如何 进入，却成了产品操作的难题。 在与该经销商沟通后，决定采取“攻其一点，重点突破”策略，即先选择一家实力和规模较大的夜场渠道，通过一定的策略强势进入，然后，开展一些有针对性 而又新颖的促销拉动措施，借机掀起销售高潮，而后再带动其他邻近夜场渠道，达到“星星之火，可以燎原”之势。 我们又对该地区夜场进行了分析，该市场其实有两个比较集中的夜场，一是昆都，二是金马碧鸡坊，昆都档次高，金马档次低，到了昆都后，发现了该区域主要 销售百威啤酒，销售量很大，D啤酒在这里没有销售。 针对前往夜场的消费人群进行了分析，结果发现，凡来此消费的主流人群有两类，一类是青年男女，很多是情人或者恋人，来这里是为了追求和享受温馨浪漫的氛 围；另一类是事业有成的中青年成功人士，光顾这里主要是为了应酬和消遣。并且，以谈恋爱的青年男女居多。 针对夜场的消费者是年轻人这一特点，我们决定策划一个“D啤酒玫瑰之夜文化活动”。先从外围策划入手，在该酒坊从外面橱窗、到楼梯口各类墙贴，再到门 口条幅、吧台POP、包厢镜框画等，到处是D啤酒动感迷人的画面，进到酒坊后，身着统一绿色促销工装、佩戴胸牌、笑容可掬的导购人员热情笑脸相迎，而门 外、楼梯口、包厢外的易拉宝则体现的是这次促销的具体内容：“只要消费D超爽啤酒一打（12瓶），免费赠送玫瑰花一束，送完为止”。在每束花上还别上了一 个卡片，卡片内容是“清爽、淡爽、超爽，更爽；情浓、意浓、花香更浓，——D超爽啤酒赠”。 当玫瑰花在夜场的大厅传递时，整个酒坊飘满了玫瑰花的香味。进酒坊的人，只要是购买或者消费超爽一打的，马上就有漂亮可人的导购小姐亲自送上的玫瑰花 一束，活动推出后，

效果空前，当晚，就销售了160打，所定玫瑰花，被一扫而空。这天晚上，该活动大获成功。第二天，吸取前天的教训，经销商订购了200 束玫瑰花，但十二点不到，全部赠给了顾客。为了保持售卖现场的“饥饿状态”，后来，我们商定，每晚只提供200束，早来早得，从而保持一种紧缺的情形，也 受到了较好的造势效果。 首店旗开得胜，我们决定乘胜追击。由于第一家店的成功案例，因此，13家店，12家谈成了专卖，覆盖率达到了100%，而占有率则达到了80%以上， 很快D超爽啤酒就成为了啤酒产品中的富有浪漫、时尚韵味的啤酒的代名词。 经过市场销量统计，该活动仅仅运作了短短三个月，产品就实现了从零到60000件的销售，全面占领了昆都和金马两大酒坊。D达到了占领夜场这支独特渠道的 目的。 思考题： 分析啤酒夜场策划成功的原因？ 案例库（二） 第一章 市场营销概述 金六福的感情营销牌 金六福自创立以来，一直坚持走中国传统文化情感路线，提出了极具中国本土文化特色的\"福文化\"理念并进行市场营销传播。2004年底，金六福经深入市场调 研之后，果断的推出了\"春节回家金六福\"大型传播、行销活动，并围绕\"春节回家\"的概念，构建了一个全方位的传播网，使亿万游子完全笼罩在金六福\"春节回 家\"的氛围中；在零售终端，同样发动了猛烈的攻势；同时在全国推出 \"发短信，赢机票\"消费者互动活动。 与此类似的感情牌是可口可乐。它在2002年～2005年连续四年配合春节促销分别推出了小阿福、小阿娇拜年系列，2005年更是成功的搭乘奥运快车，以 刘翔为主角，以刘翔回家为主题，传递一个更为深入人心的情怀回家团圆，实现了国际化与本土春节民俗的完美结合。在特色包装上，可口可乐均推出具有浓郁中国 民俗特色的产品如以中国12生肖为设计元素的易拉罐新包装等满足中国消费者的情感需求。在上，大规模推广符合节日家庭消费的特大容量包装；在产品口味的组 合上，将可乐与雪碧、芬达进行捆绑销售，满足家庭不同人群、不同口味的需求；在销售情境营造上，可口可乐更是运用春节对联、福到等极具中国风味的装饰充斥 卖场。 金六福和可口可乐之所以获得空前的市场成功，就在于他们在整个春节营销系统中的每一个步骤、每一个环节、每一项举措都深深的打上了春节所特有的中国烙印。 思考题： 1、金六福的营销理念是什么？ 2、金六福的营销策略能在美国成功吗？ 第二章 市场营销环境 凯迪拉克豪华车的营销环境分析

一、宏观环境分析 对于豪华汽车这种奢侈品来说，其市场份额的大小直接受美国宏观经济的影响。因此， 制定下一步战略时需要大致预测出宏观经济在今后几年发展趋势，以作出相 应的决策。 70年代中期以后，西方各国经济开始面临严重衰退和通货膨胀现象，失业率逐年增高。 1981年里根上台后，采用以供给管理为代表的宏观经济，采 取大幅度减税、减少政 府开支等措施以刺激供给。以财政赤字的激增为代价，里根的取得了一定成效：美国失 业率从1980年的7．1％降低 到 1988年的5．4％，通胀率由1980年的13．5％降低到1988 年的3．2％ 。国民平均收入也持续增长，从1981年的8476美元增加到 1988年的13123美 元。国民生产总值增长率一直保持在4％以上。这使我们能够对未来的经济走向作出乐观的估计。 美国的石油一半以上依赖进口，石油价格上涨会对美国经济有不利影响。世界石油价格 自1980年达到最高点40美元／桶后，在80年代逐渐下滑。但需要注 意的是，石油是不可替 代资源，从长远讲，其价格必然是上升趋势， 为避免石油价格的冲击，研究节能型及替代石 油能源的汽车应是在很长时间都必须考虑的 问题。综上所述，可以比较乐观地说，在未来几 年内 ，宏观经济环境是有利于豪华汽车市场发展的。因此，凯迪拉克车的市场份额将很大程 度上取决于其采取 的战略和竞争情况。 二、市场环境分析 在整个50年代和60年代，能源充足且价格低廉，美国厂家以制造大体积大功率的汽车 取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危机导致能源价格上涨，使得 国外厂商生产的小型 省油的汽车获得了优势。由于节油型汽车的大量涌入，美国国内汽车厂商的市场份额逐渐下 滑，从1957年的大约96．5％下降到 1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大 约只有68％。其中，大多数的进口来自现已成为世界头号汽车生产国的日本（包括丰田、 尼 桑、本田等公司）。西欧国家也一直是美国汽车市场的主要供应者。像西德的大众、梅塞德斯 －奔驰、宝马，瑞典的沃尔沃、沙泊，稍小的一些有法国的标 致、雷诺，有时还有来自意大 利的菲亚特、蓝西亚和阿尔法罗米欧。同时，在80年代，南斯拉夫和韩国也开始向美国出口 汽车。 在整个能源短缺时代及至80年代中期，日元对美元的利率有利于日本，因此它能以比 美国和欧洲同类产品更低的成本进行出口，而且日本制造商在生产小型、低 能耗和高质量的 汽车方面也

的确取得了巨大的成功。然而美国在通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司的 压力下，对日本进口车的数量实行了“自动限额” （或称配额）法案。由于配额和80年 代中后期的日元坚挺的影响，日本厂商无法再大量出口小型汽车并取得可观的利润了。这些 因素使得日本人开始调整 他们的产品组合战略，转向出口利润较大、档次较高的汽车。 在日本厂商首先瞄准了小型节油车的时候，欧洲汽车制造商除大众以外，均已瞄准了一 个与其不同的细分市场。梅塞德斯－奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃等都在不同 程度上瞄准了高 档车市场。 韩国和南斯拉夫的厂商则瞄准了低档车市场。由于日元对美元和其他货币的坚挺，他 们取代了日本而成为美国低档车市场上的主要出口商。美国三大汽车制造商对 70年代中期石 油成本上升的反应是缩小车型并增加小型节油车的产量。因此，80年代的美国汽车普遍较以 往的要小，并且经济。然而当石油价格在80年代 中后期稳定之后，美国的生产者和消费者又 都分别开始制造和购买像以前那样的大型高功率汽车了。不过，这些汽车较60年代还是要经 济得多。汽车的销量与 宏观经济状况直接相关。当失业率较低且经济前景看好时，销量就会 上升。如果油价预期会上升或不稳定，那么小型节能车的销量就会上升。在80年代中期这 样 的高利率和经济停滞的年代，国内制造商为了刺激销量，纷纷采取了现金折扣和有吸引力的 低息贷款（如美国汽车公司24个月期的利率为0）等促销措施。 因而这时期顾客购买的动机 不仅是为了获得更为先进的车型，同时也是为了获得可观的销售优惠。 思考题： 1、凯迪拉克豪华车是如何进行营销环境分析的？ 2、读完本案例后，请你对凯迪拉克豪华车进行市场定位。 第三章 市场分析 将贵的变成对的——洞察客户的消费心理 彭奈创设的教训商店，是美国零售业内非常著名的零售商店。 彭奈的第一个零售店开业不久，有一天，一位客人来到店里买搅蛋器。 店员问：“先生，你是想到好一点的，还是要次一点的？”那位客人听了显然有些不高兴：“当然是要好的，不好的东西谁要？” 店员就把最好的一种“多佛牌”搅蛋器拿了出来给他看。男子看了问：“这是最好的吗？” “是的，而且是牌子最老的。”“多少钱？”“120元。” “什么！为什么这样贵？我听说，最好的才六十几块钱。” “六十几块钱的我们也有，但那不是最好的。”“可是，也不至于差这么多钱呀！” “差

得并不多，还有十几元一个的呢。”男子听了店员的话，马上面现不悦之色，想立即掉头离去。彭奈急忙赶了过去，对男子说：“先生，你想买搅蛋器 是不是，我来介绍一种好产品给你。” 男子仿佛又有了兴趣，问：“什么样的？” 彭奈拿出另外一种牌子来，说：“就是这一种，请你看一看，式样还不错吧？” “多少钱？”“元。” “照你店员刚才的说法，这不是最好的，我不要。” “我的这位店员刚才没有说清楚，搅蛋器有好几种牌子，每种牌子都有最好的货色，我刚拿出的这一种，是同牌中最好的。” “可是为什么比多佛牌的差那么多钱？” “这是制造成本的关系。每种品牌的机器构造不一样，所用的材料也不同，所以在价格上会有出入。至于多佛牌的价钱高，有两个原因，一是它的牌子信誉 好，二是它的容量大，适合做糕饼生意用。”彭奈耐心地说。 男子脸色缓和了很多：“噢，原来是这样的。” 彭奈又说：“其实，有很多人喜欢用这种新牌子的，就拿我来说吧，我就是用的这种牌子，性能并不怎么差。而且它有个最大的优点，体积小，用起来方 便，一般家庭最适合。府上有多少人？” 男子回答：“5个。” “那再适合不过了，我看你就拿这个回去用吧，担保不会让你失望。” 彭奈送走顾客，回来对他的店员说：“你知道不知道你今天的错误在什么地方？” 那位店员愣愣地站在那里，显然不知道自己的错误。 “你错在太强调‘最好’这个观念。”彭奈笑着说。 “可是，”店员说，“您经常告戒我们，要对顾客诚实，我的话并没有错呀！” “你是没有错，只是缺乏技巧。我的生意做成了，难道我对顾客有不诚实的地方吗？” 店员默不作声，显然心中并不怎么服气。 “我说它是同一牌子中最好的，对不对？”店员点点头。 “我说它体积小，适合一般家庭用，对不对？”店员又点点头。 “既然我没有欺骗客人，又能把东西卖出去，你认为关键在什么地方？” “说话的技巧。” 彭奈摇摇头，说：“你只说对一半，主要是我摸清了他的心理，他一进门就是要最好的，对不？这表示他优越感很强，可是一听价钱太贵，他不肯承认他舍 不得买，自然会把不是推到我们做生意的头上，这是一般顾客的通病。假如你想做成这笔生意，一定要变换一种方式，在不损伤他优越感的情形下，使他买一种比较 便宜的货。” 店员自然听得心服口服。 思考题： 1、彭奈采取的是什么样的分析策略？ 2、店员错在哪里？

第四章 市场细分与目标市场选择 战略细分，江中抢占儿童助消化用药市场 2004年初，江中市场部委托成美，作为专项课题，对“2004年江中健胃消食片的利润增长点”进行研究。正是这项任务，成美的研究人员得以全 面、深入地调查，彻底厘清了江中健胃消食片在消费者心智中的位置和认知，并纠正了江中公司 “儿童助消化药市场增长有限”的错误认识。历时近2个月的研究结果表明： 1、家长们缺乏“儿童助消化药”可供选择，担心儿童用“成人药品”有损健康，造成不用药儿童的数量惊人，市场存在大量空白； 2、地方竞品庞杂，多为“杂牌军”，缺乏品牌壁垒的庇护，易于抢夺； 3、江中现有儿童用户满意度“虚高”，家长存在儿童用“成人药品”的担心，造成用药量偏低，存在提升的空间。 细分一个市场有许多的办法。然而，并不是所有的细分都是有效的，其中企业最容易陷入的细分误区是开拓一个消费者心智中根本不存在的细分市场，而这些细分概 念根本不符合消费者的已有认知和经验，象雷诺公司推出的“无烟”香烟品牌 Premier，太阳神推出的“减肥”牙膏。 以“儿童”为细分变量是否有效？研究结果显示，儿童助消化药物的主要购买者，3—12岁的孩子家长认为“儿童助消化药”与“成人助消化药”是不同的，而且 是否为“儿童专用”直接影响到他们的购买决策，是有效细分。 市场细分还需要看时机，研究结果显示，“儿童助消化药”是一个早已形成的市场，需求客观存在，而目前“杂牌”当道，“儿童助消化”的需求被全国数百个地方 产品暂时性满足，谁能一马当先占据消费者心智资源，就能迅速地占据并统一市场，而无需经历长时间的认知教育，细分风险小，因此，从细分的时机上来看，也是 进行战略细分的最佳点。 2004年4月，成美提交了关于未来一年江中健胃消食片增长来源的研究方案，题为《2004年，江中健胃消食片的销售增长从哪里来》，方案中通过翔实的数 据和论证分析，指出“儿童助消化药”是一个全新、待创建的品类市场，拥有巨大的市场前景，必须对儿童助消化药新品，实施战略细分，第一个创建、开拓该品 类，使之成为品类的代表。相应的，江中牌健胃消食片将重新定位在“成人助消化药物”。 江中公司对方案进行了认真仔细地研究，很快认同了“儿童助消化药市场将是未来增长最快，值得占据的细分市场”这一重要研究成果，决定实施战略调整，对资金 重新分配。出于04年销售增长及时间的现实压力，结合中药的品

类特性，公司决定让已基本完成铺货的儿童装江中健胃消食片承载起这个任务，并迅速在资金、人 员上进行了重新的配置，将原计划用于其他产品的部分费用，分配给儿童装江中健胃消食片，同时增设了新的产品经理。儿童装江中健胃消食片的命运从此峰回路 转，获得了集团公司在财力、物力等多方面支持。 江中公司确定实施“儿童助消化药”细分战略后，就开始调动一切元素来制造细分品类的差异，并让消费者充分地感受到差异，包括产品、包装、口味等， 以期尽快从原市场中分化出去，成为一个的品类市场。简而言之，更好体现“儿童专属性”，从而更好满足该细分市场不断发展的需求是成功的基础。 在产品方面，儿童装江中健胃消食片为摆脱了“成人药品”的影响，完全针对儿童进行设计。片型采用0.5g（成人则为0.8 g），在规格和容量上也更适合儿童。药片上还压出“动物”卡通图案，口味上则是采用儿童最喜爱的酸甜味道，同时在包装上显眼处标有儿童漫画头像以凸现儿童 药品的身份……。这些改进使儿童装健胃消食片的产品从各方面都更好满足儿童的需求，并不断提示家长这是儿童专用产品。 由于儿童装江中健胃消食片是江中健胃消食片的产品线扩展，为了更好关联江中牌健胃消食片的领导地位，及让原有儿童消费者更放心的转移，成美提出在 突出“儿童专属性”的同时，应该与江中健胃消食片紧密关联。所以，在包装的设计上，延用了江中牌健胃消食片的整体风格，而且药片的形状同样为三角形，口味 则稍为加重酸甜味。 在渠道方面，由于儿童装的推出，第一步目标仍是对现有市场防御，即促使原来购买江中健胃消食片的儿童家长转为购买儿童装江中健胃消食片。因此，在 面市早期，成美建议江中销售部门与药店经理积极协商，将儿童装江中健胃消食片尽量陈列在江中健胃消食片旁边；在条件允许的情况下，同时在儿童药品专柜进行 陈列。自我细分基本达成后，才可完全只在儿童药品专柜进行陈列。 在价格方面，为了更全面覆盖儿童助消化药市场，避免价格成为购买的障碍，从而给竞争对手创造价格细分的机会，同时考虑到有利于江中健胃消食片原有儿童消费 者的转移，成美建议儿童装江中健胃消食片的零售价格不应比江中健胃消食片高过多，控制在10元左右，最终江中公司决定将零售价格定在6元，与江中健胃消食 片基本持平。 在推广方面，江中公司已清楚认识到，无论客观上你是或不是第一个进入新细分市场的品牌，只要成为“消

费者心智中的第一个”，它就被认为是原创者。当其他品 牌侵犯你的领域时，它们被消费者普遍认为是仿制品。新细分市场存在于消费者心智中，谁能占据消费者心智谁将获取市场。相应的，营销过程就是对心智认知发生 作用的过程。而广告则是将定位打入消费者头脑（心智）中的重要手段。因此，江中公司为儿童装江中健胃消食片的广告传播提供了充裕的资金。 值得一提的是，很多进行市场细分战略的企业，容易忘了推广品类，而直接推广品牌，热衷于诉求自己的独特性，这是个严重的错误。定位理论早已证实，先有热门 的品类（细分市场），才有热门的品牌。譬如饮料市场， “可口可乐”只有将可乐做成饮料中最大的品类，可口可乐本身才能成为饮料市场第一品牌。 因此，儿童装江中健胃消食片的广告首先要做的，就是开拓这个品类，广告需反复告知消费者， “专给儿童用的，解决孩子不吃饭问题”，从而吸引目标消费群不断尝试和购买，使儿童装江中健胃消食片成为消费者心智中该品类的第一。为了鲜明地让消费者将 儿童型与成人型江中健胃消食片区分开，广告片的主角启用了极具亲和力的影视明星肥肥（沈殿霞），而成人型江中健胃消食片电视广告仍继续沿用小品明星郭冬 临。 思考题： 1、江中公司是如何确定目标市场的？ 2、江中公司进行市场细分后又做了些什么？ 第五章 市场营销组合 宝马汽车的营销策略 宝马汽车公司位于德国南部的巴伐利亚州。宝马公司拥有16座制造工厂、10万余名员工。公司汽车年产量100万辆，并且生产飞机引擎和摩托车。宝马集团 (宝马汽车和宝马机车加上宝马控股的路华与越野路华公司，以及从事飞机引擎制造的宝马—劳斯莱斯公司)1994年的总产值在全欧洲排第七，营业额排第五， 成为全球十大交通运输工具生产厂商。 汽车工业自形成以来，一直稳定发展，现已成为全球最重要、规模最大的工业部门之一。但是，20世纪80年代中期，美国国内汽车市场趋于饱和，竞争非常激 烈，汽车行业出现不景气；90年代之后，日本、欧洲等国家的汽车制造业都发展缓慢，全球汽车行业进入了调整阶段。汽车行业需要新的经济增长点。而此时亚洲 经济正以惊人的速度发展，被喻为“四小龙”的新加坡、、、韩国的人均收入水平已接近中等发达国家水平，此外中国、泰国、印尼等国的具有汽车购买能 力的中产阶级的数量正飞速增长。世界汽车巨头都虎视着亚洲，尤其是东亚这块世界汽车业最后争夺的市场。宝马公司也将目标定向

了亚洲。 1、产品策略 宝马公司试图吸引新一代寻求经济和社会地位成功的亚洲商人。宝马的产品定位是：最完美的驾驶工具。宝马要传递给顾客创新、动力、美感的品牌魅力。这个诉 求的三大支持是：设计、动力和科技。公司的所有促销活动都以这个定位为主题，并在上述三者中选取至少一项作为支持。每个要素的宣传都要考虑到宝马的顾客 群，要使顾客感觉到宝马是“成功的新象征”。要实现这一目标，宝马公司欲采取两种手段，一是区别旧与新，使宝马从其他品牌中脱颖而出；二是明确哪些期望宝 马成为自己成功和地位象征的车主有哪些需求，并去满足它。 宝马汽车种类繁多，分别以不同系列来设定。在亚洲地区，宝马公司根据亚洲顾客的需求，着重推销宝马三系列、宝马五系列、宝马七系列、宝马八系列。这几个车 型的共同特点是：节能。 (1)宝马三系列。三系列原为中高级小型车，新三系列有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞棚车和三门小型车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。 (2)宝马五系列。备有强力引擎的中型房车五系列是宝马的新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们的灵敏度是相似的。拥有两种车体设计的五系 列配有从1800马力到4000马力的引擎，四个、六个或八个汽缸。五系列提供多样化的车型，足以满足人们对各类大小汽车的所有需求。 (3)宝马七系列。七系列于1994年9月进军亚洲，无论从外观或内部看都属于宝马大型车等级。七系列房车的特点包括了优良品质、舒适与创新设 计，已成为宝马汽车的象征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。 (4)宝马八系列。八系列延续了宝马优质跑车的传统，造型独特、优雅。 2、定价策略 宝马的目标在追求成功的高价，以高于其他大众车的价格出现。宝马公司认为宝马制订高价策略是因为：高价也就意味着宝马汽车的高品质，高价也意味着宝马 品牌的地位和声望，高价表示了宝马品牌与竞争品牌相比具有的专用性和独特性，高价更显示出车主的社会成就。总之，宝马的高价策略是以公司拥有的优于其他厂 商品牌的优质产品和完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值为基础的。宝马汽车的价格比同类汽车一般要高出10％—20％。 3、渠道策略 宝马公司早在1985年在新加坡成立了亚太地区，负责新加坡、、、韩国等分支机构的销售事务。 在销售方式上，宝马公司采取直销的方式。宝马是独特、个性化且技术领先的品牌，宝马锁定的顾客并非

是大众化汽车市场，因此，必须采用细致的、个性化的手 段，用直接、有效的方式把信息传递给顾客。直销是最能符合这种需要的销售方式。宝马公司在亚洲共有3000多名直销人员，由他们直接创造宝马的销售奇迹。 宝马在亚洲直销的两个主要目标是：一是要有能力面对不确定的目标市场，二是要能把信息成功地传递给目标顾客。这些目标单靠传统的广告方式难以奏效。直销要 实现的其他目标还有：加强宝马与顾客的沟通，使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业；利用与顾客的交谈，和顾客建立长期稳定的关系；公司的财务状况、销 售状况、售后服务、零件配备情况都要与顾客及其他企业外部相通者沟通；利用已有的宝马顾客的口碑，传递宝马的信息，树立宝马的品牌形象；利用现有的顾客信 息资料，建立起公司内部营销信息系统。 宝马还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零配件供应上。对新开辟的营销区域，在没开展销售活动之前，便先设立 服务机构，以建立起一支可靠的销售支持渠道。 4、促销策略 宝马公司的促销策略并不急功近利地以销售量的提高为目的，而是考虑到促销活动一定要达到如下目标：成功地把宝马的品位融人潜在顾客中；加强顾客与宝马之间 的感情连接；在宝马的整体形象的基础上，完善宝马产品与服务的组合；向顾客提 供详尽的产品信息。最终，通过各种促销方式使宝马能够有和顾客直接接触的 机会，相互沟通信息，树立起良好的品牌形象。 宝马公司考虑到当今的消费者面对着无数的广告和商业信息，为了有效地使信息传递给目标顾客，宝马采用了多种促销方式。所采用的促销方式包括：广告、直 销、公共关系活动。 (1)广告。宝马公司认为：当今社会越来越多的媒体具备超越国际的影响力，因而要使广告所传达的信息能够一致是绝对必要的。宝马为亚洲地区制订了一套广告 计划，保证在亚洲各国通过广告宣传的宝马品牌形象是统一的。同时这套广告计划要通过集团总部的审查，以保证与公司在欧美地区的广告宣传没有冲突。宝马公司 借助了、新加坡等地的电视、报纸、杂志等多种广告媒体开展广告宣传活动。这些活动主要分为两个阶段：第一阶段主要是告知消费者宝马是第一高级豪华车品 牌，同时介绍宝马公司的成就和成功经验；第二阶段宝马用第七系列作为主要的宣传产品，强调宝马的设计、安全、舒适和全方位的售后服务。 (2)公关活动。广告的一大缺陷是不能与目标顾客进行直接的接触，而公关活动能够达到这一目的。宝马

公司在亚洲主要举'71'T宝马国际高尔夫金杯赛和宝 马汽车鉴赏巡礼两个公关活动。S马国际金杯赛是当时全球业余高尔夫球赛中规模最大的。这项赛事的目的是促使宝马汽车与自己的目标市场进行沟通，这是因为高 尔夫球历来被认为是绅士运动，即喜欢高尔夫球的人，尤其是业余爱好者多数是较高收入和较高社会地位的人士，而这些人正是宝马汽车的目标市场。宝马汽车鉴赏 巡礼活动的目的是在特定的环境里，即在高级的展览中心陈列展示宝马汽车，把宝马的基本特性、动力、创新和美感以及它的高贵、优雅的品牌形象展示给消费者， 并强化这种印象。此外，宝马公司还定期举行新闻记者招待会，在电视和电台的节目中与顾客代表和汽车专家共同探讨宝马车的功能，让潜在顾客试开宝马车，这些 活动也加强了宝马与顾客的沟通。 思考题： 1、你认为企业设计营销组合策略的步骤是什么? 2、宝马公司的营销组合策略是如何组织成一个有机统一的? 第六章 产品策略 闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标 1996年4月底，北京市场上突然出现一批改头换面的二锅头酒，其商标上赫然出现“红星”两字，这一迹象让二锅头的老主顾们不禁一愣：这酒是不是仿冒的？ 它与红星二锅头有什么联系？由此派生一连串悬念。 一周之后。人们从报纸广告中获悉，北京红星酿酒集团生产的二锅头酒改换商标。在二锅头前加注“红星”两字。 为什么几代人创下的著名商标一夜之间改了模样？据红星集团酒业公司经理张金刚称，此举出于无奈，由于二锅头不能注册商标，不受商标法保护，因此谁都能够使 用。而近年来，全国蓬蓬勃勃涌现20多家二锅头酒厂，致使正宗鼻祖的红星牌二锅头受到严重威胁。 事实正是如此，尽管红星二锅头如今不仅雄踞街头小店，而且跳上豪华酒店的餐桌。然而，在许多消费者心目中，只知二锅头好喝不上头，而不管是否红星牌。 红星二锅头何以混迹俗流，此中有一个过程。红星酿酒集团的前身是北京酿酒总厂，它诞生于新中国成立的前夜。因为红星是红色政权的一个象征，所以其品牌标志 选择了“红星”。二锅头酒是中国酿酒史上第一个以酿酒工艺命名的白酒，因其生产的酒在蒸酒时掐头去见留中段，俗称二锅头，所以此酒因酿酒工艺而得名。 1983年以前，红星牌二锅头是全部商标注册，不仅红星牌包括二锅头均为独家使用，甚至商标上的红、白、蓝3种颜色也受法律保护。但此后国家商标局规定， 除国家一类名酒中的“五粮液”，可以用工艺命名而注册商标，

红星二锅头则不能全标注册，只有红星牌受到保护。 可惜，在“二锅头”可以通用后，红星人并没有抓紧时机突出红星的品牌，而是采取了另外一种战略，集中力量抓产品质量和市场覆盖率，他们抱定“酒香还怕巷子 深”的古老哲理。红星二锅头一直是价廉利薄的产品，而且是我国统计物价指数的指定商品之一，价格受到严格管制。从60－80年代，20多年价格只涨了 0.2元。因此到80年代中期，红星二锅头几近亏损。但即使在濒临亏损的艰难岁月，他们也没想用偷工减料渡过难关，而是以一贯品质扎根于百姓心中。 在赢得“便宜有好货”声誉的同时，红星集团以每年18％的年递增速度，迅速扩大生产规模，到1995年，销量达6万吨。在国家统计局白酒市场占有率的调查 中，红星二锅头名列前茅。在北京市的覆盖率已达7成。 追求价廉物美和市场覆盖率，为红星二锅头的品牌打下坚实的基础。但有谁能知，红星酿酒集团所做的第一个广告竟是在1993年。由此上溯，从1949年式创 牌算起，44年间红星二锅头没花过一笔广告费。不仅如此，在产品出口时所用的品牌也不是红星牌，而是外贸公司的丰收牌、鹿头牌。 忽略红星品牌的宣传留下一串后患，正如现任集团总经理张庆水所说：“综观前几十年，红星二锅头不是靠广告打出的知名度，而是老百姓用舌头品出来的，又经老 百姓的嘴传出去的。但在开创了一个市场后，未注意突出本厂品牌，客观上造成二锅头比红星牌的名气还大。尤其是冒出众多二锅头酒厂后，致使鱼龙混杂，红星二 锅头险被淹没。” 时至80年代末，在外地人或外国人的眼里，登长城，吃烤鸭、喝二锅头是北京文化的三大特征。同时，伴随南北人口的大流动，二锅头凭借人们的口碑，走遍全 国。正因如此，不仅有血缘关系的几个酒厂之间的竞争加剧，那些非亲非故的二锅头也直逼红星集团。更要命的是，由于红星二锅头不能全部注册，所以大家的商标 基本相似，甚至有的厂家在品牌上机关算尽，取名“江星”以乱“红星”。 在逼人的形势下，为了正本清源，红星集团从90年代初开始调整品牌战略。酒业公司经理张金刚说，我们的核心是将产品、企业、商标三位一体化。 到1995年，这一战略已完成四个步骤：1991年将北京酿酒总厂更名为红星酿酒集团；在每个地区确立一二个定点经销商，以集中统销解决多头对外，确保红 星二锅头的正宗渠道；1994年推出38度新品种时取名“红星御酒”，使之成为主打品牌的第一种酒；1995年为宣传红星品牌投入广告

费800万元。 在1997年的春季糖酒交易会上，红星集团耗资50万元租用的55平方米展台上面布满闪闪的红星。更绝的是，在整个春交会上不订货。张金刚说，我们就是制 造一个悬念，以突出红星这个品牌。 1996年4月，红星集团又冒着巨大的市场风险，将其商标改头换面，使“红星”两字尤为醒目。据悉，因改标所花的广告费已愈百万。 红星集团不惜财力主打红星品牌，既是为昨天付出的必然代阶，也是为了明天一个更长远的目标：让“红星”照耀“二锅头”，让“红星”闪耀在全中国。 思考题： 1、“红星” 品牌遇到了什么问题？ 2、红星集团是如何重新进行品牌定位的？ 第七章 价格策略 成功没有偶然——沃尔玛经营实例 有人提到：“沃尔玛在中国控制成本真有一套，所有员工不能在上班时间发私人邮件，因为所有邮件发出（包括私人邮件）必须抄送自己的上司。每月手提电话费必 须打单，所有私人电话（包括私人市内电话）均不能报销。采购部人员下班都有可能被监控，一旦与客户吃饭一顿，就被拍照无条件被炒。绝大部分营业员是兼职， 按小时计费，不享受任何保险福利。” 《新财经》记述了中国员工亲历沃尔玛的体会：那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”可是我要打印 纸！对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。”打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我， 办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。……“五一”前大连店搞店 庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，……等我们打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。咦，这几个小孩子怎 么不曾见过？一问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。事实上，无论在美国还是在世界上任何地 方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。 有一个新浪的网友在对上述文章的评论内提到了自己在沃尔玛的经历：去沃尔玛买点荷尔美火腿。看到 125 克包装的价签上单价12元左右（具体价格忘记了）的袋装火腿却写成每500克12元，这样算来一袋只要3元钱。记得超市有这样的行业规矩：无论商品的实际 价格多少，都按照标价出售。我想试

一试，就问营业员怎么办？她一看就知道错了，但是又不能做主，找来经理最后决定，让我用一袋的钱买了4袋，之后他们立刻 换了价签。 但是沃尔玛在有些方面花费的“大手大脚”可能会让你吃惊：沃尔玛积极地应用最新的信息技术，而大家都知道最新的信息技术一般都价格不菲。1974年，公司 开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。在1985至1987年之间，沃尔玛安 装了公司专用的卫星通信系统。投入４亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网。 与国内一家比较成功的国内超市相比，两者之间确实有一定差距，例如：付款时沃尔玛的收银员一般会将纸币，硬币以及商品清单一起递到你手上，而国内超市经常 会扔一张纸币在台上，又扔几个硬币在台上，最后再扔个商品清单在台上。我想这与收银员的素质可能关系不大，主要是管理和培训的问题。再举一例：结算时沃尔 玛的做法是将末尾的几分钱舍去，如15.48元即为15.4元。而那国内超市是将末尾的几分钱4舍5入，有一回我真以为自己是上帝，提了一下人家沃尔玛如 何如何，谁知收银员的回答是：“我们就是这样的，要不这商品你别买了”。 思考题： 1、在本例中，你认为沃尔玛的定价策略是什么？ 2、沃尔玛在市场上能否成功？为什么？ 第八章 分销策略 高露洁持续发展之道 高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的公司。据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产 69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。 高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但 一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征注良策。他在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。” 10万美元的奖金是充满惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行 字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了 以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这

一“创意”。 高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没 有一个接缝。这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人 身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、 安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标。就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。高露洁的生产作业制 度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。 据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为对药物质量控制的规范标准。高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业 所接受。 高露洁公司的发迹，除了因上述招法外，还与其有效的行销策略有关。高露洁公司十分重视销路的选定，它确定销路时，首先分析各种因素，依据客观允许的条件及 自己经营的产品性质等，选择最佳的销路。它确立销路的主要依据有以下几个方面： 1、产品特性。特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学 器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给用户。价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。 2、市场特性。一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类；如果市场潜量少。顾客又集中 一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。 3、竞争情况。竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路，是值得研究的。有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易 进入市场和占领市场，因为消费者已习惯于这种购买行为了。有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。 4、企业实力。企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，

都对销路的选择产生重大影响。一般说来，企业实力强，可以在国内外市场设立广泛的 销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。 5、社会环境。一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地 区则不兴这种方法等等。如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。 高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。具体说，必须从以下几种形式中选择 渠道和分销。 1、广泛的分销渠道。这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消 费者到处有机会购买其产品。 2、有选择的分销渠道。是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。有些商品专用这种渠道。因为这些产品的消费者对产品用 途有特殊需求或对牌子有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。 3、独家分销渠道。是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。 高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发 展成为大型企业。 思考题： 1、高露洁公司的分销策略是什么？ 2、高露洁公司的成功还有哪些方面的因素？ 第九章 促销策略 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌 的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起 社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 二、代价与信任、 1999年6月17日，可口可乐公司首席

执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着 一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要 继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。 后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保 证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为 所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机 的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新 出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低 到最小的限度。 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知 您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们 在一箱箱地购买可乐。 中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。 从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经 济损失高达6000多万美元。 比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。 可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样 的欧美大公司中消除影响。 前不久，可口可乐

的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件 视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。” 思考题： 1、可口可乐是怎样走出这次危机的？ 2、如何进行危机公关？ 第十章 市场营销战略 柯达的中国之路 1998年3月23日，柯达公司与中国达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来，柯达通过调 整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措，迅速占领中国市场。至2003年，柯达在中国的市场占有率已超过60%，快速冲印店 从1500家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。 伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，富士已早早领先。 此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者 提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了“影像+零售”的新业务定位，通过其越来越 宽广的网络渠道，开始票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原 有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。 然而，柯达的新战略是否能够应对富士的挑战呢？在数码影像市场上，技术与渠道，哪个更重要？柯达在渠道上的创新能否弥补其在技术上的劣势？ 思考题： 1、柯达的营销战略是什么？ 2、现在柯达成功了吗？ 第十一章 市场营销管理过程 丰田模式的十四项原则 自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念，我们此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方 法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的丰田模式。 原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱或重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司

迈向下一 个阶段。企业的理念使命是所有其他原则的基石。起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。负责任，努力决定自己的命 运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。 原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作流程中的停滞和等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与资讯的流程，使流 程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。 使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。 原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。 在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确物料，材料的补充应该由消费量决定，这是“准时化生产JIT”的基本原则。 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。 因应顾客需求的每天变化，而不是依赖电脑时程表与系统来追踪浪费的存货。 原则4：使工作负荷平均(均衡化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 杜绝浪费只是达成精益所必须做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精益原则的企 业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采用的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。 原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。 为顾客提供品质是价值主张的驱动力。 使用所有确保品质的现代方法。在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队、某部机器或某个流程需要协助。这就 是丰田“自动化”的本意。 在组织中设立支援快速解决问题的制度以及对策。在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。 原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间、及规律的产出，这是单件流程作业与拉动式生产的基础。 到一定时间时，应该总结对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如 此一来，当员

工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。 一切都要标准化。 原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。 避免使用电脑屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与拉动式生产。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。 原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工，许多时候，最好的方法是在加入技术以支持流程之前，先以人工方式检视与研究流程。 新技术往往不可靠且难以标准化，因此，反而会危害到流程。促成有成效与效率的流程，其重要性优于未经充分测试的新技术。 在业务流程、制造系统、或产品中应用新技术之前，必须先经过实际测试。 和组织文化之间具有冲突性、或可能会损及稳定性、可靠性、与可预测性的技术，必须予以修正或干脆摒弃。 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试，且能改善你的流程，就应该快速实施。 原则9：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。 宁愿从组织内部栽培领导者，而不是从组织外聘雇。 不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必须是公司理念与做事方法的模范。 一位优秀的领导者必须对日常工作有巨细无遗的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。 原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，达成杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以改善品质与生产力，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司营运。 持续努力教导员工如何以团队合作方式达成共同目标，团队合作是员工务必学习的东西。 原则11：重视公司的战略伙伴与供应商渠道，挑战它们，并帮助它们改善。 重视你的删略伙伴与供应商，把它们视为你的事业的延伸。 挑战你的外部战略伙伴，要求它们成长与发展，这种态度显示你重视它们。对它们订定具挑战性的目标，并帮助它们达成这些目标。 客

户的高标准就是对我们的拉动，我们对供应商的高标准就是对他们的拉动，这才是真正的战略合作伙伴。 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。 解决问题与改善流程必须靠追溯源头、亲自观察与证实资料，而不是根据他人所言及电脑屏幕显示的东西来理论化。 根据亲自证实的资料来思考与叙述。 即使是高阶经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。 相信和信任是基于事实的，而不是感性和虚无的。 原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而循此单一途径。一旦经过周延考虑而选定途径后，就要快速、但谨慎地采取行动。 沟通交流系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解 决方法之谋求，一旦作出决定后，便应该快速执行。 原则14：透过不断地省思“反省”与持续改善，以变成一个学习型组织。 在建立稳定的流程后，运用改善工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并应用有效对策。 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费，一旦显现浪费情形，要求员工运用改善流程以去除浪费。 设立稳定的人事、缓慢的升迁、及非常谨慎的人制度，以保护组织的知识库。 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成一计划后，坦诚检讨与辨识此计划的所有缺点，找出避免相同错误再发生的对策。 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。 思考题： 1、丰田的十四项原则说明了丰田什么样的经营理念？ 2、通过丰田的十四项原则，请描述丰田的营销管理过程。 案例库（三） 第一章 市场营销概述 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所 走过的道路，其首席执行官Donald V．Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。 但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间 更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅

是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是 销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。 卡特皮勒与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关 系的原则用值得管理者们借鉴： 不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益；而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马 上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直 接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特 皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。 这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆 没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。 向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、 设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工 提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全 部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以 及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解 其运行的情况。 与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己 的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到

这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员 和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。 每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各 应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销 进行全面的回顾。 卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几 次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个 利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。 把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理上更具有一贯性。之所以强调这一点是 因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10－12年左右，有些高达20－30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5－6年，从向顾客提供一 贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。 卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自 己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为 经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一 阵子，最后再来管理产品支持业务。 思考题： 1、卡特皮勒的营销理念是什么？ 2、卡特皮勒的成功之道是什么？ 第二章 市场营销环境 摩托罗拉手机：做秀精彩MOTO 2002年初，摩托罗拉公司推出了MOTO策略，借此拉近了与消费者之间的距离，在2002年末，摩托罗拉在中国手机市场全年市场份额中依旧保持了

第一的 位置(并且是中国CDMA手机市场份额第一，各省手机市场占有率第一)。这表明，在手机激烈竞争的市场环境中，摩托罗拉摆脱了过去沉稳僵化的营销风格，重 新引领了时尚潮流，并保持了自己的市场地位。显然，MOTO策略成功了，那么，MOTO到底是什么？它的神奇之处在哪里？ 第一次听到\"MOTO！MOTO！\"的声音时，以为是摩托车的广告，看了才发现原来是摩托罗拉的新招。在MOTO的广告里，一帮像\"有病\"一样的年轻人 到处喊着：\"MOTO！MOTO！\"摩托罗拉将自己的名字减去了一半，从严格的营销理论意义上讲，等于是换了自己的\"CI\"，绝对是冒险行为。但摩托罗拉 似乎并不在乎，它脱掉了\"西装\"，换上了\"休闲服\"，把自己从\"老摩\"变成\"小摩\"，市场果然又火了起来。细想，一个一惯以推崇技术领先为最高荣誉的企 业，到了新时代，也不能不幽默自己一下，这确实值得市场营销人士深思。 这个时代确实是\"感性时代\"，多数人都受到了\"时尚病毒\"的传染，有大名不叫，非叫小名才过隐。如果是消费者\"得病\"了，是先治好了他们的\"病\"再卖东 西，还是反过来顺应潮流，看来摩托罗拉选择了后者。他们明白，这个时代的主流就是：\"不断变化的时尚潮流\"，产品想要卖得好，必须迎合甚至带动\"时尚潮 流\"才行，反之则死。 如果说，带动时尚潮流太难，那么迎合时尚潮流对企业来讲，就不失为最有效的一招。不仅是摩托罗拉，这两年来迅速增长的中国手机企业在迎合潮流方面也有出色 表现。2001年7月，TCL花了一千万的\"天价\"请了当红的韩国美女金喜善为产品作广告。说实话，广告拍得确实一般，金喜善的镜头要比产品多得多，不少 专家也出文抨击该广告\"错位\"，混淆了代言人与产品诉求的关系，无法体现产品的科技诉求。但颇有讽刺意味的是，在广告播出后的三个月的时间里，TCL每月 基本实现了3亿～4亿的销售额，比没播广告之前上涨了3倍以上。\"韩国第一美女\"没有让TCL失望，2001年TCL手机卖了30多亿元，利润超过3个 亿，消费者似乎并不在乎\"科技诉求\"和\"产品定位\"什么的。他们似乎只关心所谓\"时尚的东西\"：什么最流行？什么已经被淘汰了？金喜善是否整过容？手机外 型\"酷不酷\"？在感性消费时代，消费者多数都是\"病人\"，和病人讲理是行不通的，有效的办法应该是：仔细研究是什么让他们得了病，并马上对症下药，让病人 舒服。只有他们舒服了，产品才能卖出去。 思考题： 1、摩托罗拉手机为何做秀促销？ 2、摩托罗拉手机做秀促销能否成

功？为什么？ 第三章 市场分析 凯迪拉克汽车的市场分析 一、性别 由美国人口统计局资料可知，美国80年代男子的收入水平是女子的两倍以上；另外，80 年代40％的妇女不出外工作。因此可以有把握地说，豪华汽车市场 的用户群绝大部分为有较 高收入的男性。 二、年龄、 传统型和功能型车有很多区别，一般地说，功能型车强调速度快、操作灵活、机动性强 等特点，符合比较有活力的中青年人的需求。传统型车强调特别的舒适感， 像“包在软绵绵 的丝绒中”，车行平稳如水，而且对驾驶员的技能要求到最低。符合50岁以上中老年人的舒 适、稳健、不费力的需求。从豪华车用户的人口统 计也可看出，传统型车凯迪拉克和林肯的 用户年龄中值分别为62岁和59岁，年龄都偏大。功能型车用户最高年龄中值为美洲虎： 50 岁，其他功能型车用 户年龄中值分布在30多岁到40多岁之间。功能型车35 岁以下使用者 所占比例也很大，而凯迪拉克和林肯车35岁以下使用者仅占2．5％和4．1％。显 然两者面 对的用户年龄层是不同的，因此用年龄层作市场细分依据进行市场细分，可以把豪华汽车市 场划分为中青年和中老年两个细分市场。 作为一个辅助依据，我们从用户的受教育程度也可以近似看出他们年龄的差距。由于随 着经济的发展，美国人在受大学教育的比例是逐年增加的， 美国人 1959年25岁以上受大学 教育的人只占8．1％，1988年这个数值已激增至20．3％，所以同样是有较高收入能买得起 豪华车的用户，中老年用户中 受过大学教育的比例显然没有较年轻用户受过大学教育的比例 大。传统型车用户中，受大学教育的比例在40％以下，而功能型车用户受大学教育比例普遍 高于 60％，甚至最高到78％。两者相差20％以上，可清楚地看出功能型车及传统型车用户年龄层的区别。 三、年龄区段的确定 估算中青年用户市场年龄下限及上限。中青年用户受大学教育的比例很高因此在年龄 估算上以上过大学以后为起点估算。由于未查到美国学毕业平均年龄， 姑且估算如下：美国人6 岁上学，需16年的教育才能大学毕业，因此估计大学毕业年龄为22岁，以后 大 学毕业走上工作岗位。最开始时工资不高，需要有 一定工作经验后才能获得较高收入。近似 估算，在25岁以后才能获得有能力购买豪华车的收入（50000美元左右），因此年龄下限大 致确定为25岁。凯 迪拉克车的车主平均年龄58岁

而中青年用户最高年龄中值为美洲虎车 的用户年龄50岁，两者取

中估算中青年用户市场年龄上限大致确定为岁。 由以上分析，可将美国豪华车市场划分为30岁～55岁之间的中青年男性顾客群和55岁 以上的中老年男性顾客群两大市场。 思考题： 1、凯迪拉克汽车是如何进行市场分析的？ 2、凯迪拉克的市场细分能否提高其市场占有率？ 第四章 市场细分与目标市场选择 AB瞄准高端法则 AB是世界最大啤酒酿造商之一，在全美拥有50%的市场份额。目前，AB在百威(武汉)国际啤酒有限公司、青岛啤酒股份有限公司及哈尔滨啤酒集团有限公司 中的投资总额已达14多亿美元。AB在中国的发展路径，可以说是外资啤酒在中国市场最成功的发展模式之一。 上世纪90年代初，外资依靠品牌强攻中国失败后，第二轮外资啤酒杀入中国更多的是依靠资本。但在路径选择方面，各家企业却不尽相同。世界啤酒业老大英博是 靠收购本土地方强势品牌完成的，并且分而治之，并没有急于打造一个全国品牌；SAB则是选择了和华润合作，依靠CRB雪花完成在中国的扩张计划；三得利则 采取了选择一个强势地区\"安营扎寨\"，并做深做透直至称王，其于1996年8月在上海正式上市后，目前在上海的占有率已经具有绝对优势。 AB选择的是这样一种路径：占领高端市场，站稳脚跟后，再通过收购的方法向主流酒市场迈进。1995年，AB收购武汉中德啤酒厂，中德是我国改革开放后较 早成立的合资啤酒企业，在经历漫长的封闭之后，这家企业很多\"新鲜玩意\"让中国啤酒企业大开眼界，诸如啤酒酿造竟然不添加甲醛的技术。在之后的几年内，单 单依靠这个几经扩建的工厂，百威啤酒成为中国高端啤酒市场上的领军品牌。截至2004年底，百威武汉工厂的啤酒产量已达270万桶(318000吨)，百 威还计划在2005年底完成一项增产70万桶(40万吨)的扩建工程。 思考题： 1、AB的市场定位是什么？ 2、AB为什么这样做？ 第五章 市场营销组合 银行信用卡业务的营销策略 在，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个 国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。11.6%的 人口从事与金融机关的工作，每一个人的生活都与银行、金融密不可分。一张小小的信用卡就足以体现这种联系。信用卡为人普遍接受并广泛使用，在其生 活中占有重

要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不 穷。 汇丰银行是分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自 动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。使用信用卡所购之物如有损 坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。第二，全球旅游保险。持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及 意外医疗津贴。第三，全球紧急医疗支援。持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可 通过积分计划换取多家名店和餐馆的现金礼券。所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可 免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。比如，为了争取学生这一消费 群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。在’98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出 了“世界杯万事达卡”。这张信用卡上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传。另外，申请该卡可享受三种优惠；得到现金100元的体 育用品名店购物券3张；凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠；获取最新的体育咨询。同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。所以，该卡一推 出，就得到广大球迷的欢迎。 东亚银行是汇丰的强劲对手。在地区，东亚推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。而在大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。东亚银行推 出专门针对大学生及教职工的信用卡业务；港大智能卡和大学信用卡。港大智能卡（HKU Snart Card）最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有Visa Casb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操

作。东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期 间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心 会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元；可在办理图书证时节省500元押金；申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。为表明银行与 港大的相互支持，他们还声明将大学信用卡每月签账额的0.35％转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50％亦拨入该基金。这样，东亚银行便树立起 支持教育和与港大水融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。 的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。比如，花旗银行迎合人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。只要申请 花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。而大通曼哈 顿银行的信用卡则以优先订票（演唱会、体坛盛会、舞台表演）和复式积分（积分采用复式计算）及长达7O天的免费还款期来吸引客户。 总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金 融创新。 一、价格策略 即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补 卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信 用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划 等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中 的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点。 二、服务策略 即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服 务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增

加商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转 向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体 会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好 感，受到市场的青睐。 三、产品策略 即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。针对持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能 的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费 者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性 的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。 社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，的金融在世界上占据了一席之 地。对内地而言，的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。 思考题： 1、在，为何有“银行多过米铺”的说法？ 2、银行业都采取了哪些营销组合策略？ 第六章 产品策略 “聚件成套”显奇功 日本日绵公司主要经营陶瓷器生意。在日本，他们经营的高级陶瓷器非常畅销，于是公司董事土桥久男就准备把业务拓展到美国去。 刚开始时，陶瓷器在美国并不好销，经过仔细的调查研究后，土桥久男发现，过去专门销售陶瓷器的百货公司效率很低，运转速度慢，产品销量不大，不如改用超级 市场来销售。于是，他把陶瓷器摆到了纽约的各家超级市场里，占据了橱窗的醒目位置，销量上升很多。但他并不满足于眼前的成绩，他认为销量还可以扩大。通过 对美国大众习惯心理和消费行为的分析，在他头脑中形成了一套完整的销售计划，这就是以超级市场为中心，开拓市场，扩大销量的“聚件成套”的计划。 “聚件成套”的具体做法是：第一步，在超级市场推出4个一组的陶瓷咖啡杯，同

时赠送购买者四个咖啡碟子。第二步，当咖啡杯卖出相当数量的时候，以较高的价 格开始出售糖罐，因为喝咖啡要加糖，所以买了咖啡杯，就要买糖罐。第三步，当糖罐卖出相当数量的时候，再以更高的价格开始出售陶瓷调羹、托盘和碟子。前后 推出的这几种产品在花样、色泽、质地等方面完全一致，风格也完全一样，购置全了可配成一套喝咖啡的用具。 有了销售计划，土桥久男又凭着卓越的经商才干和口才，说服了超级市场的经营者，使自己的“聚件成套”的计划得以实施，最后日绵公司终于获得了丰厚的利润。 美国是个咖啡消费大国，推出咖啡陶瓷用具是有的放矢，而且美国人对日常用具很讲究配套和特色。土桥久男运用“聚件成套”的销售法，先以低价和馈赠吸引美国 顾客的购买，再以高价出售配套的糖罐、调羹等，利用美国人对日用品讲究配套的心理特点，分阶段的实施销售计划，使美国人欲罢不能，最终达到了扩大瓷器销售 量的目的。 思考题： 1、从土桥久男取得销售的成功中，我们可以得到什么启示？ 2、如果是你，你将采取何种营销策略来销售这些高级陶瓷器？ 第七章 价格策略 一个珠宝定价的有趣故事 位于深圳的异彩珠宝店，专门经营由少数民族手工制成的珠宝首饰。位于游客众多，风景秀丽的华侨城（周围有著名的旅游景点：世界之窗，民族文化村，欢乐谷 等），生意一直比较稳定。客户主要来自两部分：游客和华侨城社区居民（华侨城社区在深圳属于高档社区，生活水平较高）。 几个月前，珠宝店店主易麦克特（维吾尔族）进了一批由珍珠质宝石和银制成的手镯、耳环和项链的精选品。与典型的绿松石造型中的青绿色调不同的是，珍珠质宝 石是粉红色略带大理石花纹的颜色。就大小和样式而言，这一系列珠宝中包括了很多种类。有的珠宝小而圆，式样很简单，而别的珠宝则要大一些，式样别致、大 胆。不仅如此，该系列还包括了各种传统样式的由珠宝点缀的丝制领带。 与以前的进货相比，易麦克特认为这批珍珠质宝石制成的首饰的进价还是比较合理的。他对这批货十分满意，因为它比较独特，可能会比较好销。在进价的基础上， 加上其它相关的费用和平均水平的利润，他定了一个价格，觉得这个价格应该十分合理，肯定能让顾客觉得物超所值。 这些珠宝在店中摆了一个月之后，销售统计报表显示其销售状况很不好，易麦克特十分失望，不过他认为问题原因并不是在首饰本身，而是在营销的某个环节没有做 好。于是，他决定试试在中国营销传播网上学到的

几种销售策略。比如，令店中某种商品的位置有形化往往可使顾客产生更浓厚的兴趣。因此，他把这些珍珠质宝石 装入玻璃展示箱，并将其摆放在该店入口的右手侧。可是，当他发现位置改变之后，这些珠宝的销售情况仍然没有什么起色。 她认为应该在一周一次的见面会上与员工好好谈谈了。他建议销售小姐花更多的精力来推销这一独特的产品系列，并安排了一个销售小姐专门促销这批首饰。他不仅 给员工们详尽描述了珍珠质宝石，还给他们发了一篇简短的介绍性文章以便他们能记住并讲给顾客。不幸的是，这个方法也失败了。 就在此时，易麦克特正准备外出选购产品。因对珍珠质宝石首饰销售下降感到十分失望，他急于减少库存以便给更新的首饰腾出地方来存放。他决心采取一项重大行 动，选择将这一系列珠宝半价出售。临走时，他给副经理匆忙地留下了一张字条。告诉她：“调整一下那些珍珠质宝石首饰的价格，所有都×1/2”。 当他回来的时候，易麦克特惊喜地发现该系列所有的珠宝已销售一空。“我真不明白，这是为什么，”他对副经理说，“看来这批首饰并不合顾客的胃口。下次我在 新添宝石品种的时候一定要慎之又慎。”而副经理对易麦克特说，她虽然不懂为什么要对滞销商品进行提价，但她惊诧于提价后商品出售速度惊人。易麦克特不解地 问：“什么提价？我留的字条上是说价格减半啊。”“减半？”副经理吃惊地问，“我认为你的字条上写的是这一系列的所有商品的价格一律按双倍计。”结果，副 经理将价格增加了一倍而不是减半。 思考题： 1、请解释这种情况下发生了什么事情，为什么珠宝以原价2倍的价格出售会卖得这么快？ 2、心理定价法的观念对易麦克特有什么帮助？你在未来的定价决策方面会给易麦克特提出什么建议？ 第八章 分销策略 戴尔：网上直销先锋 计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种 销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。 一、戴尔公司的核心概念 在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑 的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很

可能六七百美元就买得到， 而且还不是IBM的技术。他觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑 是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用 三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了 一把。 意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可 以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那 天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。 在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来 销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且 凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。” 他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈 给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。 二、直接模式的开始 1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。 从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对 面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样 的产品。 直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技 术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模

式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们 埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我 们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。” 与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式 中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行 销售，而其他人则分别负责联邦、州、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多 家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客 户之间合作的整体经验更为完善。 同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众 不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。” 由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿 著名产业分析家威廉.格利说：“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8％到3.3％”。 1、戴尔公司成功的原因是什么？ 2、直销模式能否使戴尔公司永远成功？ 第九章 促销策略 蒙牛酸酸乳的\"超女秀\" 蒙牛乳业大手笔地以2800万买断了《超级女声》节目冠名权，并投资近8000万元用于公交车、户外灯箱和广告牌、各类媒体广告等，充分利用\"超女\"在国 内日益疯狂的影响力，以2004年\"超女\"季军张含韵为代言，加上一首《酸酸甜甜就是我》，使得蒙牛酸酸乳活力四射。 同时，在《超级女声》的主赛区长沙等地，蒙牛还策划了多场大型义演活动。尤其在大型广场及卖场的门口附近，蒙牛推出了\"青春女生大比拼\"、\"品蒙牛酸酸 乳，看超级女声\"等活动，有效的塑造

了品牌的高端形象，使蒙牛酸酸乳和《超级女声》一起成为人们关注的焦点。在《超级女声》大赛谢幕以后，作为赛事的一次 完美延续，蒙牛酸酸乳又策划了\"超女训练营\"，外包装上同期更换内容，并配以广告宣传，以\"有酸就有甜，有梦就能圆\"为口号，凡购买酸酸乳的女孩就有机会 亲赴\"超女训练营\"，接受专业老师的指导，并可能走上舞台成为明星。这种从\"超女\"延续下来的\"平民造星运动\"继续着吸引年轻女孩的注意力。 蒙牛上亿元的\"超女\"系列广告，为其打开了南方乳品市场。\"超女\"的长沙、郑州、杭州、成都和广州五个赛区，正是蒙牛所看重的华中、华东、华南、西南四大 销售区域。 2005年，\"蒙牛酸酸乳\"和《超级女声》手拉手一唱成名。蒙牛借\"超女\"之力成功打造了\"酸酸乳\"品牌。 但\"蒙牛酸酸乳\"营销的成功是不可复制的。 思考题： 1、蒙牛酸酸乳营销成功的原因是什么？ 2、促销策略包括哪些方式？ 第十章 市场营销战略 华润雪花的市场战略 早在1993年原华润创业(0291，HK)总经理黄铁鹰单匹马地开始展开啤酒业务购并的时候，华润就做好了\"当啤酒业霸主\"的心理准备和战略规划。而 当宁高宁把啤酒业务完全交给王群手里的时候，华润啤酒就如同技艺娴熟的舞蹈家一样，在做大与做强两个点上跳着相当平衡的舞蹈。根据华润创业2001年年报 显示，华润啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒。而此时也恰恰是华润啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候。它利用 雄厚的资本将众多啤酒厂并购到自己旗下。 在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，就是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但并不尽然。鲜为人知的是，1993年 底，华润正式接盘原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业的序幕，但能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底。 他们在很大程度上是抱着\"试一试\"的想法。但到了1999年这种想法却发生了180度的大转弯华润上下一致认为\"啤酒业务大有作为\"。这一年，恰是在华润 接盘原大连渤海啤酒厂的两年后。此时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇 的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润大连啤酒全面收购了5年前曾大他5倍、 每年创几千万利润的原大连棒槌

岛啤酒厂。此时大连棒槌岛啤酒厂已经无力继续经营下去了。根据原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，此役\"奇迹般的完成了中国啤酒 史上最经典的蛇吞象一战\"。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联系成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。 由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。实行这个战略的绊脚石是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北启程赴 成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。那个时候的华润啤酒大为光火，\"先打市场再说\"。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别2001 年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑收到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想，并称霸川蜀。 如今，华润雪花啤酒已经成为中国成长速度最快的啤酒品牌，而去年雪花啤酒单品牌的营销量已经位于全国第三名；但华润显然不会满足这样的成绩，因为，他们的 目光一直盯着的是\"第一\"。 华润雪花离这个目标其实已经并不太远，没准就在今年会实现。产品组合直销 思考题： 1、华润啤酒的市场战略是什么？ 2、华润啤酒的市场战略取得成功需要哪些条件？ 第十一章 市场营销管理过程 欧莱雅开拓中国市场的营销策略研究 欧莱雅是世界化妆品行业的领先者，它的销售业绩在全球范围内稳步增长。迄今为止，欧莱雅在亚洲国家的发展势头依然迅猛，其最大动力正是来源于它把亚洲市场 作为今后数年扩展的目标。 欧莱雅的中国之行始于，早在１９６６年就通过一家名为Ｓｃｅｎｔａｌ Ｌｔｄ．的经销办事处销售产品。当时，这个公司的主要业务是将兰蔻（Ｌａｎｃｏｍｅ）和ＧｕｙＬａｒｃｈｅｓ品牌的产品推销到化妆品专卖店、百货商场和各 类免税商店。１９７９年，Ｓｃｅｎｔａｌ Ｌｔｄ．成为其全资子公司，同时将其业务拓展到护发产品，并建立了广泛的市场渠道。 １９９３年初，欧莱雅向进军中国广阔市场迈出了重要一步，一支由中国人组成的致力于开拓市场的队伍正式在成立，为尽快了解和把握中国市场，欧莱雅 首先在广州、上海、北京三大城市设立了形象柜台。 在成功收购了美宝莲品牌之后，欧莱雅不仅扩大了它全球市场的产品线，还取得了全面进入中国市场的机会。通过美宝莲的销售渠道，欧莱雅迅速渗透了中国化妆品 市场。至２０００年，欧莱雅在中国５０多个大城市成立了８７０家专卖店，聘用了２０００名专业美容顾问，并成功推广了欧莱雅、

美宝莲、兰蔻、薇姿四个品 牌。在此之后，欧莱雅又耗资３千万美元在苏州新加坡工业园区建造了分工厂。专门生产大众化妆品的苏州工厂于１９９９年４月正式投产。新工厂将从事染发剂、 粉底、睫毛膏和指甲油的生产，其生产能力将达到２千万套，并向欧莱雅全球市场供货。 一、在中国市场的产品策略 研究数据表明，欧莱雅产品卓而不凡的高品质是它博得中国消费者青睐的主要原因。此外，产品的多样化也是造就良好销售业绩不可忽视的重要原因。产品线的拓展 全面满足了消费者的不同需求，并为欧莱雅赢得了市场份额。尽管售价颇高，但消费者更愿意获得欧莱雅的承诺。 就中国市场而言，欧莱雅的四大产品类型各具特色，它们分别是：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）；特殊化妆品。如今，欧莱雅在中国市场 推出的品牌有：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、等。欧莱雅更多的产品将逐步走近中国消费者，欧莱雅相信更多的产品将扎根于中国市场，它们中不仅包括大 众化化妆品，也包括了高档化妆品。 １９９６年，欧莱雅与中国最负盛名的医学院之一：苏州医学院共同成立了苏州欧莱雅化妆品股份有限公司。在与苏州医学院的长期合作下，欧莱雅充分了解了中国 顾客并获得了大量权威而及时的信息，使得其研发部门能生产出符合中国顾客需要的化妆品。１９９７年２月，欧莱雅中国总部正式在上海成立。从那时起，欧莱雅 成功地推出多种产品，包括皮肤护理产品、美发产品、彩妆、香水等。 二、在中国市场的广告策略 广告策略是欧莱雅进军中国市场又一重要手段。欧莱雅对于不同的产品采用不同的广告策略，根据不同的目标顾客欧莱雅采取了行之有效的促销方法。 同一产品，欧莱雅拥有多个广告版本，这一策略的关键在于产品推广市场的需求与广告传播概念的吻合。这里有两个实例，其一是美宝莲，它以大众消费者为目标顾 客。美宝莲是欧莱雅于１９９２年收购的一个美国品牌。美宝莲先于欧莱雅进入中国市场，美宝莲早在１９９２年之前就已在苏州建立自己的工厂。欧莱雅将美宝莲 定位为一个大众化的品牌，每一个中国妇女都应该拥有一件美宝莲的产品。中国消费者把美宝莲当作时尚的代表，所以欧莱雅在投放的是由美国影星为模特的国 际版广告。 另一个例子是染发产品。最初，中国顾客很难接受染发的观念，他们认为染发并不适合中国人，而且会令自己看上去缺乏职业精神。欧莱雅为了帮助中国消费者了解 染发产品，邀请了巩俐作为广告

模特。因为巩俐拥有标准的东方人的头发，又被公认为中国的明星。通过巩俐拍摄的广告，欧莱雅想让越来越多的人知道，巩俐是中 国人，她通过染发使自己更美丽，所以染发不再是中国人不能接受的，而只会是很自然的。巩俐是具有国际知名度的中国影星，她身上具有东方人的高贵、典雅和美 丽，欧莱雅邀请她作为品牌代言人，目的是与当地消费者更好地沟通。 三、在中国市场的销售策略 （一）广泛的销售区域。 欧莱雅的产品遍布整个中国，在立足于大城市的同时，欧莱雅越来越注重深入中小城市的销售。通过过去几年销售记录的统计，欧莱雅总结到： 中国人结现代美的追求愈显迫切，它们在美容品上的花销越来越多。 新产品很容易在中国市场流行，中国消费者乐于接受高品质新概念的全新产品。欧莱雅正准备逐步向中国消费者介绍在世界市场上畅销的产品。 近年来，欧莱雅的覆盖区域日益增多。早在１９９７年，当欧莱雅第一次出现在中国市场时，它的产品主要集中在大城市周边，而如今更多的销售增长则来自零碎的 市场，因为这些市场里的消费者的购买力正在与日俱增。 ２、独特的销售渠道。面对不同的顾客，欧莱雅为其产品设计并建立了最佳的销售渠道： 专业美发品：美发产品部是这一领域的领导者，它向专业发型师或通过美发沙龙单 一渠道直接向消费者提供一系列美发产品。 大众化妆品，大众化妆品部通过集中的市场分销和媒体广告，使欧莱雅的产品进入了普通消费者的生活。 高档化妆品：香水和美容品部有选择性的通过香水专卖店、百货商店和旅游商店向顾客提供各类高档品牌。 特殊化妆品：特殊化妆品部通过指定药房及其他专门渠道销售皮肤护理产品。 四、在中国市场的包装定价策略 为了更好地服务于中国顾客，更好地参与竞争，欧莱雅注重产品对中国消费者的适应性，并致力于以下几方面的努力： １、与苏州医学院联合成立了化妆品研究中心。通过设立研究项目帮助欧莱雅了解中国消费者的特点，以生产出专门适用于他们的产品，与此同时，充分掌握当地消 费者的需求能促使欧莱雅及时调整产品以适应不断变化的中国市场。 ２、由当地的市场部门全面负责产品的包装和标签。对当地消费者而言，这保证了产品外观的方便实用，\"区域化\"外包装对中国顾客更具吸引力。 ３、由当地市场部门决定产品的价格，尽管销售以盈利为目标，但是灵活的价格体系更有利于欧莱雅在中国开拓新市场，对不同层次的市场采取不同的营销策略。欧 莱雅的销售业绩证明该决策的

正确性。 ４、几类产品的价差幅度由总部控制。这避免了内部竞争也保证了售价在全球市场和当地市场的平衡。 五、在中国市场的组织策略 欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，拥有５００多个不同品牌，在１００多个国家内成立品牌分部。在竞争激烈的市场中，欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势， 还要兼顾不同品牌的相对性。为了解决这个矛盾，欧莱雅首先在中国试用矩阵式的组织结构，如果成功还将向全世界推行。在新的矩阵式组织结构中（图 －１），我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎 接竞争者或潜在竞争者的挑战。 作为一个新兴市场，中国吸引了欧莱雅高层管理人员的注意。１９９７年，欧莱雅在被视为中国商业中心和亚太地区供应中心地上海成立了欧莱雅中国公司。最初， 欧莱雅总部向中国派驻了三位管理人员，分别负责制造、财务和全面管理。为了加强与当地员工的沟通，欧莱雅任命了一名中国人为人力资源主管，任命三名在大众 化妆品市场有资深经验的法国人分别出任欧莱雅、薇姿、美宝莲和兰蔻的品牌经理（图－３）。中层管理人员大多是具有诸如化妆品、日用消费品等类似企业工 作经验的当地人。近些年来，在完成组织结构设置后，欧莱雅不断发掘校园人才，并向他们提供各种各样的职业发展锻炼。而事实证明，这群新生力量取得了迅速的 成长。 鉴于不同层次管理的需要，欧莱雅是这样分配权力的： 基层管理者：他们是欧莱雅中国公司业务与竞争力的基础，在他们的业务范围内对短期与长期的表现负责； 中层管理者：他们负责资金、人力和信息资源的调配； 高层管理者：他们更注重建立一个良好的组织整体。 在欧莱雅中国，每个品牌都有自己的市场部和销售部，而没有研发部。但在日本、法国等地都有不同的实验室进行全面的研发工作。针对不同的品牌和具体的市场情 况，欧莱雅中国在营销领域适当地调整其广告策略。 在中国的高层管理者组成了欧莱雅中国执行委员会，他们定时开会商讨决策。与此同时，欧莱雅中国也举行诸如Ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ、部门会议等相对较低层次 的会议。在每次会上，高层管理者都会强调组织结构变革的重要性，并收集对执行的建议。这些会议使欧莱雅中国作为一个整体和谐地运转。 作为一个法国公司，欧莱雅注重组织的灵活和适应性。鼓励每个员工参与决策，并向他们提供机会表达自己对职业发

展的需求。相应地，公司在任命时也充分考虑员 工的个人意见。此外，公司鼓励员工提出不同意见。公司认为，由分岐引起的交锋能保持创新的能力，并将激发新的创意。再者，各个层面的管理者通过多种渠道与 下属频繁沟通，当雇员与他的直接领导者产生摩擦时，他可直接向更高层汇报。公司鼓励那些有才干，长期受中国传统观念熏陶的员工，放弃绝对服从而学会大胆勇 敢。在化妆品行业，创造力和想象力是成功的催化剂。 过去１０年里，欧莱雅用于研究和发展的费用达３２亿美元，高于它所有的竞争对手。这些研究花费使欧莱雅每三年更新近５０％的生产线，平均每年申请３００项 专利。在不断需要新产品的化妆品行业，这是欧莱雅的一项优势。欧莱雅将在上海设立研发中心以加强产品的竞争力，并使之更加适合中国的顾客。 促使欧莱雅这一大企业进行创新的途径之一是促使不同品牌在不同地区相互竞争。欧莱雅赞成旗下不同品牌之间的相互竞争。它建立一个研究中心与另一个较劲，它 建立一支营销队伍与另一支抗衡。他们至今彼此\"争斗\"，在这一过程中同时也其竞争对手。欧莱雅通过不断向中国市场引进新的品牌以加强自我竞争。 思考题： 1、评价欧莱雅的营销战略及策略。 2、欧莱雅的营销战略是怎样与其管理策略结合的？ PAGE PAGE 2