对土石方工程施工现场管理中若干问题的探讨

对土石方工程施工现场管理中若干问题的探讨

作者：徐诗勤

来源：《现代经济信息》2013年第13期

摘要：针对当前爆破施工企业现场管理中存在突出问题，笔者以调查报告的方式，从微观角度提出相关问题，有针对性地探讨了若干解决思路与措施。本文主要基于财务管理的视野，对土石方施工过程中部分突出问题进行了一定程度的思考。 关键词：土石方工程；施工管理；财务管理

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02

在新时代里，伴随改革大潮中的基建扩张，土石方工程作为建设的先行者，正如火如荼。如何进行施工现场管理，管理得好不好，效益或亏损也随时检验每一个投资者的成功与失败。对现实中的一些突出问题。怎么进行改革，笔者提出来与专家读者共商。

一、施工机械作业自营模式现状。土石方爆破有设计、钻孔、装药、爆破、挖装运输、填筑等工序。其中大部份由机械作业来完成。是自置机械作业好，还是分包给专业机械工程队合适。在多年历练过程中，笔者发现自置设备在管理上的诸多难点：

1.设备的投资风险。对于潜孔钻、电铲、挖掘机、柴油车的购置，需要在前期筹集使用大量资金，如果管理不善，收回投资都有困难，别谈赚取利润。据多年观察，项目部购一台新车，使用周期只有两三年就必须处理掉，因为配件修理频繁，费用缠身。而同一台私有车，运行十年八年还在创造价值。

2.设备的维护保养。集体的设备不是个人财产，日常使用中疏于维护保养。如：操作疏于细密常进行恶性操作；润滑部位疏于定时定点加油，小毛病积成大问题；还时常伴随着操作工投机取巧、损公肥私。

3.增加大中修费用。配套修理厂、停机厂、油库及安防保管。 4.配套备件、材料库存设施，库存资金的集压等。 5.配套修理员工班子，增加人工成本。

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6.设备、备品配件、材料采购中，常发生供方在恶性竞争中采取贿赂手段来虚增单价，虚增购方成本；以次充好，缩短设备、备件的使用寿命。这是旧国营企业过去长年相伴的弊端。 7.一些单位曾尝试将自营设备委外承包作业，实践结果不尽如人意，多有中途夭折，甚至引起没完没了的经济纠纷。

上述问题的结果会使施工单位成本大大增加，负担沉重，难以收获效益。这方面很多中小企业在自营设备施工过程中，有着深刻的教训。我把它命名为无可奈何的软手碗管理的模式。 采取机械作业分包模式。近年来很多个体户贷款自购钻机、挖机、柴油车、装载机涌入工地，自行组合，由一个包工头挂靠有资质的单位，与总承包单位进行合作。由于设备是个人财产，风险意思特别强，他们爱护设备如同自身。操作精心规范，设备完好率佳，生产效率高，使用寿命长。完全区别于集体企业的大锅饭管理，这是一种民营制的铁手碗管理模式。优势明显，生命力很强。近代建筑行业里，中小施工企业通过分包模式，将机械作业转移到专业包工队，逐步取代了自营机械作业。同时也锻炼成长一批颇具实力的专业机械作业包工队。实践检验，这是历史进程演化中的必然趋势。

在90年代，人们把包工队命名为皮包公司，被人们嗤之以鼻，国家政策也禁止施工企业分包，排斥这个群体。然而，这种分包模式能促使施工企业进行专业化分工协作，爆破施工企业也放弃了大而全、小而全的沉重包袱，专注于主业、高危作业的施工安全运作，节费增效。同时也带动了大批城乡无业人员就业谋生，与改革开放的大方向是一致的。国家也就慢慢的由禁令到认可。

二、价格管理。包括总包、分包、采购、修理等细分门类的价格管理。

1.有些工地分包价格存在奇高奇低的状况。某类分包作业价格的营业利润率达到42%还多，使成本增加，侵蚀项目利润。究其原因一是在合同定价时，上面来的人本身搞不清，没有一套经验数据作参考，只好由别人来拍脑袋；二是本来清楚，就因为某队有背景，或是被收买，不敢说，不去管。

而另一些分包作业价格却低得亏损，分包商不久发现不对就跑了，换了一茬又一茬，对工地的正常作业及相关结算带来严重不利影响。究其原因是什么呢？因为某些作业价格难得下来，项目经理的责任成本难以完成，就只好把其他一些没有背景的分包商作业价、临时工工资往下压，来缓冲高价作业成本，殊不知这样带来的后果是工人不安心，走马换将，职工不稳定，技术安全素质难以保证。部分分包商做一天亏一天，无奈退场。

对于诸多价格，公司要培育专人专职管理，任何大宗价格，必须经得价格专职机构审批合格，才得以在合同中履行。

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因为价格体系复杂，而且市场多变，对于价格管理人员的任用，必须具备专长，常处基层一线，实践经验丰富，有一套完整的经验数据。且大公无私，洁身自好，不畏权势，意志坚韧的人才得以任用。审价是个关口，权利非常大，很容易成为分包商所腐蚀的对象，必须忠心耿耿，为公司的利益把关守口。

同时还必须配套多部门联合议价机制，使定价透明化，避免一人独断，官方专断的不良机制。

价格专职人员应深入现场，洞悉不同地区、不同环境及市场的差别，设备的新老程度和消耗情况，以备在定价中处于主动权地位，有说话权。同时随时观察现有价格在施行过程中的利弊，及时总结发现问题以求纠偏。

如何取得一套完整的经验数据呢？首先摸清各作业机械的历史成本。现场调查取证，经过去粗取精，惕除过去掺入的水份成本，还原各类机械的实际单位成本。单位成本出来了，就有了定价基础。然后在单位成本上加合理的成本利润率及税率，再考虑市场大宗原材料变动系数，这样价格就出来了。这里，我把它命名为成本定价法。

对于某些特殊紧急情况，你对某个价格一时难以弄清，可先定个比较低的基础价，试行一段时间，看看分包商的反映，观察后确认低了，可补充定价。这里，我把它命名为定价试探法。

对于争议不下的价格，可缓签合同，待开机后双方派员现场测试成本发生情况，清楚后再议价，我把它命名为测试定价法。

2.采购管理。历来按物资供应的规范化管理，应该是计划（审批）—采购—保管的架构，这是必须执行的物资供应三环节，不能简化。计划人依据各单位报来的物资申购单提出采购计划，并审定货物价格，但不能越权包办采购；采购人接到采购计划，负责到合同的定点单位，按品类、数量去提货、入库、报账，不得自行到任意单位去提货；保管员负责接收清点入库的货物，有权拒收不合格的品种入库。因此，这三个环节是互相监督，互相牵制，各负其责不得越权，相互配合的关系。在这三环节之外，还有财务通过审核报账、盘点进行监督。对不合规事项进行干预。违规违法的款项，必须拒绝报账。

但现实中有很多时候不按上述规范管理。都想争这块采购权，大家争着去采购，有些时候采购员被闲着没事干，倒是其他人忙得不得了。为什么呢，因为市场上有个潜规则，吃回扣，有油水。一些商家为了促销，常运用这种潜规则。个别有背景的物管人员乘机虚增单价捞好处，那么采购员的灰色收入，就是我们的虚增成本。

有的项目经理为节约人工，简化管理程序。计划、采购、保管由一人包办替代，看似节约成本，实际后果是给供管人员提供了混水摸鱼的环境。

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对大宗商品，必须要事先踩点，避免多级批发零售价，按质优价廉搞出厂价。再由单位主管领导、财务、计划、采购、供货商四部门一厂商共同签定购销合同，品质价格联合拟定，这样才能做到足够的透明度，可有效避免一人独断，领导专断的不良采购，最终能避免在采购环节上的虚增成本。

在审价环节上，大宗易耗备件，要建立货物价格数据库。工地定专人负责，采购前要查价，采购后要核对，高了要寻问原因。上级专职物管部门和项目经理要定期咨询抽查采购价格的合理性，有了这些明文规定后，就限制了物管人员的权利，你想搞没机会。

对于供应、物管、修理、调度、验收等关健岗位的人选，上级应严禁主管领导的亲属上岗；发现有分包商、供应商是主管领导亲属的，应严禁入场，实行规避制。

现代所谓精细化管理，我把它理解为日常工作中的规范化、标准化和战略方针的精准择划。日常工作流程规范本身就是相互监督和牵制的过程，必须要严格遵守执行。否则，就成为形式化，形式化的结果就是松懈的管理现状。有些项目经理，就喜欢简化规程，爱个人拍板行事。

三、如何做好员工管理。在人工管理上，多数单位存在如下现状：

1.员工不稳定。多数民工跑来跑去，技能、安全素质差；基层技术人员因待遇少，身处环境差，都抱临时思想，边积累经验，边寻找阅心单位，一但有合适单位就立即跳槽。人才留不住，这是多年来野外作业工地长期存在的积怨。

2.爆破作业常出现盲炮，造成钻孔、火工品、人工的浪费，而且潜藏安全风险；出现地脚过多，平台清理费用明显增加。究其原因大多是在装药连线中的疏忽大意和不负责任引起的。 3.上级对超目标效益奖励不兑现或兑现少，项目部积极性调动不起来；管理人员成本意思淡薄，项目效益不关痛痒，公费消费多，乱花钱。

对员工的管理，加强政治思想教育，忠于党爱厂如家。仅靠这种口号性的传统教育方式是不足的。必须配套奖惩激励机制，合理分配利益。薪酬要向基层一线员工倾斜，不仅对基层管理者，还要对那些民工，也要根据环境、季节气候给予一定补贴；对任劳任怨，经验丰富，长期坚守在一线的老员工，应随着其工龄的增加而适当加薪。因为他们的劳动强度大，身处环境恶劣，他们是公司财富的直接创造者，他们理应受到尊重。只有他们得到重视，公司员工才能长期稳定，职工的技能、安全素质才会有保证。

打造一个优秀团队，创造企业文化氛围，需要靠一种向心力和凝聚力来支撑。人们都为生计而来，为钱而作，同时他对自已的岗位和所在单位负责，要让员工觉得值，对公司抱有希望和信心。只有他们的创造力被发掘出来，企业才具前景。

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有关人力资源管理，广东宏大爆破将传统的人事管理转型到人力资源战略，在精细化管理上作了很多努力。近几年陆续实施如下几项改革：

1.定期对素质高、敬业、经验丰富、表现突出，为宏大效力多年的老民工签约转正，以稳定老员工，积累技工灰领群体。

2.按履职工龄补加工龄工资。工龄长短体现该员工对企业的贡献大小。改变了过去那种不分新老，工资一个样的大锅饭模式。

3.加快对一线员工的加薪。一线劳动强度大，身处环境差，应该区别于机关职能部位，让员工看到劳动强度上有所体现。

4.对技工、工程技术及管理人员，按职称高低给职称工资。让员工关心学习，精于操练和钻研，力争做高质量和创造性劳动。

5.给野外作业员工加大野外补贴。以前员工想得最多的是自已一头长期离家出行在天涯海角，身处恶劣环境，与寂莫孤独相伴；一头是收入又低，抱的是干干看看的临时思想。现在能得到一头也值得安心工作了。

前些年从学院来应聘的学子，见习三两年熟悉业务后就辞职到城里去工作，每年都是走马换将。为此，公司高层曾很棘手。近年来这类群体基本稳定下来，逐步成为基层一线的核心管理层。

6.对项目部实行奖金与效益挂钩，节约责任成本提成兑现奖金。真正调动起项目经理和员工节支增效的积极性。原来那种常往老家跑，公费消费，乱花费，成本意识淡薄的情况看不到了。

7.同时还配套禁令惩罚措施。对于出工不出力的，身体素质差的员工劝其辞职；对以权谋私的人除名；对发生重大犯罪的人诉诸法律等等。使公司每个人都尽职尽责。

四、施工现场验收的管理。主包方对分包方在某些施工环节要进行作业量验收。比如：钻孔进尺的验收；各个作业平台的平整、边坡处理、挖沟槽及场地平整等，这些作业需要主包方派专人（调度员）到现场监督指挥，同时兼管验收工时台班，现场签单给分包商据以结算。 由于现场作业面分散，监管上存在一些死角。一些分包商会利用钱物交易，拉拢验收员、调度员虚开验收量，虚增施工成本。这是施工作业中很难管理的长期弊端。

随着现代高科技的发展，安防电子监控系统应运而生，施工现场也应借鉴公交行业作法，配套电子安防系统。如果有电子眼的跟踪，现场画面随时反馈到指挥机关的屏幕上。这一方面

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威慑双方现场人员的心态，另一方面指挥机关可随时了解捕作到现场情况，同时观察现场安全隐痪。

五、人是第一生产率。施工企业的现场管理，除了对工序、技术、安全、班底的精密组织，其中对人的领导是核心。要对员工关心爱护如对家人，要通过手下的一批骨干层层带动引导自已的员工，切莫施行强力高压手段。现代工地的员工，大多是70后的中青年，有一定文化程度，在现代信息爆炸时代，他们对政策、法律、科技都懂。如果领导不得要领，他们出工不出力或消极怠工，劳动效力就出不来。带来结果就是成本高企，无从谈效益。如果引导得法，让员工变成自觉性、创造性的劳动，劳动生产率就上来了。一个开明的企业人，要想开创未来长盛不衰，自始至终的核心，就是对人本思考和人才战略；一个有经验的项目经理，强项就是会摆弄好自已手下一班人，尽管在恶劣的环境里，他们也会玩弄于股掌之中。

作者简介：徐诗勤（1951-），男，湖北黄石人，广东宏大爆破股份有限公司胶南项目部财务部长，会计师，大学专科学历，研究方向：财务管理。