03现代企业经营管理

第一节 现代企业经营理念与经营目标

一．现代企业经营管理 （一）经营的概念 （二）经营与管理

管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标 二、现代企业经营理念与经营哲学 （一）现代企业经营理念 1．市场观念。 2．竞争观念。 3．创新观念。 4．用户观念 5．开发观念。 6．效益观念。 7．信息观念 8．质量观念 9．人本观念

（二）现代企业经营哲学

经营哲学常常以某种信念的形式支配着人们的观念和行为。例如，日本许多企业经营者的信条是：用户是王，时间是钱，质量是命，安全是法，人多是祸。美国IBM公司的经营哲学为：提供世界上最好的服务。美国许多成功企业的信念是：采取行动；接近顾客；独立自主与企业精神；靠人来提高生产率；建立正确的的价值观；做内行的事；组织单纯，人事精简；宽严并济。 三、创新经营

创新能力是决定企业经营成败的重要条件。创新经营，就是对企业经营管理的各个方面和各个环节进行变革，运用创造性思维，探索和开发新产品、新技术，寻求和采用新制度、新方法的过程。

1，创新经营的特征。 2．创新经营的主要内容： （1）组织管理与制度的创新。 （2）经营目标与战略创新。 （3）产品与技术创新。

（4）营销方式与策略、手段的创新。 3．创新经营的原则。 4．创新经营的条件。

三、现代企业经营目标与经营计划 （一）现代企业经营目标

1．成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标 。这种目标的实现，标志着企业的经营能力、经营水平有了明显提高。成长性指标包括：①销售额及其增长率；②利润额及其增长率；③资产总额；④设备能力、产品品种、生产量等。

其中，销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力的象征，而利润额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的发展潜力。

2．稳定性目标。它主要反映企业的经营安全状况，有无亏损或倒闭的危险。稳定性指

标包括：①经营安全率；②利润率；③支付能力。

3．竞争性指标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具体包括：①市场占有率；②企业形象。其中，市场占有率是最重要的指标，它不仅表明企业的竞争能力，同时也能表明企业的稳定性。市场占有率过低的企业是极不稳定的，企业只有通过提高市场占有率，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（二）现代企业经营计划

企业的经营计划，是指为实现企业经营目标而编制的，指导企业经营活动的综合性计划，是企业经营思想、经营目标和经营方针的具体化，是企业的行动纲领。

第二节 现代企业经营环境与竞争优势

一．企业经营环境与竞争优势

企业经营环境的分析，应包括外部环境和内部环境两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。通过外部环境的分析，主要是找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。企业内部环境的分析，主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素分析。通过内部环境的分析，主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧，以发挥优势，铲除隐忧，真正构建企业的经营优势。

二、企业外部环境分析

企业的外部环境因素一般可分为三大类：一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。

一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其它经济组织都发生影响的环境因素，主要包括：经济因素，政治法律因素，社会文化因素，技术因素，自然因素等因素。

（二）行业环境分析

行业环境是一般环境与具体环境的结合面，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境

因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容： 1．行业发展阶段、规模和趋势分析 2．行业竞争结构分析——波特模型

美国哈佛大学商学院教授波特将企业的竞争因素概括为五种基本力量，提出了一个产业竞争结构的基本模式，即“波特模型”（如图2—1所示）。

潜在的加入者

新进入者的威胁

行业竞争者

购买方 现有企业之间 供应者 的竞争

供应者讨价还价能力 替代产品 价能力

图3—1 波特模型

购买者讨价还这五种基本竞争力量都可能在企业竞争中产生影响。当然，在不同的行业中，这些因素对企业的竞争压力是不同的。分析竞争压力的来源，了解企业所处行业的竞争特点，使企业做到知己知彼，百战不殆。

（三）具体环境分析

企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考虑以下主要因素：销售市场、供应市场、资本市场和资金市场、人力资源、有关政府部门和社会组织。

三、企业内部环境分析

企业内部环境分析的主要内容有：企业业绩分析、对企业战略选择的决策性因素分析。 （一）绩效分析

企业经营绩效的指标可分为五大类：

1．成长性指标。成长性指标主要是反映企业的经营能力和扩张能力。 2．效益性指标。效益性指标主要反映企业的获利能力。

3．安全性指标。安全性指标主要反映企业的短期偿债能力。和期偿债能力。

4．流动性指标。流动性指标从资本各种形态的流动性角度反映了企业资本的利用水平和经营效率状况。

5．生产性指标。生产性指标从企业员工生产率的角度反映企业人均经营能力、经营成果以及经营成果的分配状况。

（二）对企业战略选择的决策性因素分析 1．企业资源能力结构

企业资源能力结构是由企业经营要素决定的。管理专家用6M+T=I八大要素本身的素质及其相互结合的形式体现企业资源能力结构。

（1）人力（Manpower）。 （2）资金（Money）。 （3）物料（Materials）。 （4）机器设备（Machine）。 （5）营销方法（Methods）。 （6）管理（Management）。 （7）时间（Time）。 （8）信息（Information）。 2．战略因素的分析与评价

第三节 现代企业经营决策

一、现代企业经营决策的基本概念 （一）现代企业经营决策的概念

决策是为了达到组织的某一既定目标，没有目标就无从决策；其次，决策是在一定的条件下寻求实现目标的较为满意的方案；最后，决策必须进行多方案的优选。 （二）现代企业经营决策的内容

决策贯穿企业生产经营活动的全过程，在这一过程的每一个环节上都离不开决策。对于企业来讲，涉及到的决策问题主要有：经营战略与目标决策、市场营销决策、新产品开发与老产品淘汰决策、技术开发与投资决策、成本决策、生产计划决策、价格决策、经营方式选择及人事决策等等。

（三）现代企业经营决策的类型

企业生产经营活动涉及的决策问题范围十分广泛，内容较多，且各有特点，可将决策问题做如下分类：

（1）按决策层次划分。按决策层次划分可将决策分为战略决策、管理决策和业务决策。 （2）按决策重复出现的程度划分。可将决策划分为程序化决策和非程序化决策。 （3）按决策问题所处的环境条件不同划分，可将决策划分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。

（4）其它类型。可按决策期限划分为长期决策与短期决策；按决策方法类别可划分为计量决策与非计量决策（主观决策）；按决策目标的多少可划分为单目标决策与多目标决策；按决策实施的层次可划分为单级决策与多级决策等等。

中层管理者应侧重于管理决策基层执行者应侧重于业务决策。如图3—2所示。

管理层次 高层领导者 中层管理者 基层执行者

图3—2 决策在企业中所处的地位和管理层次的关系

二、现代企业经营决策的科学化

科学地进行决策，是当代管理理论和实践提出的迫切要求，是企业经营决策正确性的根本保证。科学的决策包括四个方面的基本内容： （一）决策者的决策能力

1．决策集团合理的智力结构 2．决策者的思维方式 3．决策者的品德修养 （二）科学的决策原则 1．系统性原则。 2．信息原则。 3．差异性原则。 4．合理性原则。 5．满意原则

（三）科学的决策程序

美国管理学家西蒙将其分为三个步骤，第一步提出决策目标；第二步拟定各种可行方案；第三步分析、比较各种可行方案，从中选出最合适的方案。这三个阶段又称为参谋活动阶段，设计活动阶段和选择活动阶段。为了更详细地阐明科学决策的过程，人们又将决策分为更具体的步骤，如提出问题；确定决策目标；拟定各种可行方案；进行方案的比较；选择最佳方案；方案的实施、追踪等。

三、现代企业经营决策的基本方法 （一）决策的软技术。

1．头脑风暴法。

2．哥顿法。这种方法的基本思想是把所研究的问题适当抽象，以利于开拓思路，提出较多的富有成效的方案。与会者不马上直接讨论决策问题本身，只讨论与决策问题有类似之处的另一问题，最后再回到决策问题本身，使与会者免受约束，激发新思路，以便从更大范围提出解决问题的方案。

决策类型 3．特性举例决策法。 （二）决策硬技术

经营决策的硬技术是建立在数学理论基础上的决策方法。它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学模型表达出来。然后通过计算求解，选择满意的方案。

决策的硬技术分为三种类型：

1．确定型决策。确定型决策是指决策者对决策的各种条件和因素完全掌握的决策。它必须具备四个条件：①具有决策者希望达到的目标；②客观条件相对稳定；③有两个以上可供选择的方案；④各方案执行的结果是明确的。确定型决策一般用于程序化的管理性或业务性的决策。确定型决策的主要方法有：

（1）直观判断法。它是指决策的因素很简明，无需复杂的计算，可以直接选择出最优方案的决策方法。

例[2—1]某企业生产所需的原材料可从A、B、C三地购得，如果A、B、C三地距该企业的距离相等，运费相同，A、B、C三地的同种原材料价格如表2—2所示，问该企业应从何地购进原材料？

表3—2 三地同种原材料价格 产地 价格（元/吨） .A 1000 B 1100 C 1200 在其他条件相同的情况下选择价格最低的，即选择从A地购进原材料是最佳方案。 （2）线性规划法。线性规划是研究在线性约束条件下，使一个线性目标函数最优化的理论和方法。线性规划法在经营决策中常用于解决利润最大、成本最低、时间最省、资源调配最合理等问题。

例[2—2]某企业生产4种产品，其型号、各生产车间设备每日生产能力、每件产品的利润、以及生产各种产品所需要的设备台时数如表2—3所示，问如何组织生产使企业的利润最大？

表3—3 设备台时数 产品 台 时 车 间 Ⅰ Ⅱ 利润（元） A B C D 生产能力 8 2 24 18 2 40 14 6 36 20 80 80 3600 2400

用线性规划求解。 ①设置决策变量：

设X1、X2、X3、X4 分别为四种产品的计划产量，Z表示利润。 ②建立目标函数：

max f（Z）=24X1+40X2+36X3+80X4 ③列约束方程：

8X1+18X2+14X3+20X4≤3600 2X1+2X2+6X3+80X4 ≤2400 Xj≥0 （j=1，2，3，4）

④求解：

求解过程略，解得X1=400，X2=0，X3=0，X4=20； 这时目标函数的最佳值为：

max f（Z）=24╳400+80╳20=11200（元）

即A产品生产400件，B产品、C产品不生产，D产品生产20件，可获得最佳利润

为11200元。

（3）．盈亏分析法。盈亏分析是依据与决策方案相关的产品产量（销售量）、成本（费

用）和盈利的相互关系，分析决策方案对企业盈利和亏损发生的影响，据此来评价、选择决策的方法。

盈亏平衡分析的原理可用图2—3说明。在直角坐标内，横轴表示产量（销售量），

纵轴表示费用和销售收入。

费 用和盈利区

销售收入线（S） 售收 入亏损区 总费用（Y） a 变动费用（V） 固定费（F） X0 销售量 图3—3 V—变动费用； X—产量； F—固定费用； X0—盈亏平衡点产量； Y—总费用；

S—销售收入； a—盈亏平衡点。 根据费用与产量的关系将总费用分成固定费用和变动费用。固定费用是不随产量变化而变化的。它是一个固定的值，比如固定资产折旧费用等，在图上是一条与横坐标平行的线，变动费用是随测量的变化而变化的，而且是成正比例变化，如材料费等，在图上是一条斜线。把固定费用与变动费用相加就是总费用线（Y）。销售收入线S和总费用线Y的交点a称为盈亏平衡点（又称保本点），此时销售收入恰好等于总费用，即企业处于不亏不盈的保本状态。a点把这两条线所夹的范围分成两个区域，a点右边的是盈利区，a点左边的是亏损区。通过盈亏平衡图可以分析如下问题：

①可以判断企业目前的销售量对企业盈利和亏损的影响。当X＞X0时，企业在盈利区；当X＜X0时，企业在亏损区；当X=X0时，企业保本经营。

②可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。其计算公式为：

式中η为经营安全率。η值越大，说明企业对市场的适应能力越强，企业经营状况越好；η的值越小，企业经营的风险越大经营越差。增加销售量而盈亏平衡点不变，可增大经营安全率。采取措施，降低盈亏平衡点也可以增大经营安全率。一般可根据表2—4的标准来判定企业经营安全状况。

销η=

XX0╳100% X

表3—4 企业经营安全状况 经营安（%） 经营安全状况 30以上 安全 20～30 较安全 15～25 不太好 10～15 要警惕 10以下 危险 盈亏平衡分析的中心内容是盈亏平衡点的确定及分析。它的确定就是找出这一点所对应的产量或销售量。计算公式有三：

（1）产量销售量法。即以某一产品的固定费用与变动费用确定盈亏平衡点。此法适用于单一品种生产的决策分析，或虽属多品种生产，但各品种的固定费用可以划分清楚。

令 W—单件产品价格； CV—单件产品变动费用； 销售收入和总费用可表述为：

销售收入：S=W•X 总费用：Y=F+V=F+CV•X 当盈亏平衡时，则S=Y即：W•X0=F+ CV•X

盈亏平衡点的产（销）量，计算公式：X0=

根据此公式，可求产量为X时的利润（P）：

P=（W- CV）•X-F

也可求利润为P时的产（销）量（X）：X=PF

W_Cv（2）销售额法。即以某一产品销售额的固定费用与变动费用确定盈亏平衡点。此法适用于多品种生产而每个品种的固定费用又不能划分清楚的情况，计算公式如：

S0=

F V1S用销售额法亦可求得或验证盈亏平衡点的产（销）量。

FX0=1VS÷W （3）边际利润率法。边际利润率（m）是指边际利润（M）与销售收入之比。而边际

利润则是销售收入扣除变动费用后的余额。此法是以某一产品的边际利润率与固定成本的关系来求盈亏平衡点。又分为两种情况。

单一品种生产时盈亏平衡点的计算：

S0=

FFF== VMSm1S多品种生产时，先求全部产品综合平均边际利润率，然后将它去除总固定费用。 S0=

F

MiSi式中Mi—某一产品的边际利润； Si—某一产品的销售收入。 现举例说明盈亏平衡分析法的应用。

例：某企业生产某种产品，年固定费用为50万元，生产单位产品的单位变动成本为60元/台，销售价格为100元/台，年计划安排生产17500台，企业能否盈利？盈利多少？

企业不亏损时至少应生产和销售的数量（即盈亏平衡点产量）：

X0=

F50000050000=12500（台）

WCv1006040即该企业至少应生产销售12500台，企业才不会亏损。现计划生产17500台，大于盈

亏平衡点产量，故企业肯定盈利，其盈利额为：

P=（ W- CV）•X-F=（100-60）╳17500-500000 =200000（元）

所以该企业如能生产销售17500台产品，可获利200000元。

例：某企业生产A、B、C三种产品，有关资料见表2—5，试计算各种产品的盈亏平衡点销售量。

表3—5 三种产品资料 品种 计量单位 A B C 合计 件 台 吨 销售量 10,000 120 600 单价 200 2,000 100 销售收入 2,000,000 24,000 60,000 2,300,000

① 计算边际利润率

边际利润率=1-

② 计算盈亏平衡销售额：

盈亏平衡销售额（S0）=

③ 计算各种产品的盈亏平衡销售额：

变动成本总额 固定成本总额 1,400,000 168,000 42,000 1,610,000 400，000 400，000 变动成本总额（V）1610000010.3

销售收入总额（S）2300000固定成本总额（F）4000001333333（元）

边际利润率（m）0.320000001159420（元）

2300000240000139130.（元）4SB=1333333╳

23000006000034782.（元）5SC=1333333╳

2300000SA=1333333╳

A产品盈亏平衡点的销售量=1159420÷200=5797（件） B产品盈亏平衡点的销售量=139130.4÷2000=70（台） C产品盈亏平衡点的销售量=34782.5÷100≈348（吨）

2．风险型决策。风险型决策也叫随机性决策或概率性决策。它需要具备下列条件，第一，有一个明确的决策目标；第二，存在着决策者可以选择的两个以上的可行方案；第三，

存在着决策者无法控制的两个以上的客观自然状态；第四，不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。由于风险型决策自然状态出现的概率不肯定，只能估计出一个概率，所以决策人要承担因估计失误而带来的风险。这种决策方法主要应用于有远期目标的战略决策或随机因素较多的非程序化决策。如投资决策、技术改造决策等。常用的方法有：

（1）期望值法。首先计算出每个方案的损益期望值，并以此为目标，选择收益最大或最小的方案为最优方案。期望值等于各自然状态下损益值与发生概率的乘积之和，计算公式：

EMV（i）=∑Vij•Pj

式中EMV（i）——第i个方案的损益期望值；

Vij——第i个方案在第j种自然状态下的损益值；（i=1，2，„„，n）； Pj——自然状态（Sj）的概率值（j=1，2，„„，m）。 期望值法以决策矩阵表为工具，见表2—6。

例：某冷食厂夏季生产冰淇淋，每箱成本50元，售出价格为100元，每箱销售后可获利50元，如果当天售不出去，剩余一箱就要损失冷藏保管费30元，根据去年夏季日销售量资料（见表2—7）分析。据预测，今年夏季市场需求量与去年同期无大变化，应怎样安排今年的日生产计划，才能使期望利润最大？

解：用最大期望收益值作为决策的标准，决策分析步骤如下： ①根据去年夏季日销售量资料，确定不同日销售量的概率值；

表3—6 决策矩阵表 自然状态Sj S1 S2 „„ Sj „„ Sm 损 概 益 值 Vi j 率 Pj P1 方 案 Ai

A1 A2 ┆ ┆ An P2 „„ Pj „„ Pm V11 V21 ┆ ┆ Vn1 V12 V22 ┆ ┆ Vn2 „„ „„ ┆ ┆ V1j V2j ┆ ┆ Vnj „„ „„ ┆ ┆ „„ V1m V2m ┆ ┆ Vnm „„

表3—7 去年夏季日销售量资料

日销售量

100 110 120 130

合计

表3—8 决策矩阵表

态Sj 损 概 益 率 Pj 值 Vij 方 案 Ai 生产100箱 110 120 130 100 110 120 130 期望值 自然状 每日销售量（箱） 完成日销售量的天数

18 36 27 9

90

1.0

概率

0.2 0.4 0.3 0.1

（∑Vij• Pj ） 0.2 0.4 0.3 0.1 5000 4700 4400 4100 5000 5500 5200 4900 5000 5500 6000 5700 5000 5500 6000 6500 5000 5340 5360 5140 5360 最大期望值[EMC(j)=Max（∑Vij• Pj ）] ②根据有关数据编制决策矩阵表（见表2—8）；

表中收益值（Vij）的计算方法，以产量120箱为例：

日销售量为100箱的收益值：V31=100╳50-20╳30=4400（元） 日销售量为110箱的收益值：V30=110╳50-10╳30=5200（元） 日销售量为120箱的收益值：V33=120╳50=6000（元） 日销售量为130箱的收益值：V34=120╳50=6000（元）

其余各方案的收益值以此类推。

③计算每个备选方案的期望值。仍以日产量120箱方案为例，代入公式得： EMV=4400╳0.2+5200╳0.4+6000╳0.3+6000╳0.1 =5360（元）

其余各方案的期望值均以此类推。

④比较不同方案的期望值并选择最大值为最优决策。从计算结果看，以日产120箱方案的期望值最大。故列为最终决策方案。

（2）决策树法。决策树法是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法。该方法最大的优点是能够形象地显示出整个决策问题在不同时间和不同阶段的决策过程，逻辑思维清晰，层次分明，特别是对复杂的多级决策尤为适用。

决策树的结构要素：

决策结点：通常用□表示，决策结点是要选择的点，从它引出的分枝叫方案分枝，有几条分枝就有几个方案。

状态结点：通常用○表示，状态结点表示一个方案可能获得的损益值。从它引出的分枝叫概率分枝，每一条分枝代表一个自然状态。

末梢：通常用△表示，末梢是状态结点的终点，在末梢处标明每一个方案在不同的自然状态下的损益值。

如图2—4所示。 状态节点 方案1

决 策点 方案2

图3—4 决策树的结构要素

运用决策树决策的步骤是：

第一， 自左向右绘制决策树，并标出数据。

第二， 自右向左逐级计算出同一方案在不同自然状态下的损益值，进而计算出方

案期望值，并标在结点上。

第三， 逐个比较不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上

划上“∥”符号）期望值较小的方案枝，如果是期望损失值，剪去较大的方案枝。

下面举例说明决策树法的应用。

例一：单级决策。单级决策是指决策问题子整个决策期中指进行一次决策，就能选择满意方案的决策过程。

某企业准备市场某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好，其概率为0.7；销路差，其概率为0.3；可采用的方案有两个：一个是新建一条流水线，需投资220万元；另一个是对原有的设备进行技术改造，需投资70万元。两个方案的使用期均为10年，损益资

料如表2—9所示，试对方案进行决策。

表3—9 损益资料 方案 1． 新建流水线 2． 技术改造 投资 （万元） 220 70 年收益（万元） 销路好（0.7） 90 50 销路差（0.3） -30 10 使用期 10年 10年

绘制决策树 如图3—5所示。

320 0.7 90 0.3

方案1 2 310 —30 决策点 1 方案2 0.7 50 3 图3—5 决策树 0.3 10 然后计算期望值： 结点②的期望值为；

［90×0.7+（-30）×0.3］×10-220=320（万元） 结点③的期望值为；

［50×0.7+10×0.3］×10-70=310（万元）

从期望收益值来看，方案一较高。因此，应采用此方案。

例二，多级决策。多级决策又称序列决策，是指面临的决策问题比较复杂，非一次决策所能解决问题，而需进行一系列的决策过程才能选出满意方案的决策。

某厂为生产某种新产品设计了两个建厂方案，一是建大厂，二是建小厂。建大厂需投资300万元，建小厂需投资160万元。两方案的经济寿命均为10年。估计在10年内，前3年销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。同时预测投产后，如果前3年销路好，后7年销路好的概率是0.9；销路差的概率是0.1；如果前3年销路不好，后7年销路也一定不好。在这种情况下，有人又提出第三方案，即先建小厂，如果全年销路好，再扩建成大厂，这样更有把握。扩建需投资140万元。各方案的年损益值如表2—10，试问应如何决策？

表3—10 各方案的损益值 单位：万元

自然状态 方案 销路好 0.7 销路差 0.3 寿命 投资 1．建大厂 2．建小厂 3．先建小厂后扩建 100 40 -20 10 10年 10年 300 160 140

根据题意，绘出决策树如图3—6。 616 281.2 -140 476 1

好 0.9 差 0.1 差 0.1 47好 0.9 差 0.1 25好 0.9 差 0.1 差 0.1 287.2 6 70 3图3—6决策树

7根据决策树图计算各点期望收益值。先计算后7年的，后计算前3年的。 点⑧EMV8=［0.9×100+0.1×（-20）］×7-140 =476（万元）

点⑨EMV9=［0.9×40+0.1×10］×7=259（万元）

这两点的期望收益值计算出来后，进行比较。由于EMV8＞EMV9，故决定选择扩建方案，

把不扩建的方案剪掉，并把点⑧的期望收益值移至⑥点。

点④EMV4=［0.9×100+0.1×（-20）］×7=616（万元） 点⑤EMV5=［1.0×（-20）］×7=-140（万元） 点⑦EMV7=1.0×10×7=70（万元）

点②EMV2=0.7×100×3+0.7×616+0.3×（-20）×3+

0.3×（-140）-300=281.2（万元）

点③EMV3=0.7×40×3+0.7×476+0.3×10×3+0.3×

70-160=287.2（万元）

因EMV3＞EMV2，故选择先建小厂后扩建的方案。

3．非确定型决策。非确定型决策的条件与风险型决策基本相同，只是无法测算各种状态出现的概率。这时的决策主要取决于决策者的经验、智能和思维判断。由于决策者面临哪一种自然状态是完全不确定的，因而决策的结果也是完全不确定的，所以称为非确定型决策。

例：某决策问题的收益如表2—11，试用非确定型决策的方法进行决策。乐观系数a=0.8。

非确定型决策的方法有乐观准则、悲观准则、乐观系数准则、机会均等准则、后悔准则。

（1）乐观准则（大中取大）。这是决策者对客观情况抱乐观态度。它是先找出各种行动方案在各种自然状态下的最大收益值，并选取最大收益中的最大值所对应的行动方案作为决策方案。其决策如表2—12所示。

这种方法的特点是，决策者对决策事件未来前景的估计乐观并有成功的把握。因此愿意以承担风险的代价去获得最大收益。

（2）悲观准则（小中取大）。这种决策方法与乐观准则正相反，它要先算出各种许多方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，把最小收益值中的最大值对应的方案作为决策方案。决策表如表2—13所示。

表3—11 决策问题的收益 收 自 益 然 值 状 态 方 案 A1 A2 A3 A4 S1 S2 S3 S4 50 40 70 20 60 60 30 60 70 90 50 80 80 100 60 90

表3—12 乐观准则决策表 收 益 自然状态 S1 S2 S3 S4 最大收益值 值 方 案 A1 A2 A3 A4 50 40 70 20 60 60 30 60 70 90 50 80 80 100 60 90 80 100 70 90 100 A2 最大收益值中的最大收益值 所选定的决策方案 收 益 自然状态 值 方 案 A1 A2 A3 A4 S1 S2 S3 S4 最小收益值 50 40 70 20 60 60 30 60 70 90 50 80 80 100 60 90 50 40 30 20 50 A1 最小收益值中的最大收益值 所选定的决策方案

采用这种方法是非常保守的，决策者惟恐决策失误造成较大的经济损失。因此在进行决策分析时，比较小心谨慎，从最不利的客观条件出发来考虑问题，力求损失最小。

（3）乐观系数准则（折衷准则）。这是介于上述两个准则之间的一个准则，把自然状态好和差的概率变成人为地估计一种可能性， 对乐观和悲观出现的可能性估计就是乐观系数。决策人根据市场预测和经验判断确定一个乐观系数a为主观概率，其值在0≤a≤1之间，每个方案的估计损益期望值=a×最大损益值+（1-a）×最小损益值。

如上例：a=0.8

A1方案的损益期望值=0.8×80+0.2×50=74 A2方案的损益期望值=0.8×100+0.2×40=88 A3方案的损益期望值=0.8×70+0.2×30=62 A4方案的损益期望值=0.8×90+0.2×20=76

然后根据各个方案估算损益期望值的大小，选择最大值为决策方案，故应选方案A2。 乐观系数准则比较接近实际，但乐观系数的决定很关键，常带有决策者的主观性。 （4）机会均等准则（等可能准则）。假定各个自然状态发生的概率相等，计算各个方案损益期望值，再以损益期望值为决策标准。

如前例：

A1方案的损益期望值=1/4×（50+60+70+80）=65（万元） A2方案的损益期望值=1/4×（40+60+90+100）=72.5（万元） A3方案的损益期望值=1/4×（70+30+50+60）=52.5（万元） A4方案的损益期望值=1/4×（20+60+80+90）=62.5（万元） 故以损益期望值最大的A2方案为最优方案。

（5）后悔值准则。这是因决策的失误造成机会损失而后悔。我们的目的是使折衷后

悔减少到最低程度，故以各个方案机会损失大小来判定方案的优劣。决策过程是在计算出各个方案在各种自然状态下的后悔值以后，从中选择每个方案的最大后悔值，然后从最大后悔值中选取最小者为决策方案。

决策后悔值=理想效益值-现实结果值

用表2—14说明，按后悔值准则决策，应采用方案A1。

表3—14 S1 A1 A2 A3 A4 收益值 S2 S3 S4 S1 50 60 70 70 30 50 20 60 80 应选择的决策方案 80 20 60 0 后悔值 S2 0 0 0 S3 0 S4 0 20 20 最大后悔值 20 30 40 50 40 60 90 100 30 90 50 30 40 40 10 10 20 A1 最大后悔值中的最小值 以上五种方法，作为非确定型决策优选方案的依据，都带有相当程度的随意性，从本例中可以看出，由于决策方法不同，决策的结果是不一样的。因此，在实际工作中，决策方法的选择，主要取决于决策者的知识、经验、观念、综合分析判断能力和魄力。

第四节 现代企业经营战略

一、现代企业经营战略的本质

“战略”一词来源于希腊字“Stratege”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。孙子兵法云“上兵伐谋”，谋就是战略。

二、现代企业经营战略的结构与制定

(一) 现代企业经营战略的结构 企业战略是一个多层次结构，就一个现代化大企业而言，可把企业经营战略划分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次：

公司战略，也称总体战略。是企业最高层次的战略。这 竞争战略，也称事业战略。这是一种分散型经营战略。 职能战略，也称部门战略。 二、总体经营战略的基本类型

总体经营战略，即公司战略，重点是解决企业投资的合理组合与有效回报问题，是解决企业经营什么，向何处发展的问题。企业的总体战略一般包括三大战略。

1．成长战略

成长战略，也称扩张战略，是企业依据内外环境与目标需要，实行扩张与发展的一种战略主要包括以下具体战略：

• 单一产品增长战略。 • 同心多样化战略。 • 纵向一体化战略。 • 多角化战略。这 2．稳定战略

稳定战略有四种基本类型：①维持现状战略；②谨慎行事战略；③休整战略；④重视短期效益战略。

3．紧缩战略

紧缩战略是一种在特定环境下调整缩减经营规模的战略。这种战略是通过减少企业产品线与经营职能、缩小市场范围和企业规模来改善企业的绩效。紧缩战略主要适应于企业绩效不理想，企业无发展空间或发现其他经营机会等情况。

紧缩战略的基本类型：①抽资转向战略；②消减调整战略；③放弃战略；④清算战略。 三、竞争战略的基本类型

竞争战略。常用的竞争战略有成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。 1．成本领先战略

企业实施成本领先战略的途径有：①实现产品的大批量生产；②科学设计便于制造和维修的系列产品；③更新设备，实现生产设施现代化；④推行价值工程等先进方法；⑤建立科学完善的的成本控制系统，实行有效的成本控制。

2．差异化战略

差异化战略的基本类型有：①产品技术差异化战略；②品牌的差异化战略；③顾客服务的差异化战略；④分销渠道的差异化战略。

3．集中一点战略

企业实施集中一点战略的途径有：①将企业经营活动集中于较狭窄的市场范围内，进行重点经营；②为顾客提供优质的服务；③在一定的市场范围内实现低成本战略。

小结：学习现代企业经营管理基本原理，首先要了解有关企业经营的基本概念、经营与管理的关系；其次，要了解企业经营目标是现代企业生产经营活动在一定时期内预期达到的经营成果，是现代企业经营活动的方向和奋斗目标，而现代企业经营计划则是现代企业经营目标、经营方针的具体化。第三，要树立现代企业经营思想和经营哲学。

企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。企业外部环境分析是指对处于企业实体之外但对企业发生影响的诸多因素的综合分析；企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。只有认真分析企业的经营环境的，才能把握机会，规避风险，并正确认识自我，扬长避短，建立现代企业真正的竞争优势。

现代企业经营，必须了解科学决策的程序，掌握现代企业经营决策的方法。 现代企业经营战略是为了实现企业目标，对全局性、长远性的和重大的经营活动所进行的运筹与规划。要了解现代企业经营战略的构成和制定，了解经营战略的主要类型，实现企业的战略经营。

课内外练习：

复习思考题

１．简述现代企业经营的基本涵义。 ２．现代企业经营思想是什么？

３．何谓经营目标？制定现代企业经营目标应遵循哪些原则？ ４．现代企业经营计划的具体任务是什么？ 5．简述现代企业经营科学决策的基本要素。

6．现代企业经营战略主要有哪些分类方法？如何分类？ 7．简述现代企业战略的制订和实施步骤。 8、计算题

（1）一企业生产的销售量为100件，单位产品的售价为400元，固定成本为12000元，总变动成本为24000元，问保本点的月产量应该是多少？假定该企业的目标利润为6400元，产品单位售价和固定成本不变，单位变动成本下降为96元，销售量和销售额应该为多少？ （１） 产甲产品，该产品销售单价为500元，1999年销售量为48000台，每年固定成

本为800万元，变动总成本为1200万元。试求：

①盈亏平衡点的产量；

②年产量为60000台时的盈利额和经营安全率； ③目标利润为1000万元时的销售量。

（3）某食品加工厂1999年6~8月，熟食品需求量日销售量统计资料如下表： 日销售量（吨） 100 110 120 130 ∑ 销售天数 18 36 27 9 90 0.2 0.4 0.3 0.1 1.0 概率

预计2000年6~8月的需求量与1999年同期无变化。每销售一吨可获利50元，每剩余一吨需要支出30元冷冻费，日产量计划定为多少。能使工程获得最大利润？（用决策收益表计算）

（２） 某摩托车欲建立一个方便消费者的商店。经研究拟订了建立大型、中型、小型商

店的三个方案。各种商店在不同状态下的销售概率及利润数值预测如下表。试问：该摩托车厂应决定兴建那种类型的商店？（用决策树法进行决策） 利 较 好 状态和利润 概率 0.2 （万元） 方案 大型商店 中型商店 小型商店 25 20 15 一 般 较 差 投资额 0.5 12 10 8 0.3 -5 5 3 5 3 2