10中外合资企业管理中的合作问题及对策

中外合资企业管理中的合作问题及对策

●曾　勇　徐茂卫　何苇杭

　　摘　要:文章针对中外合资企业经营管理中遇到的企业文化冲突

和利益冲突,阐述了这两种冲突的根源,提出了以“文化审核”法系统地应对文化冲突,以健全的管理制度规避利益冲突的思路。

关键词:企业文化　文化审核　利益冲突　管理制度中图分类号:F270　文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2002)12-130-02随着我国改革开放的实施,中外合资企业作为吸引外资、引进技术、发展经济的一种重要形式,在我国国民经济中扮演着重要的角色。与此同时,中外合资企业在经营管理中也遇到了一些令人困扰的问题,这些问题阻碍了合资企业的发展。寻找、识别、评价影响合作的问题根源,并制定相应的对策,是合资企业生存、发展的必要条件。

一、影响中外合作成效的主要因素1.企业文化方面的冲突。所谓“企业文化”,因为与“企业”的目的相联系,可视为从事创新的企业家为实现价值增值所作的资源重组的努力,以及在这一努力所规定的企业目的之下,参与企业活动的人群及其文化传统的相互作用与融合过程。因此企业文化是一个动态的概念。

企业文化包括三个层次。第一个层次是与企业为追求目的而建立的企业制度联系着的。每一种制度及其中的每一条规范,都必须经过某种意义的阐释才可能成为被群体接受的规则。这一文化层次的人格代表就是企业制度的操作者———企业经理人员,因为经理人员往往同时也是制度的代理人,而且,作为个人,他们又可以有不同的个性。企业文化的第二层次是与参与企业活动的每一个人的“个性”联系着的。“个性”总是努力与上述的企业层次上文化的“共性”保持适当的距离,因为每个人都力图保护自己的私人领域,在那里人性获得基本的自由权利。历史上没有一种制度可以完全剥夺人们的私人领域,因为外来的控制越是深入私人领域就变得越发困难和成本高昂,最终难以为继。企业文化的最后一个层次,是和每个参与企业活动的个人所在社会文化传统联系着的。每一个层次的文化通过深层心理沉淀而对每个置身其中的人产生影响,这种深层影响的力量之大常常可以完全企业制度本身,使其完全失效。

项目可能存在的风险进行大概了解;在项目作正式可行性研究时,则要对各种风险因素可能发生的概率进行估计和计算,以便对项目存在的风险有比较精确的了解。同时企业各部门之间要加强相互协调和沟通,及时反映项目中存在的风险。

4.加强风险管理研究。项目风险分析方法经过几十年的发展,能基本满足对项目风险大致了解的要求。但目前风险分析方法的研究主要集中在风险量公式的具体化,在风险度量指标上还存在一些分歧,未形成统一的“指标———计算方法———判据”的方法体系,且在风险约束机制研究上还不完善,对一些“人为风险”不能起制约作用。为了适应企业风险管理应用的要求,今后项目投资分析上应在以下

对于大多数中外合资企业来说,来自企业文化的冲突就体现在企业文化的三个层次上。合资企业的员工一般包括中方员工和外方员工,即使是中方员工,他们也可能来自不同地区的不同企业,而每个企业都有各自的文化特征,其创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各不相同,所形成的第一层次的企业文化———企业制度也必然各具特色,互有差异,有些制度甚至是截然相反的。其次,个性差异———第二层次的文化冲突在任何一个企业都是存在的,在合资企业也不例外。自由的个性与群体的共性之间的冲突和较量是企业文化演变的基本动力。最后,民族文化的差异决定了中外员工的价值取向和行为特征。如基于封闭地理环境和农耕经济的中国传统文化———黄土文化崇尚的敬老爱幼、团结合作、注重实效、轻理论、轻逻辑思维与蓝色文化———海洋文化崇尚的个人冒险、注重理论和逻辑思维有较大的差异,因此,具有不同文化的人们行为特征亦不同。上述三方面的差异和冲突阻碍了中外双方之间的沟通和理解,从而造成企业的决策难以得到贯彻,经营目标的达成受到冲击。

2.利益冲突。合资双方在生产、经营管理过程中,针对特定的事项,出于不同的立场,制定不同的决策,从而导致合资双方利益的矛盾与冲突。从管理层面来看,中外双方的利益冲突应按照合资合同的规定和董事会决议来解决。合资合同明确规定了各股东的责任和权利(包括收益的权利),董事会对企业的重大事项和发展规划以及对涉及股东各方利益的事项进行讨论、决策。一般来说,中外双方的利益冲突不应在合资企业的日常运行中造成障碍。但是,当合资一方或双方在某时成为合资企业的供应商或客户时,这种利益冲突就显得十分突出。通常,合资双方中至少一方在与合资企业经营范围相关的领域里是比较优秀的企业,因此,在合资企业的生产、经营活动中,合资一方或双方极有可能成为合资企业的供应商。当发生这种贸易时,合资企业和股东企业作为谈判双方,明显地存在着地位、力量的不对等性。由于目前国内工业生产力较西方国家落后,这种贸易通常发生在合资企业和外方股东之间。谈判地位的不对等性导致合资企业在采购外方商品和劳务时处于被动地位,必然付出了较高的代价,造成经营成本上升。另外,合资企业的部分员工是由股东企业委派的,而且将来也可能回到股东企业继续任职,因此,在涉及股东利益的合同谈判过程中,存在着个

参考文献:

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3.郑长德.风险管理的最优化模型.西南民族学院学报(自然科学版),2001(2)

4.徐峰,莫崇谊.中小企业融资机制及其风险管理.浙江金融,2001(2)

5.韩文彪,宋超泓.大型石油石化企业风险管理研究.经济师,2001(3)

(作者单位:石油大学经济管理学院　山东东营　257061)

(责编:诸海)

几方面加强研究:在现金流量模型的基础上,

结合解析法数学表达方便、模型化方法表示风险因素关系直观的优点,建立适合企业风险分析要求的风险分析方法体系;妥当处理多因素及其相关性对项目风险的影响;并设置经济意义明确,能产生风险约束作用的风险度量指标及数据,形成类似项目财务评价,国民经济评价“方法、参数”的评价体系。

随着国外企业参与国内一些重大项目的投资,以及外企在华直接投资迅速增加,它们的风险管理意识和风险管理也会对我国国内企业的管理意识与管理产生潜移默化的作用,国内企业的风险管理必须走向现代化和正规化。

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《经济师》2002年第12期　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　●管理世界

别员工“心术不正”的情况,由此给合资企业带来的损失是难以估量的。

本质上来讲,此类冲突发生在合资企业和股东公司之间的商品或劳务贸易活动中,它本应是合资企业与股东企业之间的冲突。但由于合资企业中均安置了中外双方股东委派的“代言人”,因此,在具体进行贸易活动时,这种冲突就表现为中外员工之间的冲突,它直接导致中外双方的不信任、猜疑和抵制情绪,从而阻碍合资企业的正常运行。

二、对策1.以“文化审核”法规避企业文化冲突。如果没有企业文化的融合,合资企业就会出现貌合神离、形连心散的现象。只有做到取长补短、扬优避劣,并达成共识,形成“结盟取胜双赢模式”的企业文化,企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。为规避合资企业运行中的文化冲突,我们可运用系统的“文化审核”法对合资的全过程进行分析、管理和监控,并持续进行以达到持续改进的目的。通过文化审核,双方加强相互了解与交流,吸收对方文化的精华,发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。

“文化审核”法能够帮助企业从文化的角度评估合资的可能性,以及合资以后如何更有效地进行企业的文化建设,从而有效地规避合资过程中的文化冲突。“文化审核”法是一种循序渐进的、非常实用的方法,能够对合资双方作出迅速、低成本的文化测评。由于文化的变革涉及硬性和软性的问题,这种审核法要求对企业文化作出定性和定量的分析,这些分析结果随后经过编码,用以测量未来合作伙伴之间的文化差异,确定这种差异带来的风险和成本,以及制定应对的计划。如果合资能够成功的话,文化审核的结果将用于合资后的整合阶段,以使联姻顺利。文化审核法提供了一条原则,迫使经理人把文化视作交易成功的关键要素,并以缜密的研究代替他们的直觉和推论。

具体地说,文化审核法包含五个步骤:合资前筛选;宣布合资后的综合性文化测评;认知冲突、风险、机会和成本;设计并实施合资后的行动计划;合资后对所发现事实的监控和证实。

(1)合资前筛选。在这个阶段,意欲合资的一方视线中已经有了一两个目标,财务分析小组在埋头苦算,律师在整理文件,该企业也作完了自我测评。但是,还没有准备好要跟目标企业接触。

因此,针对每个目标,有意合资的企业指定一个文化审核小组,小组将承担一项细致的数据收集任务,包括收集可以提供目标企业文化信息的公开文件。小组成员将收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息。因为企业的文化如同人的个性一样,是许多有形和无形特点的总和。企业文化体现在有形“物件”中,比如开放或封闭的办公室、正式或随意的穿着和行为、市场声誉、薪资结构以及业绩衡量标准。几乎每件物品都包含着一些有关企业价值观的信息。例如不成文的行为准则。反过来,价值观通常以不成文的方式反映企业及其员工如何做事的假定。虽然这种假定一般是无形的,不像价值观和物件那样明显地决定企业文化,但它们有时对企业行为发挥着更强有力的影响。例如,在没有明文规定的情况下,我们也都可以理解,如果某家企业员工个个“争夺第一”,那么该企业肯定不是非常倡导团队精神。

每一个潜在的信息来源都要加以进一步挖掘,这其中包括年度报告、商业媒介的文章、猎头企业、商学院教授、以前为目标企业工作过的员工。这个阶段的工作过程就好比是购房的经历:未来的购房者驾车兜风,光顾当地的商店,跟居民聊天,以便对周围环境有感性认识。

最后,高层经理会把文化调查小组收集的综合信息和律师及财务分析家的结论放在一起,进行整体的权衡,决定是否要接触目标企业。

如果文化审核结果显示,企业差距巨大,甚至全然相异,这并不一定说明就应该放弃合资。但是,这意味着合资双方必须仔细调整两家企业间合资后的关系。更明智的决定可能是让它们完全,而不是企图完全融合两种冲突的文化。

(2)综合性文化测评。在宣布进行合资的计划后,双方可以一起指定两个小组,每个小组都由来自双方的人员组成。一个小组负责核查一方。小组中应该有将来要为合资负责的人员,以及对合资保持怀疑态度的人员。第一步中收集的信息将提供一套工作假设,在第二步中加以检验实施。

小组领导应该给每个小组找出四到六名公认聪明睿智、条理清晰、深思熟虑的高素质人员。小组成员的年龄和性别应该有所不同,而且他们应该拥有在企业分部或职能部门任职的广泛经验。

在进行测评时,小组成员应该密切注意到,现实的合资双方很少有

势均力敌的情况,因此目标企业或劣势方的员工可能对较为强大的企业的动机产生怀疑和恐惧。他们提供的信息也可能会反映这种现实。

在这一方面,小组所有的成员将接受文化审核的基本概念、数据收集和阐释以及有效访谈、技术等各方面的培训。第一步中所作的简略文化调查将必须加以扩展,包括跟两家企业领导和中高层经理的会谈。

(3)认知冲突、风险、机会和成本。根据第二步所收集的综合信息,小组成员现在必须要努力发现它们所代表的潜在冲突和风险,特别是那些最有可能削弱企业合资价值的冲突。有一些冲突很可能带来即刻的威胁,而另一些则会在以后慢慢地显现出来。

例如,如果薪资和奖励计划造成的巨大差异不能够得到迅速有效的协调,合资后的企业将很有可能面临着有价值经理和员工的叛离。在戴姆勒・奔驰与克莱斯勒合资的早期,这个问题尤其妨碍了企业整合的努力。合资决策的最终问题是:实现合资的期望价值将需要花费多长时间。因此,文化差距最终会归结到时间和金钱上:如果文化差距越大,两家企业实施整合所需的时间越长,最终实现的价值就会相应越小。在这些假设的基础上就可能估计文化差异的成本。实际上,这是文化审核发挥作用的时刻:文化差异的风险和成本是否太高,以至于合资不可能完成?(4)设计并实施合资后的行动计划。如果决定合资,小组成员就必须跟其他同事一起制定行动计划,并组建合资整合小组。

他们的结论可用来构建联合企业间的关系。高层经理应在如下几种可能性中作出选择:完全整合两种文化以创造新文化;让目标企业作为中方企业的下属文化而存在;消灭目标企业的文化。

这个阶段的目标是确定缩小两家企业差异所花的时间、金钱和管理层注意力的成本是否合理,或者其他方案是否更有意义。

(5)合资后对所发现事实的监控和证实。在传统的合资审核中,发现欺诈或潜在法律责任的法律专家,或揭示会计异常的财务分析家,只需写出发现的结果,就可以万事大吉了。与之相比,文化审核小组成员则要在这个阶段成为整个企业的组织见证人。

因此,小组成员继续排解企业文化问题,监控整个过程的有效进行,就显得至关重要。这将有助于建立一种文化信息仓库,据此进一步优化并检验文化审核结论,以便于在日后的经营管理中加以运用。

对经理人来说,首先确保合资有意义是至关重要的。在充满机遇和风险的经营环境中,运用“文化审核”法的好处和紧迫性将变得更加明显。

2.以管理制度规避利益冲突。在现代企业中,建立完善的管理制度是实施有效管理的一个重要途径,也是规避合资企业内合资双方利益冲突的手段。既然中外双方的利益是通过合资合同和董事会来界定的,因此,笔者建议,在企业的管理制度中对涉及股东利益的事项进行规定,确定处理该事项的人员、时间、地点、操作规程、形成的记录、记录保存期限等等。例如,规定所有涉及股东利益的事项均由股东通过合资合同确定。对于合同中未详尽说明的,可通过合同补充协议来确定。对于那些一方股东作为供应商的贸易,可将具体的贸易条款提交董事会来讨论,尤其是物品的价格、付款条件,以此来确定商务谈判中的对等性。

为保证合资企业的利益不受损害,在日常的管理中,如果是外方股东作为合资企业的贸易对方,则应由中方人员直接负责贸易项目的咨询、商务谈判、索赔等业务,外方仅在必要的时候提供一些参考信息,给予帮助。反之亦然。这样可避免来源于股东企业的员工在商务谈判中不能坚持合资企业利益而带来风险。

所有的事物均有两面性,合资企业也不例外。随着中国加入WTO和全球经济一体化的大趋势,合资企业在我国有着存在的必要性。只要我们以开放性的思维和态度,运用现代管理科学和方法,建立、健全现代企业管理制度,就能充分发挥合资企业的优势,促进国民经济的快速、健康发展。

参考文献:

1.汪丁丁.企业文化的三个层次

2.金占明,石涌江,张荟,谢滨.企业管理学.北京:清华大学出版社,

2001.

(作者单位:武汉神龙汽车有限公司技术采购部,武汉理工大学)

(责编:许山)

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