人力资源素质

能力素质模型探讨—前言

进入二十一世纪，中国经济持续保持快速发展，中国企业也在这场经济大潮中不断成长和壮大。随着组织规模的膨胀，市场竞争的日趋激烈，国内企业越来越认识到企业管理特别是人力资源管理的重要性。近几年来，人力资源方面的任职体系建设、绩效管理、激励机制等内容成为关注的重点；但随着时间的推移，当众多企业在这些方面投入了大量时间和精力以后，虽然也取得了或多或少的回报，却难以达到预期的收益，于是企业的管理者开始重新思考如何能够更深层次的发掘组织绩效提升潜力，获得企业绩效的更高水平。

通过了解国外先进的管理理念和手段，结合企业管理实际，越来越多的国内企业家发现并形成共识——组织绩效的提升必须通过员工努力来实现。企业组织能力的的形成，覆盖资源、流程和价值观的方方面面，但每一个方面都与“员工”有关。所以，员工是否有意愿为组织绩效提升做出贡献，是否具备为组织绩效提升做出贡献的能力将决定组织绩效的最终水平；而这些员工应具备的潜在特性正是我们所要讨论的内容——能力素质。

在前期一段时间内，企业所关注的绩效管理、激励机制建设等内容更多的是运用外部约束或推动“企业人”为企业绩效、企业战略目标的实现而努力，重点是在外因；但从管理学和心理学的角度分析，对事物发展起决定性作用的因素是内容，能力素质所要研究和解决的问题正是针对企业管理过程中的“企业人”的内因，是对能够有效提升企业绩效水平关键内因的分析。

关于能力素质的提出和发展过程在众多专业书刊中均有过详细的介绍，笔者在此就不再赘述。笔者将要和大家共同学习的是能力素质究竟是什么？能力素质如何对企业的绩效产生作用？能力素质模型应用的环境要求是什么？能力素质模型包括哪些内容？应该如何建立？能力素质在企业人力资源过程中的价值体现在哪些方面？。。。。。。

在学习和掌握每一个管理知识、运用每一项管理工具之前，我建议大家必须对其本来面目进行充分认知，因为这是我们能否做正确的事的基础。例如对于绩效管理，由于先期对其原理的了解欠缺，致使绩效管理运用过程中的走形和形式化，绩效管理效益大打折扣，这在赵日磊先生的《绩效魔方》中已经给予了充分的论证。因此，在我们共同进入能力素质探讨学习过程时，必须首先弄清楚、搞明白能力素质的概念，为今后的不断深入的掌握和使用能力素质及相关工具打下坚实的基础，保证做正确的事。

一、能力素质在哪里？

能力素质从词面上看并不陌生，但作为人力资源管理的一个内容对于多数企业管理人士来说还是一个较为新颖的概念。其实在国内企业相当长的时间内并没有漠视对能力素质的要求，一直在倡导——例如“责任重于泰山”、“主人翁精神”等口号的提出，都涉及到了大量关于能力素质的要求——“主人翁精神”提倡的是员工在任职过程中的主动、积极、负责、奉献、坚持、追求成功、永不言败；“责任重于泰山”同样是要求员工具备负责、坚持、正确的态度——这些内容正是能力素质要诉求的内容。但在过往的管理过程中，企业往往是对员工单方面的要求，缺乏相应的统一认识、引导措施和控制手段，相应的知识体系不系统、管理手段不配套，完全是希望员工的自发行为来完成，导致效果的差强人意，而被企业管理者逐渐淡忘或忽视。

在日常工作过程中，我们会时刻发现不同员工的“能力素质”的影子，员工的不同“能力素质”最终会体现在员工的工作行为和绩效结果当中。曾经在一家企业的售后服务部，有两名同等学历、同时毕业然后进入企业两年的员工甲和乙；他们在企业内部的成长轨迹基本相似，接受了完全一致的培训教育；但当甲、乙在处理客户问题时，得到客户的评价却不尽相同，客户对员工乙的评价普遍高于员工甲，员工乙的工作绩效表现也高于员工甲，原因何在？在与这些客户的交流时发现，员工甲、乙在接到客户反馈意见后都会在最快时间给以反馈，并按照公司相应的规定和流程开展工作，客户对甲、乙的技术能力都比较认可，问题并没有出现在这些表性问题上，问题究竟何在？经过更为深入的了解，员工乙在每次

进行服务时总会首先与客户进行充分的沟通，了解客户的反馈意见与客户的真正的需求之间是否一致，然后才开展工作；员工甲则没有这个过程，经常会造成服务过程中的反复，以至影响了整个工作效率。从程序上看，员工甲并没有任何可以过多指责的，问题在于员工甲更注重程序的合规性，而员工乙则是以客户需求为行动出发点，两者的思考方式、行为动机是不一致的。

从上面的实例能够看到，工作的效率和结果——绩效水平——可以通过程序、考核标准来衡量，可以通过规范性操作、培训学习来提升，但员工的思维模式、态度、动机等同样起着非常重要甚至更为重要的作用，而这些也正是“能力素质”所探讨的。

由“做一天和尚撞好一天钟”谈员工职业化建设

时间： 2008-6-16 上午10:16

用户： 党向阳

2007年末，笔者参加了一年一度的企业文化论坛，一位企业总裁谈及企业文化建设时，一番话语掷地有声：“什么是真正的职业素质与精神？我们不要总是和员工灌输忠诚和奉献的理念。其实，我个人认为只有让你的员工本着“做一天和尚撞好一天钟”态度去工作，只有这样才能真正建设起一支职业化的队伍。”

一语落地，在座议论纷纭，以往我们总是所理解，“当一天和尚敲一天钟”是一种得过且过的态度，这样的态度与职业化相距甚远，因此很多人认为这位总裁的言辞不过是语出惊

人，哗众取宠而已。因为这样的观念的确有悖常理，也绝非企业管理者所能接受的。其实当出现了这样的理念之后，也引发了我们对于员工素质建设的思考，企业究竟需要什么样的员工？什么样的员工才是最符合企业标准的优秀员工？

多年以来，大多数的企业大力投入企业文化建设，都在宣扬员工对于企业忠诚、奉献等的企业文化理念，企业都在倡导企业就是员工的家。于是，在这层温情脉脉的面纱下，很多矛盾和冲突就被遮掩起来，这是企业与员工的“蜜月期”。

但是经历了蜜月期的亢奋之后，回归到现实之中，当企业和员工相互熟悉和了解之后，面对着利益的冲突与矛盾的纷争，就出现了种种不和谐的现象和声音，例如：有的员工“身在曹营心在汉”，抱着骑驴找马的心态而这山看着那山高；有的员工躺在企业温床上而惬意地享受，却总是端起碗来吃肉，搁下碗来骂娘；更有甚者拿着企业的机密资料作为筹码，准备到新主子哪里邀功请赏……种种不职业的现状让企业管理者苦不堪言，而与此同时也让员工有着怀才不遇的愤懑。

难道在企业和员工之间存在着永远不可跨越的沟壑吗？当员工与企业双选成功之后，彼此之间虽然签订了劳动合同，同时也签订了企业文化的契约，这是一种源自于心灵的契约，员工作为企业中的一分子，必须本着职业化态度而恪守心灵的契约。

因此在企业文化建设与管理过程中，我们首先应该推行员工职业化的建设，只有员工和企业都具备了职业化的素质与修养，才能真正让企业文化力转化为执行力，也才能使企业文化转化为企业真实的绩效。

态度决定了人生的高度与广度、深度，职业化的态度决定了你的未来

当中国足球第一次走向世界，一位外国人米卢告诉了我们这样的真谛：“态度决定一切”。态度是决定一个人做事、做人的方式，同时也带给最终的收获与结果。当我们面对自己的现在与未来，如何走好自己的每一步？这一刻我们应该扪心自问，究竟是以什么样的态度而上路呢？

这是一则关于态度的哲学故事：清晨，住持方丈奕尚禅师刚刚从禅定中起身，寺里刚好传来阵阵悠扬深沉的钟声，整个山谷似乎都动摇起来。禅师凝神侧耳聆听良久，待钟声一停，忍不住召唤侍者，询问道：“今天早晨敲钟的人是谁？”侍者回答道：“报告方丈，是一个新来参学的小沙弥。”奕尚禅师点了点头，吩咐侍者将这位小沙弥叫来。

奕尚禅师问这个敲钟的小沙弥，道：“你今天早晨是以什么样的心情在敲钟呢？”小沙弥不知奕尚禅师为什么特意要见他，更不知道为什么要这么问他，忐忑不安地回答道：“没什么特别心情，只是为打钟而打钟而已。”奕尚禅师道：“这不是你的心里话吧？你在打钟时，心里一定念着些什么？因为我今天听到的钟声，是非常高贵响亮的声音，只有虔诚的人，才能敲出这种深沉博大的声音。”小沙弥想了又想，认真地回答奕尚禅师，道：“其实也没有刻意念着，只是我平常听您教导说，敲钟的时候应该要想到钟即是佛，必须要虔诚、斋戒，敬钟如佛，用犹如入定的禅心和礼拜之心来敲钟。就是这样而已。”奕尚禅师听了很是高兴，他进一步提醒这个小沙弥，道：“往后处理事务时，都要保持今天早上敲钟的禅心，将来你的成就会不可限量！”后来，这位小沙弥一直记着剃度师和奕尚禅师的开示，保持司钟的禅心，终于成为一名得道的高僧，他就是后来继承奕尚禅师衣钵真传的森田悟由禅师。

“当一天和尚敲一天钟。”敲钟是一个和尚的必修课。但看似简单又平常的敲钟，奕尚禅师却能用心聆听，读懂了敲钟人的心思意念，发现此人绝非泛泛之辈。现代的管理者应该反思：自己是否具有这位禅师的洞察力，能从敲钟这样的小事情中发现一个人是不是人才。其实，识别人才的不二法门就是要像弈尚禅师那样，事事留心观察，时时睁大双眼，从别人不留意的细微之处来考察、辨别一个人是否是人才。真正为企业所用的人才，能够为企业带来希望与回报的人才，应该是具备良好职业素养与道德的人才，如果有职业素养与道德的缺失，那么这样的人始终无法成为企业所需要的人才。相反，能力越强将会给企业造成的危害越大。从整垮了巴林银行的尼克.里森的案例带给我们铭心刻骨的警示。 敲钟是小和尚的必修课，工作是企业员工的必修课，我们更应该深刻地反思：我们为什么而工作？究竟是为了薪酬、、理想和抱负，还是为了自己和企业的未来而工作呢？其实我们每个人不仅仅是为了自己的薪酬回报而努力，同时也是为了实现自己的理想，为了创造未来而努力。既然我们身置其中，那么就应该全力投入，就应该做好每一件事情。而绝对不应该以旁观者角色或是指指点点，或者是牢骚满腹。每一个人如何做好自己的工作就像小和尚坐在钟前一样，一是坐在钟前人在“心”不在，想敲就敲，不想敲就不敲，属于自己的那份工作，能混过去就尽量混，反正能拿到工资，不混白不混。二是人在“神”不在，每天按照规定，把钟敲响就行，把交给自己的任务草草完成就可以，至于质量如何,效果怎样,不会想太多，任务之外的工作，更是视而不见，懒得去动。三是人在“心”还在，把钟敲好，敲得能唤醒沉迷的众生，也就是尽自己最大的努力，用自己的智慧和创造力，力求把本职工作做到完美。这三种表现里，当然最希望第三种能成为主流。而要达到第三种境界，这就需要人人都能做到心中有“钟”！

心中有“钟”，还要让钟有一定的吸引力。面对一个简单枯燥的工作，无论敲钟者也罢，住持也罢，要想办法把这份枯燥尽量变得生动一些，在枯燥中、简单中寻求一点乐趣；要尽可能改善敲钟者的工作和生活环境，引导敲钟人培养一定的爱好，在双方的努力下让敲钟者爱起钟来。这样的心中有“钟”才是快乐的、主动的，效果也是最好的。

一滴水可以折射出太阳的光辉，一件小事可以体现出一个人品质和修为。一件小事都不能做好的人我们还能够奢望他去做好每一件大事吗？中国古代就是一屋不扫何以扫天下的故事，其实也正是在警示世人：不要眼高手低而好高骛远。当每一天面对自己的工作，我们是否以一种虔诚的态度做好每一件小事，我们是否能够百分之百的投入其中。其实我们在企业当中不要总是奢望每一天都是在做惊天动地的大事业，都在改变着企业的历史与未来。

因此职业化态度首先应该具备“活在当下”的态度。不要把自己的辉煌总是留在昨天的记忆，也不要把自己的希望寄托于未来，只有今天的努力，才会有明天的改变。

聚沙成塔、集腋成裘，成功的收获是要靠每一滴辛勤的汗水灌溉。只有我们以职业化的态度投入其中，每一天都会撞好自己的钟，做好自己的工作，只有这样我们才能够实现自我的理想与价值。

绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。

在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？

这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。 那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？

总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。

所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提。下面分别论述： 一个核心：绩效考核指标

在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。 以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。

在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南

做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。

有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。

你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里？这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。

不知道大家有没有注意到一个细节？“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢？是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。

所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定？根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。

第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。

两大前提：

不是说任何企业都可以做绩效管理。

经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧！”

我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？有没有大家/全公司一致认同？”

他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。”

我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确？清晰不清晰？” 他答：“也不是很明确”。

我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。”

其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核，考什么呢？就考员工有没有按这个流程做？就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西？这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。