外包管理需注意的四个方面

这个项目在快接近完成的阶段时，不但是外包商基本上每天都要加班加点，而且我这

个发包方负责人也不好过，也经常要把周日都\"搭上\"。因为我非常担心外包商在最后一个星期才告诉我不能如期完成，这样就会影响到我公司整体的软件建设规划。但正如我所担心的一样，这个外包项目最后还是逃脱不了延期的悲惨境况。总结我在外包项目管理上的失误

当外包开发的软件不能如期交付时，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商，这也

是我在总结这个外包项目时的第一想法。但事实却告诉我，延期的原因除了是我这个发包方没有选择合适的外包商、或没有提供完整的软件规格需求说明和或没有做出适当开发技术评估之外，更重要的是由于我在这个过程中没有建立自己的项目计划、没有跟进和监督开发的进度、没有在开始时建立好质量指标和测试流程、而且也没有做好最基本的工作，就是定期与外包商沟通与协调所造成的。

（1）失误之一：发包方没有建立自己的项目计划

在总结失败原因时，我发现最大的失误是我作为发包方居然没有建立基于自己企业角

度的项目计划。在经过痛苦反思后我得出的心得是，作为一个发包方负责人，千万不要直接采用外包商提供的项目计划来进行监控，以为这样可以省去做项目计划的工作。实际上纵然是外包商已经制定好一个可行性高的项目计划，发包方负责人也需要亲自制定一个从自己企业角度出发的完整的项目计划，这样才能够知道整个开发的工作量，才能评估和衡量外包商是否拥有充分的资源，以及判断外包商所承诺的开发时间是否可行。

因此，发包方在建立自己立场的项目计划时，应该先要求外包商在项目开始前提供一

个完整开发计划。一些外包商为了避免繁琐的文书工作，往往会宣称合约签订前所提供的计划便是整个项目计划。事实上，外包商这样做只会说明一点，就是他们并没有一套完整的开发管理体系和项目管理机制。实际上任何一个称职的外包项目负责人都应该了解这一点：合约谈判期间所制定的初步项目交付计划并不全面，是需要根据软件开发的实际合约内容进一步进行修改，例如要补充上实际的工作量、资源的调派和需要的时间才能够成为一个可行的计划。

所以，发包方负责人在拿到外包商交来的项目计划后，要详细地跟本企业的计划进行

比对和审核，要了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求相吻合。当有明显的差异时，双方应要认真分析和深入讨论，或进行必要的修改和补充，建立共识并形成双方都接受的最终项目开发计划。

（2）失误之二：发包方没有关注进度评估

在总结项目延期的原因时，我发现大家用得最多的一个词是：进度失控。这时，我才

明白到项目进度不但会影响双方的成本，而且还会影响产品质量。因此，外包合约必须明确规定外包商需要定期提供进度报告。在报告中外包商应该要把影响未来进度的各种因素进行分析和预估，及时与发包方交流，以方便双方合理调配资源。

例如，在我看过的很多进度报告中，内容各有不同，但大部分都只是说明已经完成了

哪些工作、哪些工作还在进行中、有的报告还会采用红、黄、绿等颜色来表示项目进度的状态。但这些信息基本上只能让阅读者了解项目的概况，并不能让项目负责人全面地把握项目的进度。

在反思和总结延期的经验时，我认为发包方还需要知道余下的还有哪些工作还没有完

成、需要多久才能完成、哪些工作还没有开始、是否能如期开始以及计划的资源有没有变动。要是这些答案跟原计划有差异，应该马上进行反思，深入了解还没有完成的工作以及没能按计划开始的主要原因，从而能跟外包商探讨如何才能够把项目拉回正轨。已经完成的工作，对我来说已经是历史，对项目能否如期完成已经没有多大的影响。只有还没有完成或者还没有开始的工作，才是项目的致命伤，才需要特别加以监控。

因此，作为一个发包方的项目负责人，不仅需要对内部项目资源和进度进行统筹调节，

也需要了解外包方的进度和安排。千万不要认为外包后就可以减少管理和关注的时间，相反外包后有时更需要双倍的时间去关注和监督。因为由于信息不对称、不透明，所以管理一个外包项目会比内部项目更为复杂。这时不但需要建立更多的里程碑来监控项目的进度，而且需要更多的沟通与协调。所以，千万不要以为项目外包后就可以免去进度管理的需求，否则到最后进度失控时会给你一个大惊喜。

（3）失误之三：质量控制和验收没有如影相随

一般来说，为了达到发包方的质量要求，接包方在质量控制上会通过严格的、完整的

测试流程保证编码质量。因此，外包项目最大的风险并不是在编码过程中，而是在开发过程中每时每刻的需求吻合度。例如，很多外包项目往往是在验收过程中，才发现业务逻辑或者输入数据范围等细节上出现问题，导致测试结果与实际所需不符，需要外包商进行大

量修改而使项目延误。这时，外包商会抱怨认为错不在他们，而是我们发包方没有说清楚，但实际上这样都是一些非常细节上的东西。

不幸的是很多发包方在软件开发过程中，往往把验收列为开发项目的最后一项工作。

其实这种观念不但是不正确的，而且是外包项目中最大的风险之一。要避免这类风险最佳的办法是在开发的过程中验收也同时进行，而不是等待开发完成后才进行验收。项目的验收应该是跟随项目的开发过程同时进行、同时开始、同时结束，这样才能够保证最后的验收不会偏离原设想的需求。

（4）失误之四：双方的沟通质量没有得到保障

软件开发项目外包延期的原因也许有很多，但肯定有一条的就是沟通没有得到保证，

这也是被称为延期的第一因素。许多软件外包项目失败，究其原因常常是因为开发人员对设计意图的误解而产生的。一般来说，在内部进行软件开发时人力资源大致会分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员，业务人员一般是所建软件系统的潜在用户，两者在内部因为直接当面沟通，会有更大可能的保证沟通的质量。而在开发外包项目中，会增加了一组外包商的资源，外包商团队也会分为技术人员和业务人员。

一般来说，外包商会指派一名专门的联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只

在后方负责项目的开发。这时，沟通渠道就变成了：发包方业务人员》发包方技术人员》外包商业务人员》外包方技术人员。实际上，这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务背景的人员，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。因此，在外包活动中应该要把沟通放在第一位，双方要做到\"心有灵犀一点通\"的境界。所以，外包商项目联系的人员最好是开发小组的主管，而且这名开发主管是直接参与开发的主要人员，如此双方才能够有效地进行沟通。