品牌成功

衡水学院

09本科专业营销模块

题 目: 《百事可乐：百年品牌如何不老？》

学生姓名：张晓娟 专 业：人力资源管理 学 号：2009411240 指导教师：李兴光

百事可乐：百年品牌如何不老？

百事公司在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初, 1981年, 百事公司与中国签约在深圳兴建百事可乐灌装厂, 成为中国的首批美国商业合作伙伴之一。至1994年, 百事公司在中国的业务拓展取得重大突破, 经中国批准在上海正式成立百事（中国）投资有限公司。这一投资性控股公司的成立使百事公司在中国的业务与投资发展融为一体。时至今日, 百事公司已在全国各地先后建立20多家合资或合作企业, 总投资超过3亿美元。目前, 百事公司对中国经济发展前景和巨大的市场潜力充满信心, 并正在继续加强对华贸易。

在碳酸饮料遭遇到重大挑战、饮料行业竞争越来越激烈的时代，百年老品牌百事可乐却能保持其品牌不老，依靠强大的品牌拉动了销售的快速增长。据来自 中国饮料工业协会数据表明，仅2004年1 到6 月份，从百事系统生产的产品产量达到了96.9 万吨，占全国饮料总产量的7%，而百事可乐碳酸饮料的产量，占到全国碳酸饮料产量的30%。捕捉年轻人的消费潮流口感、配方一百年不变，产品却始终没有走到生命周期的末端，世界上类似的产品并不多见。百事可乐作为百年品牌，是如何使自己长青不衰老的呢？始终贴近年轻人，运用音乐和体育这两种年轻人最热衷的东西去与他们沟通，是百事年轻不老的秘诀。

对不少中国企业来说，体育营销和娱乐营销，是最近两三年的事。百事却很早就能把握年轻人娱乐潮流。消费者听音乐肯定不会少，但他们肯定会变，早年港台的歌手在内地影响比较大，后来是韩国歌手，近几年是网络歌手，现在是草根平民歌手。一个品牌要保持不老，就一定要与年轻人在一起，要酷（stay cool），离开他们认为很棒的东西，品牌就会老。

结合上述案例及相关知识，分析百事可乐的品牌策略。

百事可乐进人中国市场, 成功地走过了3个阶段：一是树立品牌阶段；二是激活品牌阶段；三是让消费者关注、熟悉、热衷百事品牌阶段。 1.品牌经营理念 渴望无限

“渴望无限” 是百事可乐的品牌理念, 是百事所带给青年人感性的诉求, 百事品牌与年轻人一起将“ 渴望无限” 的品牌理念体现为实实在在的行动。如全力支持中国足球的发展, 包括赞助中国足球联赛, 与曼联联合举办足球训练营； 不断地为中国的年轻人带来最好的音乐, 如在国内举办演唱会、校交际音乐大赛等。

2.品牌标志识别：“ 百事圆球”

一般来说, 品牌包括品牌名称和品牌标志。就标

志而言, 百事可乐以蓝色为标准色, 标志是红、白、蓝相间的球体, 富有动感。其标志设计紧扣其目标消费者心理特征, 并根据时代的变化而不断地修正。 通过精心设计的全球首个立体品牌标志“ 百事圆球” 图像, 有效地传达了“ 新一代的选择” 的讯息。今日的百事标志摒弃了以往平板、单调的设计, 取而代之的是生动的、瞬息万变的立体图像。全新百事圆球标志象征着一种与时代并进的精神, 跟全世界紧密联系在一起。 3.品牌策略：多元化经营

就产品组合的宽度而言, 百事的产品组合远比可口可乐丰富, 因为可口可乐公司的经营非常单纯, 仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外, 还涉足运动 用品业、快餐业以及食品系统等。特别要指出的是2001年8月, 百事公司宣布并购贵格公司。与贵格联姻使百事可乐得到了含金量颇高的GATORADE 品牌, 其成长速度却是后者的3倍。百事饮料国际在原来碳酸饮料的基础上将会很好地整合果汁和运动业务, 在时机成熟的时候, 他们还会陆续推出消费者喜爱

的其他饮料, 如茶饮料、纯净水等, 让中国的消费者有更多的选择。 4.品牌运作策略:重点突破

根据新生代市场监测机构实施的“ 中国市场与媒体研究” 的连续监测, 可乐的市场渗透率有所上升, 可口可乐遍地“ 可口可乐” 的目标已部分得到实现, 但在上海、武汉等城市和15-24的年轻消费群中,可口可乐的表现并不很好 而其对手百事可乐则有较佳的表现, 这也说明百事可乐重点市场战略获得了一定的成功。百事可乐在各城市的市场表现, 两极分化明显、市场渗透率高者甚至超过可口可乐, 而低者不足40% 。’这也恰恰是百事可乐近期所希望的结果。因为他们的目的就是抓住可口可乐漫天撒网战略的弱点, 集中优势兵力实施突破, 并终于在上海、成都、重庆、武汉、深圳等城市的“ 两乐” 之争中胜出。 5.品牌扩张策略：通过合并, 不断创新

2001年8月3 日百事公司宣布, 百事公司已完成并购贵格公司, 这一合并使两家实力雄厚、业务高度互补的公司融合在了一起。根据销售收人排名, 形成了全 球第五大食品和饮料公司。合并后的公司, 预计年销售收人将达250 亿美元, 它拥有13个品牌的强大阵容, 每种单一品牌年零售额约超过10亿美元。事实上 , 并购贵格公司对于百事来讲是更有价值的, 因为百事除了碳酸饮料外, 还有小食品系统, 这个系统与贵格的食品系统正好是对接的, 很多资源可以共享。同时百事认为, 并购是否成功主要看为什么并购,如果仅仅是为了求生存, 为了降低成本, 那他们的并购不能达到1+1〉2 的效果。百事的并购, 一不是为了求生存；二不是为了降低成本, 三不是为了讨价还价, 而主要是为了发展方便食品和饮料这样一个关键目标。本土文化管理与本土化生产是当前全球公司的趋势。具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化, 是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展令人满意。百事中国区的管理层70% 已经由中国人担任, 其中只有1个不是中国内地土生土长的。可以肯定, 百事与贵格公司的合并会加速百事在中国的本土化进程。目前，直接从事百事可乐饮料业务的中国员工近1 万人同时, 拥有至少5倍于这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐有关的业务。据统计, 百事可乐饮料企业为中国经济注入资本30亿元, 为和地方直接创造利税3.5亿元。由于百事可乐公司在引进资金的同时, 推广先进的市场和管理经验, 推行本土化策略, 参与饮料国有企业的改造和人才培训，帮助中国的饮料行业在短短的20年中,由工艺简单、生产相当落后的状况, 发展到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高, 充满勃勃生机的饮料市场。 此外可，百事可乐的成功秘诀离不开它的传播策略，如名人影视广告设计型独特的音乐推销、热心公益事业, 积极回馈社会、 变化多端的SP战术、营销策略(媒体策略与yahoo携手、创意策略与推崇激情争策略与针锋相对)。总之, 百事可乐在中国市场是以年青一代为重心，以全方位立体式的品牌策略为战术主体而立足于中国的。百事可乐的营销策略给我们的启迪是：第一, 日常消费的网络广告应当成为一种长期行为, 同时在旺季还要抓住重点集中投放；第二, 要设法利用网络广告吸引目标消费群；第三, 必须保持线上、线下广告的连续性和一致性；第四, 注意媒介组合的多样性；第五, 注意各期 广告活动内在的连续性 、以及广告主体的一致性；第六，自己的广告要有独特性, 必须与对手有所不同。