河海大学2009年管理学真题

一、 概念与简答题（共48分）

1、简述管理文化的定义与主旨。

2、泰勒提出的科学管理制度有哪些？（只说出制度的名称，不必叙述制度

的内容）

3、简述法约尔的管理原则观。 4、韦伯理性包括哪些要素？

5、举出五个属于生产和作业管理的决策问题。

6、圣吉关于建立学习型组织的五项是什么?(不必叙述的内容) 7、叙述中国古代农业社会管理的定义。 二、 阅读理解（满分26分）

无处不在的服从文化

HW之成功因素是多方面的，文化被视为其中之一。对此已有诸多讨论，不过赞誉者众，异议者寡。

如果分析HW的认知系统和习惯性的行为方式，观察什么使得每一个员工知道企业提倡什么、反对什么、怎样做才能符合组织的内在规范要求的时候，我们就能发现HW企业文化的另一个方面。

服从文化即为一例。许多中国企业的文化在相当程度上就是老板文化，HW文化也不例外。HW的发展历史贯穿着RZF的个人理想、对员工的严格要求、企业的前进方向。为了实现这一切，都需要员工的“服从”„„在HW，“服从”两个字无疑占据着重要的位置，HW的各个方面方面的制度和措施均在贯彻这两个字。

在HW，下级对上级要绝对服从，下级的命运很大程度就掌握在上级的手中。如果上级不重视你，不重用你，你就只能自认倒霉。尽管，有时候上级的命令可能是错误的。

与服从文化相配合的是HW的骂文化。RZF自己就说粗话，有时骂得很凶，有时甚至很偏执。如此上行下效，美其名曰：骂你是觉得你值得骂。如此一级骂一级，挨上级骂时忍气吞声，骂下级时趾高气昂。

在HW，这一切已被提升为RZF的个人魅力所在。于是，无论是从HW离职的还是仍在HW的员工，无论是对HW有个人成见还是完全赞同HW的员工，无论是被RZF表扬过还是刚刚被骂得狗血淋头的员工，都从心底里对RZF无限钦佩，谈起他时总是肃然起敬，对他的非凡领导能力和艰苦创业的精神佩服得五体投地。在很多人心目中，他是一个严师。

问题：就你所知，在当今中国的企业，上文叙述的现象是否较为普遍？这种现象的传统管理根源是什么？它对当今中国企业的发展又存在着怎样的正负面影响？ 三、 案例分析（26分）

海尔人砸毁76台不合格冰箱

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。 于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！ 当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。 就在当时许多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了„„要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时就连海尔的上级主管部门都难以接受。

张瑞敏选择了初衷不变！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，海尔人砸毁了76台不合格冰箱。

问题：你知道这个故事吗？张瑞敏为什么要坚持砸掉这76台冰箱？你认为是否可以不砸掉这些冰箱而将它们作为福利处理给本厂员工？为什么？砸与不砸的区别是什么？

四、 综述题（每题25分，共50分）

1. 中国正处在社会转型时代，社会转型伴随着管理转型，管理转型的实质是管理创新。请举出当今中国企业管理创新之实例，且以所举之例说明其创新是中国传统管理文化与西方现代管理冲撞、融合的结果。

2. 从中国社会实际存在的现实管理（如中国党的治党治国、行政管理、企业管理及各种“经济—社会”组织的管理，等等）出发，透过对毒奶粉事件、赖昌星走私集团、煤矿矿难、路桥隧道塌陷等非正常事件的成因分析，为避免相应事件的再出现，你认为不同社会责任主体应承担怎样的社会责任？ 河海大学2009年攻读硕士学位研究生入学考试试题参 一、概念与名词解释（共48分，6*8=48）

1、 所谓管理文化，就是一种带有管理哲学根基（如对待管理的总态度、思维方式

和一般价值观念等）和具体结构的管理知识体系，而在研究管理转型管理创新时，还必须添加创新方法成分。管理文化的主旨可以表述为:第一，谈及管理文化，总是指嵌入某种社会文化的管理文化；第二，管理文化代表现实层面和哲学层面组成的知识体系；第三，当管理文化作为一种知识体系时，同时应包含有能把各知识要素整合成一个体系所必须的结构，或者说已经给出如何将各组成知识的要素整合成知识体系的方法技术；第四，管理转型的核心是管理文化的根本变革，也可以说是一种新的管理文化的创建。

1工2、 科学管理的开发技术由被人们广泛地称为“泰罗制”的各种制度所组成：○

2差别计件工资制○3任务管理制○4“职能工长”监督方式○5例外原则○6时研究○

成本会计法。

3、 法约尔把社会组织维持健康和正常的条件称为管理原则：○1是一种尺度，具有

灵活性，根据实际情况使用；○2把握尺度是一门艺术，也是管理人员主要才能之一；○3管理原则因人而异。

1分工，以固定方式将职责划分给。○2组织的等级4、 韦伯理性五要素包括：○

3常规化趋向，运用规结构，将上下级以权威和职责的方式联系起来的结构。○

4的形式主义非人格化，排除个人感情，只依则体系是组织常规化运行。○

5作为组织目标的有效运行。照职责办事。○“官僚制”的目标是使组织有效运

行。

1质量战略。○2产品战略。○3流程战略。○4选5、 列举五个生产与作业管理决策：○

5布局战略。 址战略。○

6、 所谓圣吉的五项，是指以下五项：

第一项——自我超越 第二项——改善心智模式 第三项——建立共同的远景 第四项——团体学习 第五项——系统思考

7、 中国古代农业社会管理：管理就是由一个人或多个人对他人施加影响，促使人

们合乎规范地生活，强调平均与共存，达成以有序、统一和稳定为主要特征的社会与组织的内部和谐状态，实现预定的目标。 8、 管理协谐十六字创新：

1博采众说：以平等、开放、宽容的态度对待、了解和研究古今中外一切管理○

知识。

2把握多极：从所采众说中分析、剥离出各种不同观点、思想、因素、基因，○

研究发掘各极可能依赖的文化根基。

3允中谐协：公平地对待各极，在“三个是否有利于”根本判断标准基础上，○

沟通各极，统摄各极，相反相成、相对互补，以求谐协创新。

4知权通变：在谐协创新的诸多管理知识中，审时度势，根据文化差异和实际○

情况，以求通变和付诸实用。

二、阅读理解

答：在当今中国企业中，上文叙述的现象较为普遍。从文中，我们可以了解到： 第一，“服从文化”是HW的企业文化之一。RZF的个人意志高于企业制度，可以说，RZF的话就是企业制度。第二，“骂文化”是与“服从文化”相呼应的HW另一个企业文化。上级与下级不是合作关系，而是完全意义上的统属关系，上级对下级常常趾高气扬地怒骂，而下级却只能忍气吞声、骂不还口。通过分析，我们可以得到：

1、 这种现象的传统根源是式人治管理。所谓式人治管理，就是指整个社会或该组

织存在着一个权力高于一切、大于一切，不受任何和可以为所欲为的最高领导者，这个领导者按个人的意志及情感对整个社会或组织实施管理。从文段的描述中，我们可以看到，RZF正是HW中权力高于一切、大于一切，不受任何和可以为所欲为的最高领导者。正是这个最高领导者的存在，使HW的发展始终贯穿着RZF的个人理想、对员工的严格要求、企业的前进方向。为了实现这一切，都需要员工的“服从”。 2、 式人治管理对当今中国企业有正面影响也有负面影响：从正面来说，由于式人

治管理完全是依靠最高领导者的个人能力，所以如果最高领导者个人能力强，且具有深刻的洞察力及反思能力，那么可以有效提高企业决策效率，从而把所有精力投入到决策的执行上去。从反面来说，式人治管理因为是完全依靠个人决策，所以对最高领导者依赖性高，如果这个最高领导者在决策时失误，极有可能带给企业巨大的损失。并且由于上下级存在森严的等级观念，很可能造成管理层的官僚主义，导致企业的。 3、 式人治管理必然出现思想的钳制，在迎来管理转型的中国，要想思想，就必须

努力剪除式人治管理残余的尾巴，建立科学的企业管理制度，不是依靠人管人，而是通过制度管人，真正做到科学管理、科学决策，迎来中国管理真正的春天。

三、案例分析。

答：知道这个故事，在那个时期，各个厂商因为物资紧缺，生产出来的商品不愁卖不出去，所以都是只注重产量而忽视质量。而海尔却独树一帜，在那个年代，把不符合质量要求的76台冰箱砸掉。正是因为这个前瞻之举，使海尔率先赢得了名声，在之后的改革开放中迅速获得了消费者的信任。

可以说，张瑞敏是极其具有远见的。在那个物质还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的。砸毁的虽然是76台次品，对于一个小企业来说，也是一个莫大的损失，况且还是一个当时效益不好的企业。张瑞敏为什么要背着如此大的压力做这种惊世之举呢？现在回过头来看，正是因为张瑞敏的这个举动，使海尔第一次为世人所知，而海尔注重质量的形象却深刻的留在了消费者的脑海中。可以说，张瑞敏的这个惊世之举成就了海尔，也给当时中国企业第一次带来了质量管理的春风。

如果想做成功的企业，就不应该将次品处理给本厂员工。分两种情况来说明： 第一，如果张瑞敏不砸76台次品冰箱，而是将之作为福利处理给本厂员工，那么就是默认了这76台产品的出厂。如果传出去，消费者知道这样的次品也能出厂，而且不能保证下次会不会就直接流入了市场，这对企业声誉是极大的打击，以后消费者都不会再买海尔的产品了。同时，由于存在质量问题，如果处理给员工，很可能对员工的生命财产安全带了威胁，这是得不偿失的。

第二，如果张瑞敏当众砸掉76台冰箱次品，并且由生产这些次品的一线工人来砸，这样可以起到两方面的作用。首先，对外做了极好的宣传，消费者听说海尔宁愿砸掉次品也不让它们流入到市场，以后就愿意相信海尔的质量，相信流入的市场的肯定是合格品，这个广告价值就远远超过了76台次品冰箱的价格。其次，对内起到了警示作用，不砸不足以警示工人认真生产，狠抓质量。特别是由生产这些次品冰箱的工人来砸，就更是起到了警醒作用，如果下次再生产出次品，可能就不是只砸冰箱，很可能是砸饭碗了。

正是因为以上的区别，张瑞敏才考虑将76台次品冰箱当众砸掉。

四、综述题。

1、答：中石化济南炼油济南分公司（简称“济炼”）的责任文化体系于2005年4月18日正式实施。 责任文化的核心为：

企业使命――把握发展机遇，打造高效企业，提升员工价值，承担社会责任。

企业愿景――成为竞争优势突出的炼油化工一体化的综合企业。 企业精神――责任炼油企业。

核心价值观――负责，高效，务实，进取 责任文化要求我们怎么做？

思想上――全员高度重视（重在落实，积累和创造；人人自己做起，从现在做起） 行动上――全员积极参与（高层是口号，中层是关键，员工是主体）

机制上――制度，培训，奖惩要配套（制度要跟上，培训要到位，奖惩要保证） 从上面的实例中我们可以看到，我国企业开始注重构建自己的企业文化。在学习西方管理理论——企业文化的同时，结合我国儒家管理思想，提出了以上的责任文化体系。

首先，约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出了企业文化的概念：企业所谓企业文化，它可被分为两个层面，在较深而不易察觉的层面，文化代表着基本价值观念，它们是企业成员所共有的、改革难度较大、代表企业最稳定的核心部分；在较浅而较易察觉的层面，文化体现了企业的行为方式或经营风格，改革起来虽很难，但与基本价值观念相比稍为容易些。正是企业文化对企业的发展具有深层次的指导作用，而且一经建立就很难改变，所以济炼提出自己的企业文化来指导和规范企业和员工的行为。

其次，儒家治国模式的具体含义是：德治教化——发扬美好光明的德性，并用以教育感化人们，使之亦能去其旧染之污，以达至善至美；修身治国——修养个人道德、提高个人道德品性，以求齐家、治国、平天下。在赵培录的工作动员讲话中渗透这教化的内容，痕迹很浓，“责任是企业对员工应尽的义务”、“责任是对自己工作出色的完成”、这些都响应了“德治教化”。在“济炼”的责任文化体系中，也能找到“修身”的内容，赵培录的讲话中有“责任就是每一名员工对自己所负使命的忠诚和信守”，强调企业员工要加强自身的使命感。

最后，从上面的分析可以得出，济炼提出的责任文化体系，正体现了西方企业文化理论和中国儒家管理思想的冲撞和融合。

2、答：

○1社会转型即社会形态的转变，而管理转型，所谓管理转型，是指管理组织、管理主客体、管理行为以及人们对待管理的总态度、思维方式和一般价值观等方面的重大变革。

2中国社会处在从传统农业社会向现代工业社会的转型。 ○

3社会转型引发管理转型，○管理转型支撑社会转型。管理转型与社会转型的同步是确保

和加速社会转型成功的重要条件。

4从经济方面来看，中国自从改革开放以来，生产力得到了极大，平均每年GDP○

以8%左右发展。反观管理理论的发展，改革开放以来，我国引进了西方现代管理理论。但无论是行政管理理论，抑或是企业管理理论，在或企业中的应用还不深入。这与西方现

代管理理论与中国本土文化水土不服有关系，同时，也与中国封建“人治”管理残余清除不彻底有关。

5生产力是经济基础，管理理论是上层建筑，上层建筑的发展赶不上经济基础的发展，○

就必然要产生社会问题。“毒奶粉”事件就是因为监管机制缺失，企业质量管理存在漏洞。这就是“毒奶粉”等事件的症结所在。

6要解决这些社会不和谐现象，○就必须从症结下手，从和企业的管理改革开始。中

国具有2000多年的封建统治，在以及企业内部还留存着顽固的封建“人治”管理残余，我们在引进西方先进管理理论的时候，不能生搬硬套地强加于和企业管理之中。还必须从企业内部进行改革，切除“人治”管理残余的尾巴。这样才能使先进的管理理论有效地应用于中国本土机构和企业之中。通过这种自我完善，才能真正实现和谐社会。

河海大学2008年《管理学》研究生入学考试试题参 一、 概念解释。

1、 答：所谓任务管理制，是指每天给每一个工人都要分配一项具体的任务，并附

有关于这项工作的每一个组成部分的详细书面指示以及确切的时限规定。在规定的时限内完成任务的工人获得特别高的工资，而超过规定时间完成任务的工人将获得一般的工资。（详解：这题出的有点偏，当时我一打开试卷就看到了这题，没详细的背过，大意还是知道的，于是用自己的语言总结，还是过关了，呵呵，其实遇到没有背熟的概念不要担心，试着用自己的语言进行表述，何教授会很宽容地给分的。）

2、 答：韦伯理性是指官僚制的五要素：分工、组织的等级结构、常规化倾向、官

员形式主义非人格化、组织力争实现的高效运作目标。（详解：老题，考过好多次了，但不要轻视，下次可能还是会考的，何教授喜欢反复考重要的概念。） 3、 答：所谓计划职能，就是对未来各种行为做出抉择的职能，是五职能中最基本

的职能。编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动方案，计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。

4、 答：提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，这就是知识管理。（详

解：这题当时也没背到，郁闷地全靠自己写，连一点印象都没有，我当时知道是德鲁克提出来的，但具体内容硬是想不起来，于是我就按字面理解来进行阐述。其实书上是有的，但比较隐蔽：P144，最后一段，第三行。如果你们下次遇到这种情况也试着从字面理解来写吧，会给分的，虽然不可能是满分了。） 5、 答：所谓公司文化，它可被分为两个层面，在较深而不易察觉的层面，文化代

表着基本价值观念，它们是企业成员所共有的、改革难度较大、代表企业最稳

定的核心部分；在较浅而较易察觉的层面，文化体现了企业的行为方式或经营风格，改革起来虽很难，但与基本价值观念相比稍为容易些。（详解：这题是要背地滚瓜烂熟的，考的太多了，其实大家看真题应该参考98-09的，这样能够获得更多启发。）

二、 简答题。

1、 答：所谓社会人，是指对社会和个人来讲，重要的是人与人之间的合作，而不

是人们在无组织的人群中相互竞争；所有的个人主要是为了保护自己在集团中的地位而不是为自我利益而行动的。如某人在选择工作时面临这样的选择：一份工作是待遇2000/月，但职员之间关系冷漠，彼此间竞争激烈，另一份工作是待遇1500/月，但人员之间和睦相处。如果这个人选择后一份工作，则他就是社会人。（如选择前一份就是经济人）（详解：这种举例是不需要真实案例的，只需要虚拟种情况，能说明问题就行了。） 2、 答：西蒙把决策分为以下四个阶段：

第一阶段：找出制定决策的理由——探查环境，寻求要求决策的条件，即“情报活动”。

第二阶段：找到可能的行动方案——创造、制定和分析可能采取的行动方案，即“设计活动”。

第三阶段：在诸行动方案中进行抉择——从可资利用的方案中选出一条特别的行动方案，即“抉择活动”。

第四阶段：对已进行的抉择进行评价——对抉择出的方案进行检验、修正和评价，即“审查活动”。

西蒙认为管理科学学派的经济人的无限理性决策模式是做不到的，他提出令人满意准则。所谓令人满意准则，是指人们在决策时难以实现最优，常常只能得到“比较满意的”或“令人满意的决策”。

（这种题背起来是有点烦的，但如果抓住前后之间的关系就好背一些了。可以自己梳理下四阶段的思路：首先搜情报，然后计划，对不同计划进行甄选，最后对甄选出的计划进行审查。这就是思路，按照这个思路来进行背诵会轻松点。） 3、 答：德鲁克这样界定管理：

这是一个有着多重目的的机制，它管理着企业，管理管理人员，管理工人和工作。如果略去其中一项，我们就不会再有管理，也不会有企业和工业社会。他认为管理的三项职能是管理企业、管理管理人员、管理工人和工作。

所谓管理企业是指管理一家企业意味着通过目标进行管理，管理人员不只是经济的产物，也是一个创造者，他只有能真正控制经济环境，并且采取有意识、

有目的的行动来改变这些环境，才算是实施了管理。

所谓管理管理人员，是指管理人员是企业的基本资源，并且是企业最稀有的资源，强调机构中人的重要性是企业的客观需要，否认或者轻视这种重要性是在葬送企业。

所谓管理工人和工作，是指人力资源是最未有效利用的资源，同时也是最有希望提高经济效益的资源，因此企业能否运作，归根结底取决于他促使人们尽职尽力完成工作的能力。

（详解：这题我是背到了的，因为我详细的准备了课后习题，说实话，这题还是有点偏的，没想到会考这题，到请看课本P145的课后习题，第一题就是这个，我认真准备了，所以当时考试的时候“笔耕不辍”呵呵，再一次强调课后习题哦） 4、 答：

所谓流程再造，是指针对业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展。

流程再造是由以下三种力量推动的：

首先，持续、高速的经济发展使西方发达国家的顾客面临极大丰富的消费品市场，再也不是“二战”之后商品极端匮乏的时期了。

其次，竞争日益加剧，随着贸易壁垒的逐步撤销，没有一家公司在本国地盘能得到保护而免遭来自国外的竞争。

最后，如哈默和钱皮所说，“在未来的世界中，唯一可以预言不会过时的，就是已经出现的迅速而又无情的变化。

上述三种力量迫切要求企业从以任务为导向安排工作岗位，转向以流程为中心去安排工作。

（详解：我个人认为08年的试题难度是最大的，这题也有点偏，在课本P81一大段文字中，要注意到那三个“首先”、“其次”、“最后”呵呵有点难度，我当时也没背到，是按自己的观点写的。何教授居然很给面子。） 5、 答：儒家治国模式的含义：

德治教化——发扬美好光明的德行，并用以教育感化人们，使之亦能去其旧染之污，以达至善至美。

修身治国——修养个人道德，提高个人道德品性，以求齐家、治国、平天下。 （详解：既然是简答题，要提醒大家的是，这种题千万不要花太多笔墨，题目要求什么，就答什么，不要去展开，否则做到后面就没时间了。）

三、阅读理解。

答：从海尔的管理可以看出他们的管理中使用着“有科学依据的影响”之手

段。

（1）日清日高的素质管理。在海尔的管理中，要求每个员工每天制定目标，并努力去完成当天定下的目标，绝不拖欠，第二天再在第一天的基础上制定更高的目标。从而随着自己越来越高的目标的不断达成，个人的能力也就不断提升。这种人才培养机制体现了“符合社会进步的规律”，我们知道现在经济社会发展迅速，如果自己不提高，所谓不进则退，终会被社会淘汰。这种管理符合社会发展的规律，也使员工在企业中不断提升自己的能力，实现自己的价值。

（2）否定自我，创造市场。在海尔的管理中，提出以变制变的创新策略。在这种管理中，他要求员工不守成，过去取得的成绩是过去的，随着社会发展，只有否定现在的自我，重新起步，不断创新才能走在时代的前列。这种管理符合法约尔所提出的“创新”的管理原则。

（3）吃休克鱼的扩张方式。海尔对企业扩张管理有自己的管理技术和方法。海尔的兼并目标是主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业。这样，海尔把自己先进优秀的管理方法带到兼并的“休克鱼”企业中去，能马上使“休克鱼”复苏，从而达到扩大自身规模的目的。这种吃“休克鱼”的管理方法，体现了文中所说的管理方法和技术。

（详解：这种案例分析，没办法，就是要看案例，如果没看案例是肯定不会的，海尔、华为的案例是最经典的，可以解决一切问题。在做题时可以在脑袋里搜索，案例里面的企业管理方式和经验符合题目要求的哪条，对号入座就行了。）

四、案例分析。

1、答：在公司总裁没有指派目标时，分公司经理能制定目标。

首先，要对过去几年的产量、销售量、营业额、利润率等目标量进行核算，还要结合宏观经济形式来制定未来的目标。

其次，生产部门、销售部门等不同部门的目标要分开核算，不能几个部门制定一个目标，这样当没有完成目标时会造成各部门互相推诿，最终影响目标的执行。

最后，制定目标前要与各部门的经理进行协商，吸取他们提出的意见，询问未来制定的目标是否有较大可能完成。如果分公司经理自己制定目标而不与各部门商量，可能制定出脱离实际的目标出来，各部门根本就不可能达到。

对分公司的目标管理来说，总公司应给予帮助，及时提供总公司的情况和信息。比如总公司应提供总公司在未来的总体目标，希望分公司达成的目标是什么；总公司去年的销售情况如何，今年有望达到多少；本行业的竞争对手的情况如何，各自的市场份额情况怎样等这些信息。

2、不是最佳方式。一方面，我会和总公司充分的交流，了解整个公司的整体

情况、行业的发展情况、竞争对手的情况以及总公司的发展目标等信息；另一方面，我还会和各部门负责人充分沟通，了解分公司去年的实际生产情况、销售情况以及盈利情况等。最后综合各处得来的信息统一制定目标，且目标要好衡量，如果没达成要能找到具体原因，不能给各部门有互相推诿的机会。

（详解：这种题就真的和课本关系不大了，是最好做的题，也是最难做的题，没有完全准确的答案，只是大家通过题意发挥自己的理解，加入自己的看法，分条给出，思路要清晰。）

一、 综述题。

1、答：西方现代管理理论是包括管理科学学派、决策论学派、行为科学学派和经验学派在内的各种管理理论，这些管理理论是在西方工商企业崛起时产生的，所以研究对象大部分是工商企业的管理。中国是个拥有5000年文明的古国，更有着长达2000多年的封建统治史，文化的差异注定了中国当代企业的管理不能只是生搬硬套西方的现代管理理论。另一方面，由于中国没有自己的管理理论，只有被称之为古代管理思想的各学派思想，这就决定着中国当代企业的管理不得不借鉴于西方现代管理理论。（详解：说明中西方的管理思想和理论缺一不可。）

比如在某企业中，对工人的生产进行科学管理，实行计件工资制，实行任务管理，实行职能工长制。公司的领导者决策参照西方管理理论的决策程序，管理工作是按照计划、组织、人事、领导、控制等职能进行。这些是西方的管理理论，在另一方面，对员工的培训中，强调要对公司忠诚，要提高自身修养，还应该严格按照公司制度行事，这些运用了儒家、法家等思想。这两种不同的管理理论或管理思想运用在一家企业的管理体系内，相辅相成，西方管理理论偏重于员工外部的约束和协调，而中国传统管理思想则侧重于员工自身的个人修养，两者互为补充，共同指导着公司的管理。

（详解：这个例子有很多，但抓住中西方管理各自的侧重点。西方管理理论讲求制定科学的制度是企业有效率的运行，而中国管理思想强调内修身以养德，侧重内在修养，所以这题就能这样回答。）

2、答：法家古代管理思想的法治与我们当今提出的依法治国是大不相同的，原因在于两者“法”的意义完全不同。

首先，韩非的“法”是说赏与罚，没有规范人们的道德行为准则，只有义务没有权利；但今的“法”，有义务也有权利，更多的是保障人的很多权利不受侵犯。

其次，韩非的“法”的立法权属于君主一个人，“普天之下莫非王土；率土之滨莫非王臣”；当今的“法”的立法权归属立法机关，不属于某个个人。

最后，韩非的“法”是为统治阶级服务，来鱼肉民众的；当今的“法”是保

障民众权利的。

如果把“以法而治”和“依法而治”运用到企业管理之中去，“法”理解成一种强制性的规范，我们可以看到，“以法而治”的目的是为了让员工服从，如果敢于违抗或抵制，将会遭到惩罚，“以法而治”的法主要是规定如何惩罚员工；而“依法而治”的目的恰恰相反，是为了保障员工的各项利益和权益，使员工放心地为企业做事，这里的“法”的内容主要是规定着员工所享有的权益。

在企业中，既需要惩罚制度也需要权益制度，所以，两种“法”在企业中将会有不同应用。法家主张的法可以用来处罚违反了公司制度的员工，如迟到扣薪等；当今的“法”则可用来维护员工的利益，如按法定节假日休假，加班应发给加班费等。

（详解：这道题想强调的是，这题考的是对《转型》课本的理解，这种题目书上是没有的，就是写自己所理解的，只要表达清楚就行了，不必强求全面，把

一两点深入探讨下去也行，比如举个例子说明啊，都是可以的。）

以下是附件，不是真题部分，为你提供解答真题的参考

案例分析步骤： 1、分析问题是什么。

认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。

理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。

从理论上分析有什么方式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例 案例描述

某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？

某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费

用由航空公司支付），如何解决该问题？ 航空公司问题分析

维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失， 问题的原因是： 1． 职业道德 2． 考核指标不健全 3． 激励 4． 信息非对称性 航空公司问题解决方法 1． 收权

2． 速度、质量和数量作为考评的标准 3． 激励与考评标准挂钩 2、广告公司案例 案例描述

一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：

1． 广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，

2． 广告公司业务人员的谈判价格有问题。 如何控制道德风险，解决现有问题？ 广告公司案例分析

过程不可观察 外在监督机制效果不好 结果不可观察 外在激励机制效果不好 自我监督自我激励——股权分配 制度上：疑人 心态上：信人 3、领导： 案例介绍：

赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副。张颖毕业于一流大学会计系，在外

企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 案例分析：

由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。 对于实践的指导意义：

对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。

如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。

如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。 4、案例《格兰仕多元化战略》的讨论 案例《格兰仕多元化战略》描述 格兰仕20亿是不是在炒作

据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。

据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入

（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造一个\"世界第一\"的长线形产品专业化生产基地。

商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。

格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的\"生产车间\"，向市场提供质优价廉服务好的产品。

在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。

值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了\"反

击\"。据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。 空调行业平均利润率在30％以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25％左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35％的毛利率是很难进一步发展的。 俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓\"品牌延伸\"，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机 格兰仕再造产业悬念

9月１９日，被竞争对手、媒体称为\"枭雄\"、\"杀手\"、\"屠夫\"的格兰仕集团首次对外宣布，将投资２０亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。 格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保密，只透露这是和６家公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是\"空穴来风\"，倒像是谋定而后动。５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。

格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？ １９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。 回避规模不经济

\"格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。\"俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国

内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。 记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特 点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在１９９４年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有８０％被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。 机会大于威胁？

俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为８００万台左右，但国内生产能力已经达到１３００万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近１０几个品牌集中瓜分了８０％的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在１０几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和ＬＧ已经占有９０％的市场份额，在余下的１０％左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。 而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。

记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔·波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化

采购，并且这种采购是基于因特网的Ｂ２Ｂ采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。 克隆能否再次生效

决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。\"我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到８００万台，冰箱年生产规模将支撑到５００万台左右。\"俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位：\"格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。\"果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。

记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。 问题：

（1）判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？

（2）如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素） （3）该案例就\"竞争对手分析\"方面对您有何启发？请尽量全面阐述。

案例问题一（1）：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？格兰仕是另有所图： （1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）； （2）回应美的（别捣我，我可以打你！）； （3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。

具体分析：格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图： （1）居安思危，后生可畏！

我和LG已占90％，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济 （2）作出以攻为守的态势，回应美的！

LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌

（3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略

微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性

问题一（2）：以什么样的姿态进入？

通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：

（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险；

（2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；

（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。 3.2.3问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？

（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国 （2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式

（3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用性的销售理念和突破性技术带来成功!!!

A.具体分析一：SWOT分析法

S（优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O（机会）：市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；销售季节性影响；竞争对手实力较强；降价幅度制约因素多； 资金耗量大；替代品(空调)；环保要求 B.具体分析二：

1．宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低2．微观环境分析： 用户：

1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30％，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长；

2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难 替代品：空调对消费者影响逐渐增大

供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难； 竞争对手：

1）家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客

户的忠诚度较高；

2）潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力 3）退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高

4）技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利； 5）结为联盟新进入者可能性很大 3.2．4结论：

1）20亿的资金只能形成50－100万台的规模

2）已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展 3）技术不具备领先优势、甚至可能没有优势

4）自身拥有成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战 格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。

如果格兰仕能够拥有：先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术

性的销售方式：与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。

那么实现这样的战略目标是可能的！！！