KPI绩效考核方案(模板)

提纲

一、绩效考核体系的建立

§绩效考核设计原那么 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原那么与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案

§制定目标管理体系

§日常考核操作体系〔月度及专项任务考核〕 §综合素质指标体系 §满意度指标体系

§绩效考核结果处理系统〔与工资挂钩〕

前言

» 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。

» 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善方案，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案

» 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立

§绩效考核设计原那么 »考核的目的

绩效考核的目的是标准员工行为,同时鼓励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 »考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 »考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理〔或主管〕负责，也须由高层领导定期参与。

»绩效管理在人力资源管理中的位置

§绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工那么用综合评估来考核。

通过多部门、多层次评估，可防止因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。

§绩效考核指标制定原那么与方法

部门绩效考核指标确实定要在岗位职责和工作方案的根底上反复研究沟通才能确定。

绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用

1〕对岗位职责的考核

2〕对预定目标的考核〔结果有可比性的根底〕 3〕对工作的导向作用 4〕管理的工具 »制定指标的要点

1〕根据岗位职责和方案进行设计 2〕被考核人和其主管领导认可

3〕于销售年度开始前制定好，以保证导向作用

4〕工作的核心环节 5〕考虑可控度和重要性 6〕指标要简洁精练 §绩效考核执行机构及人员

»绩效考核执行机构及人员——考评委员会

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。

»绩效考核执行机构及人员——考评委员会

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

§绩效考核总体操作流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的时机，以及上级向下级提供开展所需要的反应。

二、绩效考核具体操作方案

§制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析

树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐步求精，相互、力求完整

目标管理体系的制定是一个明确怎样到达目标的过程

目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

目标分解：

XX水泥公司 部门〔组〕 年 月工作任务安排表

部门： 负责人： 填表日期：

任务内容 完成措施 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 §日常考核操作体系〔月度及专项任务考核〕 »操作说明

日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，防止年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核〔专项任务考核由专项任务的主管负责〕，年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分〔其操作方法见专项任务考评表备注〕。 »月工作记录卡

姓名： 部门： 表格编号：

出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 处理问题的能力 在工作中的创新表现 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日 »月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 工作的方案性、目标性 优 91~100 良 76~90 中 61~75 差 60以下 权重 有明确的月、周工作方案。有很好的方案监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作方案，有较好的方案执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段较好。改良效果或潜在效果较好 有针对下属员工的培训方案，并较好的得到执行 99.9% ≥ X ≥98% 有明确的月工作方案，〔周方案〕过程有监控，工作目标明确，局部执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作15 方案，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 10 部门建有月改良方案，改良过设、改程监控得力，改良手段良状况 好，改良效果或潜在效果佳 培训 有针对下属员工的培训方案，并很好的得到执行 100%，能针对数据管理提出更好的方法 有月度改良方案，改无明确的月度改良过程有监控，改良良方案，部门进手段有效，有改良效步慢 果或潜在效果 有针对下属员工的陪方案，执行情况尚可 97.9% ≥X≥95% 培训方案不明确，执行困难 95%≥X 10 物料数据准确率 20 物料入当天到仓的物料当天当天到仓的物料次日仓效率 做完帐，录入电脑系统 10：00前才做完帐，录入电脑系统 物料先进先出情况 100% ≥95% 当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统 ≥90% 当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统 ≤80% 15 10 物料储保养100%，90%以上存情况 的物料能按方法储存 现场管理 仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好 保养100%，80%以上的物料能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好象，货流环境差 保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可 保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存 仓储区域划分、货架摆放存在不合理现 10 10 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优 91~100 良 76~90 中 61~75 差 60以下 权重 成品合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管理 ≥95% 工位管理到位，通道畅通，区域划清楚确，现场井然有序 及时准确、关键岗位2周 ≥92% ≥ 94% 工位管理到位，通道畅通，区域划清楚确，现场管理良好 较及时准确、关键岗位3周 ≥ 90% ≥92% 工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象 根本及时准确、关键岗位4周 根本及时准确，效果一般 推行、实施、管理完成质量一般 ﹤90% ﹤92% 15 10 10 10 10 裁片合格率 ≥97% 工位管理到位，10 通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱 不及时准确、关键岗位5周以上 不及时准确、效果差 推行、实施、管理完成质量不好 招聘工作 培训工作 绩效考评 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 推行、实施、管理完成质量高 完善、落实、实施、检查、效果显著 推行、实施、管理完成质量较好 加班控制 完善、落实、实施、完善、落实、实施、完善、落实、实检查、效果较好 检查、效果一般 施、检查、效果不好

市场部经理 月份关键业绩指标考核表

单位 姓名 日期

关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标〔100-90分〕 超过目标〔90-到达目标〔70-未达目标〔60分〕 权重 得分 70分〕 60分〕 -0月度 销售额完成率 销量完成率 产品组合完成率 回款率 利润率 新客户拓展率 销售预测准确率 费用率 客户投诉次数 客户投诉处理满意度 报表上交及时准确率 季度 半年 年度 15% 15% 5% 30% 8% 3% 5% 8% 2% 2% 3% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 1.78% ≥50% ≥70% 0．35% 0 100% 100% 100% 85% 1.78% ≥50% ≥70% 0．35% 0 85% 1.78% ≥50% ≥70% 0．35% 1 85% 1.78% ≥50% ≥70% 0．35% 2 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

干部专项任务考评表

专项任务内容 专项任务完成情 况 完成工作质量及效率 管理能力表达 姓名 考评标准 部门 评分标准 优〔91-100〕 良〔76-90〕 中〔61-75〕 差〔60以下〕 超过方案10%以上 超过方案5-10% 介于方案+ 5%之间 低于方案5%以上 工作质量低下， 且效率很低 管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成 创造能力低下，很少能提出有创意的建议。 30% 20% 15% 职位 权重 得分 能够高质量地能较好地保根本上能保完成工作任务，证工作质量，证工作质量，效率很高 且效率较高， 效率一般 表达了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创立性的建议 有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行 表达了较强管理能力一的管理能力，般，根本能配为任务的完合任务的完成发挥了较成 重要的作用 具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好 协作精神较好，能配合其他员工的工作 创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。 协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极 创新能力 15% 与其他员工的协作精神 协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延 20% 本月考评总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。

中层干部考核的主要内容

综合素质指标体系

＊综合素质指标体系操作说明

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析〞也将用到该结果，以确定干部的开展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分〔简单平均数〕。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表(1/2)

姓名： 部门： 职位： 任职时间 ：

评分工程 评分标准 优〔100-81〕 有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量 良〔80-61〕 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理 能够充分地与他人协作，有较强的协调能力 中〔60-41〕 有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段〔如行政手段〕 根本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象 在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够 差〔40以下〕 有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法 权重 15 打分 影响力与号召力 正确适度授权的能力 对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权到达非常好的管理效果〔提高积极性〕 在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务 能紧抓所有控制工程，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的时机 能够远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划 能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握 只能做到局部权限划分、授权和管理 5 协调能力 在正常情况下根本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力 5 管理力度 能够掌握多数的控能掌握重要的控制工程，组织运作制工程，使部属不顺序，无过失发生 会出现有意或无意的过失 不能掌握多数的控制工程，有意或无意的过失经常发生 10 运筹帷幄能力 统筹规划能力 对组织内部了解的能力 应变能力 具有相当的能力，制定规划根本无偏差 具有相当的能力，有一定能力，但存但有时在某些方在战略规划错误面会有偏差 的现象 尚具有准确了解具备局部了解公整个公司的能力，司内部的能力，但但不够全面及时 不够准确和及时 5 能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况 5 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断能力 一般情况下能有对判断的准确和准确、及时的判及时性不够，执行断，执行尚算果断 时有犹豫现象 5

干部综合素质测评表(2/2)

姓名： 部门： 职位： 任职时间 ： 评分工程 优〔100-81〕 组织开展能力 开掘并培养有潜能下属的能力 能够全面准确及时开掘有潜能下属，了解起开展方向并适当培养 评分标准 良〔80-61〕 能及时、准确觉察有潜能的下属，并能帮其开展 能推动组织学习与开展新技能，但效果一般 具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用 品行端正，正直老实，能从己做起 原那么性比拟强，立场比拟坚决 全局观念比拟强，整体利益优先 廉洁自律，公心为上 有较强的事业心，工作积极向上 中〔60-41〕 能够觉察有潜能的下属，但培养与指导不够 能推动组织学习与开展新技能，但效果较差 具有学习热情，但学习及运用能力一般 品行根本端正，正直老实 能坚持原那么，立场还算坚决 有全局观念，能维护整体利益 能廉洁自律，根本出于公心 尚有事业心，有一定工作积极性 对企业文化有了解，并能认同其理念 差〔40以下〕 不能开掘有潜能的下属或培养与指导缺乏 权打重 分 5 推动组织能妥善推动组织学学习与开习与开展新技能 展的能力 具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理 品行端正，正直老实，能为人楷模 原那么性强，立场坚决 全局观念强，整体利益高于一切 廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争 有强烈的事业心，工作积极向上 不能推动组织学5 习与开展新技能 思维僵化、落后，5 不能学习，更不能运 品行不端，不正直老实 原那么性不强，立场不够坚决 全局观念不够强，较少考虑整体利益 不够廉洁，私心较重 事业心较差，缺乏进取精神 对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化 10 学习与运用新知识提高管理能力 品德行为 原那么性 5 全局观念 5 廉洁自律 5 事业心 5 企业文化理念 总分 对企业文化有深刻对企业文化有一理解，能身体力行，定理解，较能身积极宣传与推广 体力行 5

满意度指标体系

满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。

满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成〔计算平均数〕。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 »人力资源部满意度调查表

部门 人力资源部 1、工作效率 2、工作态度 3、招聘的及时和效果 4、培训规划及培训效果 5、工资核算及发放 6、人员安置的效果 7、厂区平安保卫 8、车辆管理 9、企业内文体活动的筹划 10、与各部门协调配合情况 总分 工程 很好 100-81 较好 80-61 一般 60-41 较差 40-21 很差 20-0 权重 15% 10% 15% 15% 10% 5% 5% 5% 5% 15%

»普通员工考核的主要内容

普通员工综合评估表

部门： 科室〔组别〕名称： 姓名：

评分项 目( 权重) 工作责效60% 评分标准 90-100分 80-分 70-79分 60-69 分 59分 以 下 得分 单项 小计 岗位考超额/提前核标准完成原方完成情案 况40% 工作质远优于同量30% 事创造丰厚利益 按时完成完成原定原定方案 方案80%-99% 以 下 略优于同事带来明显利益 质量平平甚少失误 完成原定方完成原定方案60% 案60%-79% 以下 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 工作效率低于一般水准 工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下 工作效工作效率率30% 远超过一般水准 综合素质40% 工作创积极研究新10% 显著改良工作 工作责任感忠诚效劳锐意进取 工作效率略超过一般水准 工作效率近于一般水准 工作效率远低于一般水准 主动改良完成现有工作有创 工作尚能意 进行改良 处事稳健需极少催尚称负责需催促 满足于现在，墨守成规没有且不不改良，但能能接受改革创新 接受改良创新 工任懈散、被动 推诿责任工作不力 20% 智能技能胜任工能20% 作，有开展潜力 促 能胜任工作 尚能胜任 勉强胜任有待加强 工作中有懒惰迹象 在较小范围内可自行判断 合作一般尚能团结他人 纪律性较差需催促 不能胜任 勤勉程工作勤奋，工作尚算度15% 积极改良 勤奋，且能改良 分析判知识经验断10% 丰富判断分析准确 团结合团结合作作15% 协调相融 工作纪模范，严格律10% 遵守纪律 部门负责人签字： 工作缺乏主动和积极性 工作懒散、态度敷衍 单纯操作机械性地执行 拒绝合作很难相处 有违规行为 知识经验具有一定较丰富判知识判断断较准确 尚算准确 主动合作合作尚好 协调较好 自觉地遵守纪律 能服从纪律 总计分{ =分项分数X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 绩效考核结果处理系统〔与工资挂钩〕 »操作说明 ：

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该局部中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申

诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反应给本人。

中层管理干部的排名 二维排名

姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4

年终时针对工作绩效，综合素质〔个人品质及领导素质〕两局部考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名

姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分〔计算方法参前〕，并进行排名。

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，那么根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分〔主要由考核委员会主持〕 二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其开展方向

经综合分析，根据考评结果断定：

普通员工的排名方法：

§奖金收入与考核指标挂钩：

普通员工全员排名计算方法例如

计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为〔100/A〕 3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后〔最高分+最低分〕/〔2*最低分〕，如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71.4。那么权分不应大于〔119+71.4〕/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高到达1.44，那么应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分〞利用部门经理的业绩得分。 §考评计算表

部门 姓名 得分 部门平均分 一次调比例 一次调整后得分 78 100/78=1.282 72 100/72=1.3 96 100/96=1.042 部门得分 部门权分 二次调整得分 A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 86 84 80 78 76 72 70 80 78 70 60 100 96 92 100 96 B B1 B2 B3 B4 C C1 C2 C3 D D1 D2 D3 D4 D5 88 76 60

薪酬分配的根本制度 职等工资制

•按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金

•员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金

•职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的局部。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一

——根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20% C级点总人数的40%、 D级点总人数的20% E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、 B级的绩效工资权数为1.2 C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8

E级的绩效工资权数为0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二

——根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三

——员工每月绩效工资计算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个数/该层级权数总值) ☆绩效与工资挂钩方案之四

——月绩效工资计算流程