建筑业的冲突

曾经有人问我是否能写一篇文章，内容是关于为什么在施工项目中总是存在那么多的争议。我问是要写一本书吗， 得到的回答是：“最多写1500字。” “不可能”我认为：

“ 人类战争史包含了太多内容，怎么能用三言两语来诠释。”（向Winston Churchill（温斯顿·丘吉尔）致歉，Winston Churchill在不列颠空战中的经典名言：Never in the field of human conflict was so much owed by so many to so few）

争议产生的原因

建筑行业争议颇多的原因非常简单，主要是资金和竞争目标，其他的原因也是基于这两者而衍生而来的。

客户需要保证工程的时间、预算和质量，承包商需要的是利润。这并不意味说承包商不想按时完工或生产合格的产品，只是赢利对他们来说才是最重要的。不可否认利润对承包商的重要性，由此引发的争议是无法避免的。现代施工建设行业的现状是承包商把大部分的合同分包出去或者全部转给分包商。分包商也面临着同样的问题--赢利，它们可以说是项目成功与否最重要的因素。

工程采购本质上来说是由资金驱动的。需要支付的是总承包和分包商的价格，而不是最终的价格。承包商的利润是挤出来的，他们依次压榨分包商和供应商的利润。

一名美国宇航员当被问及火箭发射前的心理感受时，他的回答是尽力不提醒自己火箭是由最低价竞标商制造的。

上海普华科技发展有限公司 宋珊珊 译

扪心自问，你愿意乘坐的飞机，其关注的重点不是飞机的质量而是制造成本中承包商、供应商和分包商们的利益吗？当然不，我也不愿意。

当你发现承包商关注的是资金时，不用感到奇怪。如果没有足够的资金，承包商所面对的风险和潜在的利润将是不成比例的。

我曾经是一个项目的中介，这个项目中分包商的中标价格是1300万英镑。预期利润是中标价的2%，也就是250万英镑，结算金额为3400万英镑，直接损失达2100万英镑。

这就表示分包商必须再赢得建造总价超过10亿，大约80个同等大小和利润的工程，才能够抵消那一个项目的损失—2100万英镑。幸运的是，合同双方最后解决了这个问题。

我参与的另一个项目是建造一所发电站，承

包商签署了一份合同，内容写明项目延期6个星期的违约金将会抵消整个集团5-6年的平均利润。对于许多承包商和分包商来说，这是他们濒临破产前接手的灾难性的项目。

项目出现问题时，争议也就随之产生，承包商将尽力弥补失去的利润或者把损失控制在最小。

当灾难发生时，农业和银行业在的帮助下摆脱了困境，但是建筑业没有。实际上几年前在Philipp Holzmann（建筑集团菲利普·霍尔兹曼股份公司）陷入窘境时，德国在布鲁塞尔采取了措施挽救它使其免于破产，但最后还是失败了。 时间

时间是承包商面对的一个主要问题，很多项目都拖延了。

项目进度拖延给承包商造成了很大的问题，首先他们的现场管理费用增加；其次，分包商到场时间也要推迟，现场的管理费用也会增

1

长。承包商和分包商都希望获得工程延误导致的额外费用。而且承包商总是受到违约金的威胁。

项目拖延也给客户造成了巨大的困扰。商业风险的延误首先将影响业主整个项目的基础，也就会造成巨大的财务费用和利润损失。 这就是为什么一些业主特别是资本运作更重视时间而不是资金的原因。

项目拖延的原因是什么？你获得了多少时间？

理想的情况是项目执行人员在一开始时就会规划项目; 对项目进行规则、细致的监控；对项目的延误原因作出鉴定报告。项目执行人员还将以定期和循序渐进的方式分析项目，迅速延长项目期限。随后重新编制项目计划，承包商和分包商索取工程因延误导致的额外费用，每个人都可以把过去抛在身后。这些听起来很简单，实际上做起来也很简单，但是大部分项目都无法做到。

为什么？原因很多！其一是承包商没有能力或不愿意做必要的分析工作，并且提不出令人信服的理由。 这是由于经验不足或缺乏技术熟练的工作人员或外聘顾问所引起的。 有时承包商也清楚的意识到，工程拖延至少有一部分是他们的错，然而如果他们离开，后面的事情将会更不透明。

另一原因是客户方面的咨询公司没有认识到时间的重要性，因为随之将产生新的资金需求。 承包商们一个共同的就是信息延误和信息不足。 对于同一咨询公司来说在信息是不正确的情况下，判断承包商的时间和资金申请是常有的事情。他们也不愿承认是他们自己是导致工程延误这一点理由不足为奇。 有些客户对待导致了项目进度延期的咨询公司非常冷酷无情。

在我参与的这几个项目中，设计问题是非常严重的。合理的做法是中止项目；先中止现场作业和分包商的工作，再解决问题。这势必导致费用的产生（也可能造成骚动），但不会超过发生灾难所损失的费用。

工期延长

拒绝承认项目延期或拖延承认项目延期的情况司空见惯，但这样会产生可怕的后果。

有些合同允许，在项目完成再后调整完工日期的这样情况经常发生。这种“有效的”管理建设项目的做法就像公牛的乳房一样，没什么用处。

承包商在签定任何合同时都需要确定性。如果签订合同初期就需要确实性，那合同进行到半途时就更为重要，因为此时已经没有什么回旋的余地了。

延期的合同需要很好的规划，以便很好地反应实际情况。如果延误较严重，有效的处理方法是检查预期的完工日期，必要的时候就调整它。这样承包商就可以指导分包商使用合理的修正规划。甚至在极个别情况下，分包商将会退出工程，或者推迟其他工程的启动。

没有明确完工日期的合同会使承包商们陷入绝境。不调整计划，承包商和分包商都觉得减少工程延误的情况是件麻烦事。（千万不要加快工程速度—因为会产生费用！）工程进度都是在虚拟计划中衡量的，承包商也不知如何处理这个难以驾驭的进度。 设计任务

以往的工程模式是由建筑师和工程师设计方案；数量测量员负责计算和测量位置；承包商则将大量的工作分定给分包商协助下建造工程。 而现在的工程模式是建筑师和工程师经常担负部分工程的设计，将重要部分的设计工作留给了承包商。承包商把自己的设计任务转包给分包商，分包商获得这些任务后试图用更低的费用完成设计和建造工作。修改设计方案的提议经常遭到客户咨询公司的制止，而工程延误通常都是由合同双方的争论引起的。最终的费用包括工程延误所造成的费用将会超过任何可能的节余。

同样的，客户试图重新设计现场已开工的工程的作业来减少建造成本，常常会导致工程延

2

期和成本增加，这样的结果往往能够抹杀任何为节约成本所做的努力。 合同管理

为了能够正常工作，所有的管理都需要及时、合理和有效的信息。承包商或客户提供的不切实际的指导和建议将会给管理带来错误的决定，甚至是偏见。

严重的争议经常是由不称职的决策者发出指示所导致的，好战态度和过度使用侮辱性语言的信件使这种争议更加恶化。

这种态度使合同双方的关系越来越僵，他们宁愿保留自己的权利而不是寻找解决方案。 产生的后果

最初，为了使工程中的问题能够及早确定，也为了分包商和客户之间的交流更加顺畅，合同双方需要有效的项目监控和交流系统。这一交流中最关键的地方是精准的记录、报告和趋势预测。

良好有效的合同管理不能阻止产生损失或者纠正低价竞标。但是它可以很容易就确定承包商的时间和费用，从而阻止使情况更糟糕的灾难性的决定。

一旦项目涉及到真正的时间/费用的问题，合同各方就应该共同寻求解决方案，这也需要各方以现实和积极的态度来应对。

也许客户和承包商都需要从政治家身上学习最好和最务实的解决方案，不是吃亏而是妥协和让步（想想津巴布韦共和国，南非和北爱尔兰）。那就意味着一旦问题发生，不要去想着如何保留权利或者实施报复，而是如何更好地处理问题。

有时候，现实和妥协可能需要支付更多的费用，这样得到的利润会减少， 但至少它能够保证“时间和质量”这2个项目目标的完成。从长远来看，这是一种最合算的选择。

还有一点，承包商对高利润的追求和对风险的合理态度在解决问题方面也发挥了作用。 关于作者

Iain Wishart是Gardiner & Theobald Fairway Limited公司的兼合伙人，Gardiner & Theobald Fairway Limited是由他和Gardiner & Theobald公司在1990年创建的，是英国国内最大的项目和费用管理公司。

Iain拥有超过35年的工程管理经验，他参与过一些世界上最大的工程建设项目，他的足迹遍布四大洲。

他是国际上认可的项目建筑的专家，也是一名合格的仲裁人和审判员。他给多国仲裁诉讼提供了专

家证据，例如：阿姆斯特丹[荷兰]、巴林、日内瓦[瑞

士]、伊斯坦布尔[土耳其]、巴黎[法国]、罗马[意大利]、华盛顿哥伦比亚特区[美国]和英国。

3