战略知识讲座

战略是对全局性、长远性、主导性问题的谋划。战略是在现实基础上来创造未来，是在现实基础上产生的一种能够改变现实的构想。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。

战略主体：北海市管道燃气有限公司

战略主体已往发展中的成败得失及其原因

企业宗旨在明确以后，还应适当展开。一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：

① 顾客--谁是企业的主要顾客？

② 产品或服务--企业的主要产品或服务是什么？ ③ 市场--企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？ ④ 技术--企业的主导技术是什么？

⑤ 对企业生存、发展和盈利的关注--对企业近、中、远的经济目标的态度。 ⑥ 哲学--企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？

⑦ 自我意识--企业的长处和竞争优势是什么？

⑧ 对公众影响的关注--企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？

⑨ 利益协调的有效性--是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。

⑩ 激励程度--展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？

战略方针

战略方针是一个战略的指导思想，战略方针也称为战略指导思想。战略方针是一个战略的纲，是确定战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策的依据，是整个战略的灵魂。制订战略的首要任务是制定战略方针。战略就是改变现实，战略方针就是改充现实的指导思想，是战略构想的最高概括。

（1）谋划战略基本出发点

（2）走向这个基本出发点的行为准则，也就是行动不能偏离的原则。

旅游公司“二源并重”——国内国外二个游客源；

生产制造公司“以质取胜”——提高质量，靠质量打入市场和占领市场。

在初始期“集中力量，促进转换”，也就是说，必须集中有限的人力、物力、财力，尽快把优势转换成为动力。

战略方针的特征：

1）战略方针的一元性，思想上它是整个发展战略的总纲，居于统帅的地位，一定是一元的。分为目的型（服务全国，走向世界）、手段型（借东进西）、目的与手段结合型（敞开大门，开发致富）、目标型（改革开放） 2）战略方针的稳定性，在战略要素中比较稳定的是战略目标和战略阶段。战略目标是整个战略的核心，其他战略要素都是以战略目标为转移的，所以，战略目标既定后，就不能也不宜随便变动。战略阶段是实现战略目标的大步骤，大步骤确定之后，也不能和不宜变动。在

所有的战略要素中，战略方针是最为稳定的。如果战略方针改变了，其他战略要素会随之改变，而且战略的性质和任务也就改变了。战略方针的稳定性表现在它在整个战略期内是不能进行调整的，倘若必须调整那就意味着整个战略改变了。 3）战略方针的纲领性。表现在两个方面：（1）战略方针是整个战略期中全体社会成员共同坚守的统一思想，一切具体的方针、都要服从于这一指导思想。战略方针应具有动员做用和号召作用。（2）战略方针的表达是纲要性的。其表达就应该言简意赅，一语破的，不能烦琐。例如：“改革、发展和稳定统筹兼顾”就是一个失败的战略方针，经济和社会生活各个方面，改革、发展、稳定都提出来，过于庞杂，缺乏统一的导向。

战略主体的发展条件和战略意图

发展条件，它是一个对已往成败得失的反馈过程；也是一个考察现状，对自身的发展有利和不利条件的自察过程；同时也是一人展望未来，对未来发展的预测过程；更是一个借鉴左右，与相关战略主体的比较过程和互补过程。

在经过分析比较之后，概括出影响、决定和制约本战略主体发展的主要矛盾是什么，主要有利和不利条件是什么，主要出路在哪里。

战略目标

战略目标是未来发展预期达到的总要求和总水平，也是一定战略时期内的总任务。是企业战略实施要达的结果。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化。战略目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益时，战略目标就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。

1）战略目标的先进性与可行性相统一。战略目标是超现实的、超前的、先瞻性的，即是未曾达到过的高度、未曾实现过的水平。它能吸引和动员人们为之奋斗。如果目标垂手可得，就失去了作为战略目标的意义。

2）战略目标的多元性。产值、产量、质量、效益、生态环境是目标之一。不仅要有扩大的指标，还要有改善的指标。包括经济目标，又包括非经济目标；包括定性目标，也包括定量目标。

3)战略目标的定性与定量要求相结合。质和量两个方面，这个质态变化一般不是指根本质态的变化，战略目标中必须有定性的要求，指从一种状态过渡到另一种状态。没有定量要求的战略目标是无法贯彻落实的目标。对发展中的事物作了定量要求有时比定性还困难。 4)前后战略期的战略目标相衔接。使本期的发展目标与制定战略目标坚持基本衔接是基本要求之一。

5)相关战略主体的战略目标相衔接。

2、战略目标的指标。 一个示意性的指数如下： 产值发展指数

其中包括若干项指标，以战略基期的数值为基准值，再以基准值同战略报告期的预计数值相比，乘以权数，得出一个乘积。若干项指标的乘积相办，即得到一个发展指数。 项目 权数 基期数(战略总产值 0.3 10000 LNG 0.3 CNG 0.2 LPG 0.2 合计 1.0 期初数) 报告期数(战略期末数) 发展指数 30000 30000/10000*0.3=0.9

战略目标的选择

战略目标的选择二个条件:企业发展的要求和企业发展的条件。

发展的要求：有强度大小之分，发展的要求的强度决定于两个因素：一是生存的需要；二是竞争 的需要。条件代表着发展的可能和供给。任何社会活动要在客观可能的范围内进行。 发展条件：1、资源拥有状况；2、经济资源条件：固定资产拥有量、基础设施、能源供给水平等；3、人力资源条件；科技人员、管理人员拥有量及素质。

以上都是“硬条件”。“软条件”即行业经验、制度、决策水平、公司文化等。

在制定战略目标时，一般拟定高、中、低几种不同水准的方案，每种方案都应建立一个目标体系，并进行一系列精确的测算。然后选择一套战略目标方案。 经济增长目标：

结构变动目标：按照高方案，LNG、CNG、LPG年均增长率分别为 %、 %， %。与基方案相比，

目标：制度建设取得重大进展，制度逐步建立健全。

战略期较长，所以战略目标的实现都是分阶段的。分阶段便于战略目标的落实。近期实施比较具体，远期按排比较粗略。目标体系要形成层次。

与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征(竞争 地位、业绩水平、发展速度)和时间界限（3~5）。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。

德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：

① 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；

② 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；

③ 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。

④ 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；

⑤ 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

⑥ 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

⑦ 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。 ⑧ 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

企业的战略目标一般包括以下内容：

① 盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。 ② 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。 ③ 生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。

④ 产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。 ⑤ 资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。

⑥ 生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。

⑦ 研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。 ⑧ 组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。

⑨ 人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

⑩ 社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。 一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。

战略目标制定过程

战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。 调查研究

在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比。

调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。确定战略的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。对战略目标决策来说，最关键的还是对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

拟定目标

拟定目标,经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：①把类似的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。 评价论证

评价论证,战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

（1） 论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

（2） 要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

（3） 要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。

所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。

如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。

拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。 目标决断

目标决断,在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。

从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现歉意不工作的不足，或则遇到嘹新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。

XX开发的策略方针：品牌主导（服务主导）、系统规划、协同开发、团队推进。 系统规划：统一理念、系统布局、着眼未来、可持续发展

品牌主导：凝炼XX文化、树立XX品牌、汇聚知名品牌、提升区域价值 协同开发：搭建平台、维建联盟、汇聚资源、共同开发 团队推进：分区开发、自成体系、整体协调

战略重点是基本的战略要素之一。

战略重点是指在经济社会发展中对于实现战略目标具有关键意义而又有发展传热或发展比较薄弱需要特别加强的那些产业、要素、环节。战略重点也是投入的重点，即人力、物力、财力等资源配置比较集中的方面。战略重点，具有三层含义，既是实现目标的重点，又是资源配置的重点，还是战略指导的工作重点。

在发展建设中，须牢牢抓住几个根本环节，把它们作为企业发展的战略重点。

从人力、土地、技术、资源、资金、市场、信息、组织等都是发展要素。从目前发展来看，对要素的需求情况，技术、组织是最为短缺的。它成为一切活动的瓶颈。

上档次，就是提高技术水平，上技术的档次，在经济运行和发展中，产品的换代、设备的更新、新工艺和新质量的提高都需要技术，没的技术，经济的增长和发燕尾服 以及质量的提高 ，都无从保证。

中心任务是在巩固提高的基础上，苦练内功，打好基础，积蓄力量，力争实现经济的稳步增长。

战略重点，基础设施和工作环境。

战略重点三，、结构、管理。深化改革，优化经济结构，避免重复建设，加强企业管理。

“巴特莱法则”2/8法则

企业经营最关键的问题进行决策，可以收到纲举目张的效果。“巴特莱管理法则”。把主要精力放在对20%的骨干的管理上，再能过他们带动其余80%的人，能提高体管理效率。 “巴特莱信息法则”。信息很多，可从中选出20%的重点信息，进行分析整理，并以些作为决策依据，决策效果就会更好。 战略阶段是基本的战略要素之一，在一个战略期中，由于战略任务的不同而划分的不同阶段。正确地划分战略阶段，是为了有步骤地实现战略目标，战略阶段也称为战略步骤。是一个的战略要素。

一个战略期，至少不能少于5年。因为5年以下的时间，是人们可以作出比较具体的计划的期限。5年以下的发展问题，通过编制计划就可以得到安排。2-3年的时间，一个企业都难以有大的作为，也无须进行大的战略决策。一般以一个百年左右为上限。 正确划分战略阶段的依据主要有：

1、战略期内的总任务，以及为实现这一总任务每年必须实现的发展速度；

2、为实现总战略任务所需要完成的基础工作和准备工作，具体包括内部结构、改革、发展资金筹措、人才培养、法规的制定；等等 3、解决战略重点所要求的阶段性。

战略阶段和各阶段之间的关系

一般来说，一个大的战略期大约需要经历三个阶段，即准备阶段、发展阶段和完善阶段。 准备阶段，是为实现总的战略目标准备的时期。对发展速度要求不高，着力于技术上的准备、资金的筹集、经济结构的调整、改革、各种立法的健全以及人才培养等。

发展阶段，是在准备阶段已就绪的基础上，大力夺取战略目标的时间。对发展速度的要求较高，发展有纵深，能否达到战略目标 ，取决于这一阶段。时间长短，取决于战略目标的需要，一般来说，比其他阶段更长的一个阶段。

完善阶段。调整期，力求速度、比例、效益相协调，发展相衔接，人际关系融洽。

战略对策，包括经济的、技术的、文化的、法制的、物质的、精神的、内部的、外部的等等。

总体战略就其内容来说，包含战略分析以及战略方针、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等要素。

我们的方针：长期可持续发展 XX价值最大化 XX价值最大化

企业使命

为各类目标客户提供诚信优质、高效快捷的增值维修服务，成为值得客户永远依赖的问题首先解决者。

企业理念：1、诚信经营；2、顾客是企业的生命线；3、质量第一；4、专业化生存和发展；5、严谨做事；6、团队协作；7、严格管理；8、文化推广

\"管理是对和种组织的一切活动的指导，它的目的要使每个行为决策 有助于实现既定目标\"——《世界百科全书》 “7S模型”，认为任何企业的成功，必须紧紧抓住7个相互关联的变量或者7个要素：其中，战略、结构、制度是三个“硬性S”，后四个为“软性S”。在不否认3个“硬性S”的前提下，很好地兼顾4个“软性S”。

企业文化的5大要素：企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式、文化网络。有4种典型类型：强悍型文化、工作娱乐并重型文化、赌注型文化（风险型文化）、按部就班型文化。企业文化系统是一个多层次的综合体，可以从精神层、制度层、行为层、物质层4个层面来构建。1、精神层是核心，是企业的灵魂，在整个企业文化 中居于统帅的地位，精神 层的企业文化 会规定并制约制度、行为和物质层面的文化。精神层的企业文化是企业意识形态的总和，主要包括；（1）企业使命；（2）企业价值观；（3）企业责任；（4）企业精神等。 2、制度层是框架，是企业的保障。主要包括：（1） 产权制度；（2）领导；（3）组织结构；（4）企业制度；

3、行为层是肢体，是企业的灵动。是企业价值的折射。行为层的企业文化 主要包括行为规范、文化活动、人际关系、沟通传播等。（1）行为规范。企业通过规定与制度来规范员工的行为，这种规范是法律、道德、礼仪和科技文化意识在企业人行为中的具体反映，是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现。它能协调领导和职工之间以及企业与外部的关系，

能使企业行为规范化，职工行为社会化，形成良好的企业风尚。（2）文化活动。企业的群众性文化 活动包括组织员工思想政治学习、企业规章制度学习、科学 技术培训，开展群众性文化 活动、体育活动、读书活动等。（3）人际关系。包括领导与被领导的上下级关系，也包括员工之间的相互关系。（4）沟通传播。沟通传播渠道包括会议、访谈、文件、报刊、广播、电视、网络等。

4、物质层是表层，是企业的展示。包括产品、服务、环境、建筑、设备、包装等。（1）产品。有形的产品主要指立品实体及其品质、特色、式样、包装等，无形的服务主要指可以给买方带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务等，两者有机的结合就形成了企业的品牌。扩大产品是指产品的附加价值，包括为产品提供的安装、调试、维修、培训、咨询、送货、调换以及所承诺的各项服务等。（2）环境容貌。企业的环境包括工作环境和生活环境。企业容貌是指企业建筑物的空间结构、面局和色彩等。（3）工具系统。企业的工具系统是企业生产力的主要标志，是物质层企业文化 的主要基础。（4）经营管理。企业经营管理的内容为：企业控制、核算、监测、沟通以及信息工具系统。

企业文化的五要素说

企业环境、价值观念、英雄人物、习俗礼仪和文化 网络等。

价值观应用具体的语言表示出来，不能用抽象的语言来表达。例如，凯特皮勒公司“无时和无处不有的服务”、通用电气“进步乃是我们最重要的产品”、杜邦公司“通过化学使美好的生活变得更美好”、罗斯公司“为人们创造最美好的环境”、丹纳公司“凡人皆创造生产率”、银行“寻求最佳的途径”、西尔斯公司“物美价廉”。 英雄人物，没有英雄人物的企业文化 是不完备的文化 ，是难以传播和传递的文化 。把那些最能体现价值观念的个人和集体称为英雄，大张旗鼓地进行宣传表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法。英雄人物是企业价值观、企业精神的人格化。英雄是企业文化 的一种象征。英雄人物往往向人们显示“成功是人们力所能及的”，离常人并不遥远。企业文化有一种内在的塑造功能，能在企业塑造英雄、发现英雄、宣传英雄，并领导和组织广大员工去学习和仿效英雄。英雄有“三度”（1）价值观遵从度。（2）业绩达成度。（3）卓越表现度。

序号 1 阶段 理念学习与消化阶段 企业文化XX推进阶段与具体要求 对象 内容 时间 要求 从公司领导到每一位员工 1、确立目标和共同愿景； 2、深度激发文化宣传职能部门潜能。 3、学习动力发动，工作小组人员能运用系统方法分析工作。 2、 研究领悟与交流阶段 3 系统建设与推进阶段 部门领导、试点单位 为企业文化指标化做项目准备 4周 决策小组、工作小组 1、领导进入新角色； 2、系统构建 1周 1、专题讨论； 2、虚拟策划 1、专家指导、系统设计； 2、设计方案在企业大会上进行推介；3、选择部门，按照设计方案进行试点推行 4 试点总结与推广阶段 推介委员会，1、根据试点过程中的实限情况所有试点部不断设计方案； 门 2、组织非试点单位学习，进行推广 4周 1、整理、汇总前期的活动材料，并汇编成册； 2、整个推广任务下达 5 正常化阶段 推进委员会 1、根基设计 4周 1、常规化企业文化风俗和仪式 2周 1、全员学习、 2、骨干学习

企业文化建设主体是企业员工，它是企业在外部环境影响下的内部行为。企业文化侧重于企业内在的、精神性的范畴，是企业的意识形态和上层建筑。企业文化 是企业行为长期深淀的结果，它不可能一朝一夕就能形成，是在潜移默化中逐步形成的，具有历史的长期性。企业文化 的功效以企业员工能否认同为评价标准。