班组绩效考评分配模式的构建与应用

Paper contest winners & Human resources论文 文/华电章丘发电有限公司 王小杰

大赛获奖论文 人力资源班

组作为企业最基层的生产和管理组织，肩负着终端实施的重大使命，是

企业战略和政策的最终落脚点。企业要实现可持续的良性发展，必须大力加强班组建设，通过班组不断的管理创新和科学实践来提升班组综合实力，从而推动企业综合竞争力的提升，进而保持企业在复杂竞争条件下的盈利水平。因此企业拥有一支执行力强，专业技术过硬，综合素质高，敢打硬仗的基层队伍，将成为保障企业良性快速发展的重要因素。

章丘公司注重加强班组建设，为了将班组建设各项工作落到实处，夯实公司基层管理，公司着力探索班组绩效薪点工资制薪酬分配新模式的实践，期望运用绩效薪点考评分配模式推动班组建设走上一个新的台阶，实现班组建设的精益化管理。经过不断摸索、探讨，建立了一套完善的激励约束机制，以科学、合理的绩效薪点考评机制来提高班组成员的学习积极性和劳动积极性，打造出一支高效管理的执行团队，实现企业执行力的创新和突破，最终实现企业社会形象和经济效益最大限度的体现和发挥。

实施背景

公司成立以来，相继出台了一系列加强班组建设的文件，这些纲领性文件有效规范和促进了公司班组管理水平的提升。但是，班组建设管理工作还存在着许多的问题：一是班组建设工作没有调动全员积极性，没有形成全员参与的氛围；二是员工思想观念有误区，认为班组建设是“面子工程”，员工停留在“无用功”的认识上，对班组建设有抵触情绪；三是原有班组绩效考核执行不力，部分班组长有“老好人”意识，怕得罪人，不愿考核。

62 | 全国电力行业优秀管理论文集（2016）

章丘公司自成立以来，薪酬分配制度一直按上个世纪末国企标准的工资分配制度执行，即岗位技能工资制。但随着公司的发展，这种“一岗一薪，岗变薪变”的分配制度弊端也显现出来，伸缩性差，扩展余地小，忽略了对员工履职情况的监督和反馈作用。

班组绩效薪点实施的目的，打破现在收入分配结构，利用绩效考核实现收入二次再分配，激发员工工作积极性，进而引导班组成员的思想行为趋向管理目标，提高组织或团队的绩效，实现员工和组织的近期与远期战略目标。绩效薪点考评应贯穿于班组建设管理的全过程，与班组管理的各项工作结紧密结合，根据绩效成绩与薪酬分配挂钩，切实调动员工积极性，把班组各项工作落到实处。绩效考评是实现收入再分配提高团队绩效的重要抓手，最终目的是要落实企业各项决策的落地生根，促进企业工作目标的完成和经济效益的最终实现。

班组绩效薪点分配模式的构建与应用

多年来，公司在绩效考核方面积极探索，积累了许多宝贵经验，为班组的绩效薪点考核体系构建创造了有利条件。经过前期的调研和讨论，2014年起，章丘公司开始实施班组绩效薪点考核试点工作，按专业挑选出部分一线班组逐步开展。成立班组绩效考核组织结构，完善绩效考核制度，健全绩效考核指标体系，建立以人才成长为主线，以业绩为导向、评价科学合理、与公司快速发展相适应的、具有竞争性、公平性的的班组绩效薪点考评分配体系，收入向一线员工倾斜，有效调动了公司员工的工作积极性，促进了公司管理绩效提升，实现人尽其才，使公司班组建设踏上了精细化管理的道路。

岗位薪点工资制以薪点数为标准，根据企业

部门绩效与员工的绩效是正相关的关系，部门绩效通过部门负责人的绩效反映，部门员工绩效好，部门绩效就高，部门负责人绩效评价值也就高

经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。目前章丘公司基本形成了自己的薪酬管理标准，现行的岗位技能工资制改为岗位薪点工资制，岗位薪点工资制包括岗位薪点工资、年功工资、绩效工资、辅助工资和总经理奖励基金五个单元。每个单元的设立都具有不同的侧重点：

岗位薪点工资单元，对薪点等级和对应的基础和专业薪点数、工资总额切块和员工总薪点数确定的点值、8（1-7）个带宽等构架进行了梳理，对运行、检修、燃料和生产经营管理各专业人员年度收入的预测和上年同期进行了对比分析。

绩效工资单元，以部门内（或班组）实际工作为基础、工作闭环评价为依据，计算员工个人绩效得分，人力资源部根据公司统一测算标准对员工进行绩效工资测算。

年功工资单元，考虑工龄、在公司内工作时间、专业技术等级和技能等级激励导向问题、运龄补助方面，确保在薪酬比重平衡的前提下，充分提高员工满意度和积极学习理论专业知识的个人需求。

辅助工资单元，对原工资标准中相关津补贴如何平稳过渡的方式和时间节点进行研究，对产假、事假、病假、下岗培训和借调人员的工资待遇进行探讨和对比分析。

总经理奖励基金单元，在如何贯彻落实公司部署，将激励效果发挥最大化，以及个人所得税代扣合理避税措施方面，进行制度的具体规定。

具体实施分阶段进行：首批次选取生产部门炉、机、电、热四个专业班组，召开多次座谈会理论辅导和沟通，共同制定了一致认可通过的部门（或班组）薪酬改革中绩效工资部分的评价实施细则，做到一个专业一个特色，一个班组一个落地点；充分结合实际工作进行定标、定量、定制。

工资分配与公司效益、部门绩效和员工个人绩效挂

钩，公司效益好，薪点值上调，反之，公司效益下降，薪点值下调。部门绩效与员工的绩效是正相关的关系，部门绩效通过部门负责人的绩效反映，部门员工绩效好，部门绩效就高，部门负责人绩效评价值也就高。员工的绩效评价值，直接反映到员工的月度工资收入上，越是关键核心岗位，绩效薪点所占比例越大，绩效评价值与工资收入越相关。绩效薪点分配将员工的贡献、部门绩效和公司效益联系在一起，落实公司的经营目标，既体现了效率优先的原则，又形成以绩效目标为导向的文化牵引激励机制。

实施效果

公司自2014年实施绩效薪点考评以来，各项工作取得了实质性突破，成效显著。

发挥正能量作用，建立干事创业良好氛围。公司将班组员工技能提升与绩效考核相挂钩，员工由被动接受任务变为主动，从“要我学”到“我要学”，各班组积极开展技术比武活动和各类培训、考试，不断提升技能水平，从而形成一种人人为班组，班组为人人的班人合一的境界，员工素质和专业技能水平不断提升。

改变固有认识，重铸员工薪酬分配正能量。绩效薪点考评分配体系的实施，使得员工业绩以绩效考核结果与个人绩效奖金直接挂钩，充分体现以业绩为导向的薪酬分配理念。

班组建设逐步向精益化管理转变。绩效薪点考评分配体系的实施，有效调动了公司员工的工作积极性，广大员工努力适应新的管理要求，转变管理习惯和管理方式，提升了公司管理绩效，实现人尽其才的目的，使公司班组建设踏上了精细化管理的道路。

经营业绩稳步提升，企业发展再上台阶。在班组绩效薪点考评体系的有效支撑下，员工积极性和创造性被充分调动起来，工作业绩有了明显改善，公司发电量、利润、劳动生产率等生产经营指标有了明显提升。2015年，章丘公司在机组容量无变化、机组检修任务同比增加的情况下，发电量同比增加4.14亿千瓦时，发电量创出最好水平；公司利润总额、净利润创历史最好水平，实现利润4.42亿元，同比增幅108.97，超出公司成立以来最高利润值；公司安全生产继续保持多年无事故的记录。先后荣获“集团公司五星级企业”、“集团公司文明单位标兵”、“山东省省级文明单位”、“山东省富民兴鲁劳动奖状”、“全国安康杯竞赛优胜企业”、“华电国际先进企业”等100多项省部级荣誉称号。 63

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