MANAGE STRATEGY
财务审批权限优化设置浅见 文/中国建行江苏省分行 周灿 苏州科技大学 蔡蕾
摘要：加强内部控制是贯彻《会计法》及提高管理水平的客观要求，而审批控制是内部控制的基本方法之一。本文作者通过多家单位内控咨询项目实践，发现财务审批权限设置的共性问题，提出了优化建议。关键词：财务审批权限设置；事权；财权；财务授权审批制度每个单位都有自己的财务审批体财务，拥有至高无上的权力。也有些系，但就实际运行情况来看，审批权单位“一把手”实施了“四不直管”限的设置存在六个方面的共性问题。或“五不直管”制度或通过充分授权，第一，有些单位费用报销与资金支付把财务审批权限全部转移给分管财务不加区分，通用一个审批权限标准；的领导。至于分管业务（比如工程）第二，财务审批（财权）与业务审批的领导，通常在业务和付款环节上都（事权）断裂或割裂开来；第三，权签字，实际上就是既拥有事权又拥有限设置尚未实现有效制衡，表现为缺财权。但也有企业的业务领导在付业乏授权（一支笔审批）和财权事权融务款时授权部门经理签字，以此实现合（业务分管领导事与财双签）；第
“两权分离”。
四，资金使用方案与资金支付审批混
淆；第五，权限设置过于简单化或过厘清集体个人审批
于复杂化；第六，金额标准设置的随有些财务事项，特别是重要的预意性较大，缺乏客观依据。
算、授信、融资、担保、资产处置、如何解决这些问题，建议从以下损失核销、利润分配或亏损弥补等，几个方面进行优化。
均应由董事会或总经理办公会集体决定；属于个人审批的财务事项，应当联系事权设置财权
建立财务授权制度，在公司董事长、财务与业务是一枚神奇硬币的两总经理、分管领导和部门负责人四个面，原本就不能割裂开来。从控制角层级间配置财权，根据单位规模大小度看，人们常说控制点前移，表现在实施“四级或三级”财务授权审批财务审批权限设置上，就是要联系事制度。
权或业务审批，并把业务审批权限上移至较高的职级，而把财务审批权限适当分类授权审批
授予相对低一些的职级，以会议费为建立财务授权制度时，对于授权例，参加会议（业务）的审批置于费的财务事项，最好做一定的分类。费用报销之前，且审批人的职务层级可用报销，可以划分三大类：一是严控以更高。
支出的费用，包括出国（境）费、公务接待费、违约金、滞纳金、罚款支财权事权适度分离
出等；二是无弹性费用，包括工资薪财权与事权既关联又不相容，设金、职工福利费、金融机构利息和手置权限时最好不要在一个岗位上重续费，解缴税费、缴纳五险一金、水合。很多“一把手”既有事权又分管
电费等；三是常规费用，包括办公费
92国企管理
2019.6
用、差旅费、车辆费用、设备维修费、房屋修缮费、物业管理费、绿化费用、中介机构费、宣传费、党团活动费、培训费、会议费用、咨询费、各类业务费、劳保费用、董事会费等。这三类费用的审批权是有差别的：严控费用应当“高位”控制，由主要领导审批；无弹性费用可以“低位”控制，主要由分管领导设和部门负责人审批；常规费用属于“中位”控制，
可以主要由四个层级配置审批权。
合理设置审批标准
人们习惯性地把设定金额作为判断审批权大小的指标，而审批金额标准的合理设置需要具备良好的专业知识和能力。设置审批的金额标准时，至少要考虑四项因素：一是预算情况。预算内项目授权审批，超预算或预算外严格审批；二是合同情况。属于合同内付款，授权程度大些，提前付款
原则上禁止发生，如有发生，提交主要领导审批；三是金额大小，金额小的授权程度大些，而所谓金额大小，可以依据“二八”股则或“黄金分割法”确定主要领导人的审批权限。总的原则是，主要领导人控制的应当是“关键的少数”，授权的应当是“次要的多数”；四是审批人的行权能力。编辑/董雷
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