“现代文化”。它是全世界人民 “共创、共有、共享”的文化。它 不属于某一个人、某一个国家。现 全不同的收益前景。 关于应对文化差异的对策，现 有的研究考察了企业组织架构的设 计或组织战略。Ｈｅｅｎａｎ和Ｐｅｌｆａ— ｍｕｔｔｅｒ（１９７９）提出了４种类型定 位说：总公司母国民族文化为中 心；多个中心；地区文化为中心； 的重大问题。但是目前学术界多关 注局部问题，而关于跨地域企业文 化整合的专门研究还较少，本文将 弥补这一缺憾，尝试构建“跨地 域企业文化整合战略”分析框架， 以期丰富该领域的理论与实践。 代文化立足于科学和源自科学的技 术成果。现代文化并不是不要传统 文化，两者可以并行不悖。在现代 文化向全球传播的过程中，各地的 ２跨地域经营中的跨文化管 传统文化都在自动适应，自我完 全球中心。施奈德和巴尔索克斯 善，自我代谢。关于组织的趋同 （２００２）则考察了一个组织或团体 理分析框架 性，Ｈｉｃｋｓｏｎ和Ｐｕｇｈ（２００１）提出 在处理文化差异时可选择的３种基 ２．１ 跨地域经营与跨文化类型界 ３个要素观点。第一个要素是指整 本组织战略“忽略、最小化和利 定 个国际社会～直朝同一方向发展， 用”：忽略文化差异战略就是不管 ２．１．１跨地域、属地和属地企业 结果导致各种文化体之间的社会特 文化差异的影响；文化差异最小化 跨地域是指跨国、跨地区或在 征的共性大于个陛。这个观点最早 处理战略就是将文化差异的负面影 国内跨区域，因此本文将母公司所 由Ｋｅｒｒ等提出。第二个要素是指 响最小化；利用文化差异战略就是 进入的地域统称为“属地”。跨地 世界上最发达的和最富裕的国家均 从现存的文化差异中发掘对公司有 域经营的形式可以是兼并、合资、 采用市场经济体制。第三个要素是 用的方面，而不仅仅是将其影响减 合作或独资，本文将这些类型的企 指世界各地管理活动都遵循诸如效 弱到最小化。陶日贵（２００３）提 业统称为“属地企业”。 率、增长和技术进步的发展目标。 出解决组织跨文化冲突的３种方 ２．１．２主文化、原文化与属地文 以施奈德和巴尔索克斯（１９９７） 案：一是凌越；二是折衷；三是 化 为代表的一些管理学者认为管理就 融合。在此基础上提出了文化融合 根据本文研究目的，整合的主 像工程和自然科学一样，不受国界 的３种障碍是文化中心主义、文化 体是跨地区经营企业的母公司，客 的约束。换言之，“管理就是管 对抗主义和文化保守主义，强调企 体是属地文化及母公司在属地所建 理”。受这种观点影响，有的美国 业的经管人员应克服其影响，推进 立或通过并购企业的原有文化，本 经理觉得他们和英国经理打交道的 企业内不同文化的融合。 文将母公司的主体文化称为“主 方式同样适用于亚洲经理。 关于跨文化管理模式，现有的 文化”，企业层面客体文化统称为 但是反对这种观点的学者认 研究提出了许多观点和看法。俞文 “原文化”。母公司所进入的地域 为，上述这种对待跨文化管理的态 钊等（１９９４）在初步考察了不同 文化为当地文化，本文称“属地 度未免太简单化了。《哈佛商务评 国家的文化与管理思想的差异后， 文化”。 论》前任编辑罗萨贝斯・肯特 详细介绍了合资企业跨文化管理与 ２．２ 企业文化是理解跨文化的基 （１９９１）曾对２５个国家１１ ６７８个 沟通的基本知识，并提出了共同管 础 管理者进行了大量的调查后，得出 理文化模式。刘文波等（２００７）通 企业文化理论是企业跨文化管 这样的结论：“由共同的管理文化 过分析国内外跨国经营企业文化整 理研究的基础。 而获得商务实践上的统一，从而建 合的实践，提出跨文化管理整合的 ２．２．１企业文化内涵及功能 立一个全球性的公司村的想法最终 ５种基本类型：文化替代模式、文 企业文化是指导和规范企业及 只是一个梦想，在现实中很难实 化创新模式、本土文化模式、文化 其员工行为的一系列价值体系，规 现。”即便是在欧美国家之间，如 隔离模式及第三方文化模式。 定了企业内部成员应该遵守的共同 果使用美国的会计规则来揭示德国 上述研究成果表明跨文化整合 准则和行为方式，或者应该做什 奔驰公司的财务情况，也会得出完 已经成为跨地域经营企业必需面对 么、不应该做什么。企业文化差 异，导致了企业经营方式和管理方 式及其效果的差异。总体看，企业 文化具有六大功能：导向功能、凝 企业文化的孤岛而导致难以实施。 世界上优秀企业，都结合自身的历 史和运营体系建立了系统的文化体 系，支撑企业的高效运营。 ２．３跨文化管理分析框架 业核心文化及价值观被属地企业所 认同，如何实现自身的文化同属地 文化和原文化有机整合，进而实现 聚功能、激励功能、约束功能、整 合功能、效率功能。随着企业跨国 或跨区域规模的扩大，平台功能日 企业跨区域经营的战略目标。根据 企业跨地域经营的内容和跨文化所 涉及要素，跨文化管理包括３个层 次：主文化、原文化、属地文化 如图１所示。 跨文化管理着重研究在跨文化 条件下如何进行管理的问题，也就 是企业在跨地域经营中如何使本企 益成为企业文化的重要功能，跨国 公司连同研发平台、管理平台发 展、管理和控制布局在各地的旗下 子公司乃至核心零部件供应商。 ２．２．２企业文化的主体内容 企业文化的主体内容包括：企 业使命、企业愿景、企业核心价值 观、企业精神、企业作风、经营哲 学、管理哲学等。这些内容也构成 了一个集团母公司的文化平台，也 是企业集团有效管理旗下企业所必 须建立的战略平台之一。 ２．３．１主文化 图１跨文化管理的内容 属地文化是跨文化的外部性管 理，是跨地域经营的重要外部影响 因素，企业无论以何种形式进行跨 地域经营，属地文化都是跨文化管 就跨地域经营的企业而言，主 文化建设和管理是跨文化管理的核 心。母公司能否首先建立适应跨地 ２．２．３企业文化冲突及其成因 企业文化冲突包括内部文化冲 突和外部文化冲突。内部文化冲突 主要是指企业内部成员（人和部 门或经营单位）个体价值与企业 组织价值之间的冲突。外部文化冲 突主要是本企业价值和外部组织价 域经营的主文化是成功跨文化管理 的前提；从某种程度上说，也是跨 地域经营成功的前提。国内外跨地 域经营的企业正反两方面都证明了 这一点，成功的如丰田、通用、大 理的重要任务。属地文化的核心内 容：民族文化、社会风俗习惯、属 地政府管理模式、法律体系等。 ２．４跨地域经营中文化冲突及其 成因 众；失败的如标致、菲亚特、戴一 克。主文化的核心内容：企业核心 价值体系、经营哲学和管理哲学 等。 跨地域经营过程中，由于存在 着不同形态的文化，必然带来文化 值之间的冲突。两者尽管都形成于 价值差异，但主要成因有所不同， 要根据企业的规模和经营空间边际 来作具体分析。其中外部文化冲突 及其要素之间的相互对立，相互排 斥，这一过程即为跨文化冲突，主 要包括：主文化与原文化的冲突、 ２．３．２原文化 最主要表现是：企业并购或跨地域 经营中引致的，这方面又属于跨文 化管理研究的范畴。 ２．２．４从文化冲突到文化融合的． 主要途径 原文化是跨文化管理的重点， 企业除了以独资形式外，其他几种 主文化与属地文化的冲突。产生的 原因主要是： 形式（兼并、合资和独资）都涉 及如何对原文化进行改造或废除的 ２．４．１ 跨地域经营企业本身没有 建立起适应跨地区经营的主文化 首先要建立本企业的主体文 化，集团企业要特别注重母公司文 化的系统建设，同时企业文化绝不 仅仅是几句口号和标语，而必须同 问题，使其组织及雇员适应主文 化，同时也包括主文化如何适应原文 化的任务。原ｌ文化的核心内容：原企 业的 Ｉ二价值观、经营及管理哲学的 适尉陛、雇员的个 阶值差异等。 ２．３．３属地文化 母公司文化永远是跨文化整合 的主体和基础，丰田公司在全球跨 国经营的成功，重要原因是建立了 母公司的主体有效的文化体系。由 于跨地域经营企业的母公司没有一 个可以执行的企业文化模式，因此 企业经营管理系统有机融合，避免 面对不同地域、不同国家及其企业 的不同文化，很难实现文化的整 合，必然导致文化冲突。 ２．４．２母公司在实现跨地区经营 前没有对属地文化和原文化进行深 入的调查与研究 沿用原来企业的文化模式，形成以 “不停止自动换梭丰田自动织机”， １９３０年丰田喜一郎研发小型汽油 自我为中心的管理，会导致企业内 外文化冲突的产生和加剧，不利于 企业顺利地从事跨地域经营活动。 ２．５ 跨文化管理整合的核心任务 发动机，１９３３年在丰田自动织机 制所内设立汽车部，１９３７年设立 丰田汽车工业公司，１９５０年成立 这必然造成进入属地后的被 跨文化管理整合的核心任务 是：以主文化为主体，建立与原文 化和属地文化之间的有机平衡，即 通过构建适应跨地域经营的主文化 丰田汽车销售公司，１９５７年首次 向美国出口丰田汽车并在美国设立 销售公司；１９６６、１９６７年先后与 日野汽车工业公司、大发工业公司 动。如上汽集团进入韩国兼并双龙 公司的教训。母公司和属地企业在 企业文化上相互冲突，特别是合资 或企业文化平台，使具有不同文化 背景的跨地域经营参与主体遵循共 同的价值观和经营准则，增加企业 进行业务合作，１９８２年丰田汽车 企业，双方在产业发展使命、愿景 以及核心价值观上冲突，很难使双 方在共同经营上走上健康发展之路。 ２．４．３ 主文化的过度刚性导致的 文化冲突 一工业公司和丰田汽车销售公司合并 为丰田汽车公司。自１９８４年与通 的内聚力、向心力和能动力，从而 齐心协力实现跨地域经营目标。 用汽车合资在美国建厂以来，先后 在美国、英国、印度、中国、法国 等国家和地区建厂。 丰田汽车公司联合结算公司共 些企业在从事跨地域经营活 ３跨国汽车公司跨文化管理 典型案例分析 ３．１ 丰田公司跨文化管理成功实 践分析 动时，对于如何将本企业主文化与 属地文化及属地企业文化相融合关 ５２３家（日本国内２９２家，国外 ２３１家）；控股相关公司共５６家 （日本国内３７家，国外１９家）。 注得甚少。企业内部人员特别是经 理人员因循守旧、不愿变革，忽视 甚至无视东道国文化的存在及其对 本企业海外经营活动的影响，完全 ３．１．１丰田基本历程及国内布局 １９２４年丰田佐吉先生发明了 目前在本国内有生产基地１５处 （见图２），在世界２７个国家和地 区有５０处，其中在中国有１１家。 ３．１．２跨地域经营布局现状 』据汽车产业链上下游建立紧密完整ｌ式：国际化运作、跨国经营，参见 丰田集团依托核心大企业——ｌ的企业集团，丰田发展扩张模式属ｌ图３。 丰田汽车工业公司组建而成，并依ｌ于典型的产业型跨国公司扩张模｛ ＾“■ ＾ 。。 勰｝ 图３丰田汽车公司海外生产基地分布 ３．１．３丰田公司跨文化管理的核 心内容 丰田公司之所以在跨国经营中 成就斐然，其重要原因之一是母公 司首先建立了独特、系统的企业文 化。优秀的企业文化同企业经营和 营提供良好外部环境保障，并向全 球推出了其“跨文化经营的理 念”。主要包括： ａ遵守国内外的法律及法规 努力实现与社会的协调发展。 ｇ以开放性的业务往来关系 为基础，致力于相互切磋与创新， 实现共生共存、长期稳定发展的良 好关系。 ３．１．３．３重视原文化 精神，通过公开、公正的企业活动 争做得到国际社会信赖的企业市 民。 管理紧密融合，丰田的企业文化全 部体现在丰田生产方式（ＴＰＳ）之 中。 尽管丰田公司建立一整套的主 ｂ遵守各国、各地区的文化 和风俗习惯，通过扎根于当地社会 文化并与丰田生产方式紧密结合， 但丰田在全球的所有合资企业都十 分重视当地员工的贡献，十分重视 每一位员工合理化建议、过程改进 和ＱＣ小组活动。每年召开的丰田 ３．１．３．１建立了优秀的主文化 就其文化对内而言，客户第一 和消除浪费是前提性价值，而 “挑战、持续改善、现地现物、团 队和尊重”是丰田运行的核心价 的企业活动为当地经济建设和社会 发展作出贡献。 ｃ以提供有利于环保的安全 型产品为使命，通过所有的企业活 动为创造更美好、更舒适的生存环 全球质量改进大会，参加会议的成 员大都是来自丰田全球合资企业的 第一线工人。 ３．２戴姆勒一克莱斯勒公司跨文 化管理失败案例分析 ２００７年５月ｌ４日，戴姆勒和 值和准则。这些文化及理念连同所 建立的模式化的生产方式和开发方 式，输入和灌输到全球每一个属地 企业之中，无论是独资还是合资企 业，都按照丰田的价值和模式运 境和更富裕的社会而不懈努力。 ｄ在各个领域中不断开发和 研究最尖端的科学技术，为满足全 球顾客的需求提供充满魅力的产品 和服务。 ｅ以劳资相互信赖、共同承 担责任为基础，造就出能够最大限 行，使丰田能够持续拓展全球市 场，一步一步实现其全球战略。 ３．１．３．２十分重视属地文化 丰田公司十分重视与东道国或 属地建立密切的关系，为跨地域经 克莱斯勒公司在合并９年后正式宣 告分手。战略合并是两家公司应对 全球竞争的需要，是双方合作的共 同目标。但是什么原因导致了两大 公司分手？本文将从跨文化冲突到 文化整合角度进行系统分析。 度发挥个人的创造力和团队力量的 企业文化。 ｆ通过全球化的创造性经营 戴一克组建后，在短短的３年 戴姆勒一克莱斯勒公司在讨论 公司经理与员工薪水或福利差距时 戴姆勒一克莱斯勒公司案例是 跨国公司管理文化冲突的一个典型 案例，通过分析可以发现，文化差 异在跨文化沟通与管理中是一种必 然的现象，如处理不当，这种非管 理因素必将成为导致公司经营管理 中，克莱斯勒股价暴跌一半以上， 并在２ ０ ０ ２～２ ０ ０４年之内裁员 ２６ ０００人；更引人注目的是，在合 也反映出个人主义和集体主义的文 化特征。德方经理与员工的工资差 距不大，而美方持有不同观点。在 决策过程中，也表现出文化的冲 并之初，克莱斯勒上层管理人员纷 纷“跳槽”，导致大量高层管理人 才外流。两大巨头文化整合失败的 教训初步分析体现在以下几方面： ３．２．１主文化没能建立起来 如本文第一部分所提出的，主 文化是跨地域经营的前提。由于戴 姆勒公司与克莱斯勒公司属于强强 联合，加之二者所在国家都形成了 十分独立、个性鲜明的民族文化， 因此两者合并后的９年时间里，没 能建立起真正的主文化，基本形成 了戴姆勒人按照德国方式行事、克 莱斯勒人按照美国方式行事的格 局。在这样的文化环境中，双方很 难形成合力，实现合并之初的使命 和愿景。 ３．２．２原文化和属地文化差异 由于戴一克没有建立主文化， 因此属地文化和原文化变成了主 流，这便导致了戴一克在跨国经营 过程中始终缺乏整合的文化。美国 和德国尽管都属西方国家，但文化 仍然存在较大的差异。比如，德国． 文化具有集体主义的特征，不像美 国人那样完全崇尚个眭，相反具有 与集体保持一致、以集体利益为重 的文化特征。在管理方面这些文化 特征可表现为：德国企业决策较 慢，每一个决策都需要经过不同管 理层的多次讨论之后才能作出决 定。而美国企业决策的速度则很 快，因为每一企业或部门经理在其 职权范围内都授权可作决定，不必 与上级商量或让部下讨论。 突，德国严格按程序进行，决策缓 失败的决定因素。 慢，一旦确定，不轻易改变；而美 国人崇尚个性，在很大程度上与之 ４我国汽车企业跨地域经营 相反。 中跨文化管理建设建议 ３．２．３忽视文化整合 ４．１ 建立企业跨文化管理的驱动 除民族文化和企业文化差异 力 外，戴姆勒一克莱斯勒公司还忽视 驱动力是战略实施的根本因 了文化整合，没能建立以共同价值 素，是企业发展纲领和哲学。本文 观念为基础的新文化合作理念。文 主要从愿景及价值观维度分析企业 化整合是通过在不同文化之中寻求 实施跨文化整合战略的驱动力。 合作与共同发展而创立的，文化整 ４．１．１企业跨文化管理愿景 合可以求同存异，融合差异，丰富 愿景能够展示组织所追求的长 人类活动。应该把文化差异当作一 远目标和方向，一个强有力的愿景 种资源，一种管理财富，而不能视 具有导向、鼓励、激发的作用。 为一种障碍，因为不同的文化观点 企业应在确立跨地域经营战略 与视角都能增加解决问题的独特思 的基础上建立跨文化整合的愿景： 路及方案。跨国公司管理中出现的 根据企业实际，明确时限，建立完 不同观点是必然的，也是正常的。 善的支持跨区域及跨国经营的跨文 许多跨国公司无法解决这种问题的 化管理体系。 原因，除忽视文化整合的重要性之 ４．１．２企业跨文化管理价值观 外，还有回避问题，不敢正视问 价值观应体现和强化企业对跨 题，虽然正视问题，但双方过于固 地域经营成功的不懈追求。企业跨 执，处理上缺乏灵活性，最终双方 文化整合的价值观应包括以下几方 都会作出极端的选择。戴姆勒一克 面： 莱斯勒公司在合作一开始时矛盾就 ①以企业产业链跨地域合理布 明朗化了。比如，戴姆勒公司一般 局为依托，建立适应产业链所在空 员工可以坐飞机一等舱，而在克菜 间的跨区域经营的文化体系。 斯勒公司只有高层管理人员才能享 ②企业应作为公民或市民的姿 受这种待遇。为协调这一矛盾，公 态出现在每个所经营的属地。 司整整花了６个月的时间，可见， ③对不同文化的欣赏和敏感 公司高层管理人员的主要精力与时 性，注重主文化、属地文化和原文 间都用于解决由文化差异引起的矛 化的融合。 盾之中而不是谋求公司的新发展。 ④跨文化体系支持跨地域经营 的持续创新和持续竞争优势建立。 ４．２企业跨文化管理的基本原则 跨文化建设和管理的基本原 则，主要包括： 区域经营战略目标实现。其次使本 企业主文化（核心文化及价值观） 被属地企业所认同，以实现自身的 文化同属地文化和原文化有机整 挑战的能力，进而实现企业跨区域 经营的战略目标。 ４．４跨文化管理的基本策略 ４．４．１ 建立企业跨文化的主体构 ４．２．１主文化原则 合，从而有效提高企业应对跨文化 架 主文化原则是跨文化管理的首 要原则，要像丰田公司一样建立有 效的主文化或跨文化平台。从目前 看，我国大多数跨地域经营企业还 没有完全建立起这样的文化。在跨 区域经营的过程中，企业在输出资 本、技术和管理模式的同时，要十 分重视输出自身的文化模式。 ， ４．２．２当地化原则 在确立主文化地位的同时，要 图４企业跨文化的主体构架 注重属地文化和原文化的作用，充 当前我国企业最迫切的任务是 企业选定的市场进入模式决定 分适应属地的文化、风俗、法律、 建立适应跨地域经营的主文化，形 了可能遭遇的跨文化挑战的强度。 市场和政府管理方式等，充分发挥 成跨文化管理平台；其次是对跨区 因此，在确定其进入属地市场的恰 当地雇员的积极性。 域和跨国经营的属地文化和原文化 当模式后，企业即可对所面临的跨 ４．２．３协同原则 进行系统调查、研究，并建立管理 文化挑战强度作出相应判断，从而 跨地域经营是一个体系，需要 原文化和属地文化的管理平台。最 做好积极应对的准备。 产业链各环节、各部门、多地域的 终建立起跨文化的预测、调研、战 ４．４．３建立跨文化团队，加强跨 协同配合，快速响应。 略规划、组织管理和监测控制体 文化培训 ４．２．４整合原则 系。 企业在一个跨文化的经营环境 要注意三类整合：一类是跨文 ４．４．２选择市场进入模式，把握 里，必须具有应对跨文化挑战能 化与跨区域经营的整合；二是主文 跨文化挑战强度 力，而这种企业文化最终要体现在 化与属地文化和原文化的整合；三 企业需要从两方面人手确定最 企业的跨文化团队建设上，因此， 是组织文化和个体文化的整合。 佳的市场进入模式：一是分析自己 企业在实施跨文化整合战略之初必 ４．２．５创新原则 在属地所处行业对资本的开放程 须先组建高水平的跨文化团队。企 文化要随着环境的变化而变 度。这就要求企业的管理人员充分 业开展跨地域经营，必然需组建双 化，企业跨文化体系要不断进行创 了解和跟踪属地政府部门出台的相 文化团队。双文化团队往往是跨文 新和发展。 关政策和法规；二是分析企业自身 化挑战强度最高的团队，因此企业 ４．３跨文化管理的定位及目标 的市场能力，即在属地市场上开展 应特别注意打造有效的跨文化团 ４．３．１跨文化管理的定位 投资经营活动的实力，包括产品的 队，可从两方面着手：一是加强双 支持企业跨地域经营，包括跨 技术领先水平、市场开拓能力以及 方成员的接触和交往，建立亲密无 国经营和国内的跨区域经营。 能否与属地政府建立有效的工作关 间的工作关系；二是让双方成员关 ４．３．２跨文化管理的目标 系等等。通过两方面的分析和权衡 注高于自身文化群体的奋斗目标， 企业首先应建立本企业的主文 比选和确定进入属地市场的最佳模 即“超常目标” （ｓｕｐｅｒ—ｏｒｄｉｎａｔｅ 化，形成支持跨文化体系，支撑跨 式。 ｇｏａ１），而是双方（下转第２２页） 企业分行业、分项目进行对口交流 联系的桥梁。 ４．９发挥政府和中介组织的协调 与合作，加大企业在合作研究开 发、引进先进技术、设备和智力方 面的力度，提高企业国际竞争能 力。建立中国汽车零部件供应商名 录库，对信用状况良好的汽车及零 部件出口企业，以一定方式向社 ４．８加大政策性金融支持力度 逐步发展和完善风险投资体 制，改善风险投资环境，完善信 贷、保险和担保体系。给予企业在 融资、担保等方面的优惠政策，提 供必要的资金支持。发挥出口信用 作用 政府应提高汽车零部件出口企 业的准入门槛，强化知识产权保护 和信誉机制建设，强化生产源头 质量监督，积极引导企业树立品腊 意识。汽车零部件企业在国外市场 会、国际采购商、国外行业协会和 政府采购部门公示和推荐。 ４。７积极应对国际贸易壁垒 积极运用国际通行规则，实施 对外贸易政策；建立健全汽车贸易 摩擦预警机制，加强对贸易规则的 研究和应用，组织跟踪、收集和整 理国际贸易壁垒的材料，研究应对 各种反倾销、技术壁垒、信用风险 的对策；充分利用多双边对话合作 等机制，加强多双边政策协调和交 涉力度，打破国外贸易壁垒。行业 中介组织也应发挥积极作用，成为 保险推动汽车零部件出口的杠杆作 用。针对汽车零部件出口特点设立 保险险种，简化承保和理赔程序， 对重点出口企业实行优惠保险费 率，引导汽车出口企业运用出口信 用保险进行融资，规避在国外市场 可能遇到的风险。切实解决汽车出 口企业融资难１司题，金融部门应在 信用评级和确定授信额度时，充分 考虑企业的生产经营情况、收汇情 况、发展潜力等因素，支持金融机 构扩大对汽车出口贷款规模，对国 家汽车及零部件出口基地企业实行 上经常处于各自为战的状态，在争 取出口订单上竞相压价，在争取淘 外收购上竞相抬价。政府应充分了 解目标企业和目标市场的经营状 和重组背景，特别是要充分了解目 标企业所在国的有关法律，通过权 威国际财务机构了解目标企业的债 权债务关系，以免背上沉重 “财务包袱”。行业协会要牵头组 建由行业代表性企业参加的企业出 口和海外收购的自律机制，避免ｆｉ＝ 口企业或收购企业之间的过多 耗。 联系政府、企业以及国内外行业相 （上接第８页）各自的目标，以共 同积极解决跨文化挑战带来的问 题，达到文化融合的境地。 参考文献 优惠利率。 ｅｓ ａｍｉｄ ＧｌｏｂＭｉｚａｔｉｏｎ［Ｍ １．Ｌｏｎｄｏｎ： Ｐｅｎｇｕｉｎ，２００１． （责任编辑长录） ９ Ｈｅｅｎａｎ，Ｄ．Ａ．ａｎｄ Ｐｅｒｌａｍｕｔｔｅｒ，Ｈ． Ｖ．Ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｄｅｖｅｌｏｐ ５ Ｋｅｒｒ，Ｃ．Ｄｕｎｌｏｐ Ｊ．，Ｔ．，Ｈａｒｂｉｓｏｎ，Ｆ． Ｈ．ａｎｄ Ｍｙｅｒｓ，Ｃ．Ａ．Ｉｎｄｕｓｔｉａｌｉｒｓｍ ａｎ ｍｅｎｔ［Ｍ １．Ｒｅａｄｉｎｇ，ＭＡ：Ａｄｄｉｓｏｎ— Ｗｅｓｌｅｙ，１９７９． ｄ Ｉｎｄｕｓｔｉｒａｌ Ｍａｎ［ＭＩ．Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ，・Ｍ． Ａ：Ｈａｒｖａｒｄ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｐｒｅｓｓ，１９６０． １０陶日贵．试论跨文化管理中的文化 融合［Ｊ１．理论与改革，２００３（６）： ８９—９０． １ ［美ｌ马尔科姆・沃纳，帕特・乔 恩特．跨文化管理［Ｍ１．北京：机械 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