任职资格体系介绍文件

任职资格管理体系

人力资源部岗位任职资格标准文件

编制日期：二〇一一年八月八日

公司为何搭建岗位任职资格管理体系

人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力

——华为·任正非

从一开始实施“岗位任职资格管理体系建设项目”，到项目搭建期结束，一直有人问我一个问题：公司为什么要做任职资格？花这么多钱，这么多时间，这么多精力来做这个项目，到底值不值？如果您也存在这样的疑问，下面的文字或许能解答您的疑问。

一、岗位任职资格管理体系建设的背景

（1）战略所需核心能力的获取问题

改革开放以来，中国企业面临的发展机会是空前的。企业在机会面前总是不断的制定新的经营战略，力图抓住大机会。但是中国的多数企业面对机会，有了战略却往往力不从心，战略目标定得很高，却常常落空，究其原因，多数企业不是因为资金不足、政府支持不到位等资源不足导致战略落空。而是这些企业缺乏相应的人力资源和经营管理能力，缺乏与竞争对手相比拼的核心能力。

企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里？这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题。

比如，公司通过合理的调研和分析确定了未来五年战略，并制定了合适的策略和计划，结果发现计划没有落实或执行不到位的原因无外乎员工能力不够或没有足够有执行力的人。

（2）人力资源高消费问题

据深圳商务局统计。08到09年，深圳曾有近千家劳动力密集型企业前往内地，其中的原因主要有两个方面：1、深圳产业结构调整，2、很大一部分企业已无力承担深圳高昂的用工成本。如果内地劳动力成本再续增长，请问企业迁往何方？

改革开放以来，经过近30年的持续快速发展，随着经济的增长和人口老年化的加剧，中国廉价劳动力将逐渐成为历史，人才高消费将愈演愈烈。既然是不可避免的趋势，优秀的企业不应害怕高人才成本，而应该主动投资人力资源，提升员工素质，以获取更高的人力资源投资回报。可以说，未来的竞争中，企业能否在人才高消费中持续提升员工素质并获取人力资源高回报，将成为制约企业能否获得持续竞争力的关键因素。

在涨声遍地的情况下，人力资源是整个社会的高消费品，也是企业的高投资品，高投资如何获得高回报是摆在企业经营管理者面前的一大难题。

（3）人力招聘与保留问题

2011年，是公司引进人才数量和质量空前的一年，很多员工，特别是中高

层领导参与了我们的人才引进工作。参与人才引进的领导均发现，地处三线城市，高级人才引进难；引进人岗匹配的人更是难上加难。另有数据统计公司上半年离职率高达9.6%，估计年度离职率将接近甚至超过15%。

提高薪酬是吸引，保留员工的第一砝码吗？是否有更好的方法呢？ （4）薪酬增长与生产效率的相关性问题

面对吸引人才难和留人难，我们选择了被迫增加工资、福利待遇的方式。用工成本大幅增长的背后，我们的员工工作积极性、员工执行力、人均劳动生产率、产品质量合格率是否大幅提高呢？

2011年上半年公司产量较2010年同期产量绝对值增长222万KVA，但同期公司平均人数也增长了近500人，人均产量和产值均下降明显；另外2010年上半年车间质量问题控制较好（暂无具体数据，月均100起以内），但2011年上半年车间质量问题高达1249起。

以上数据，应正了著名的心理学理论——双因素理论（双因素是指人的需求分为保健因素和激励因素两类，增加对保健因素投入，能够增加员工满意度，但并不能激励员工提高生产效率；而只有增加对激励因素的投入，方能起到激励员工提高生产效率的效果）。薪酬增长的同时，如果没有其他激励制度相辅助，单纯提高薪酬，只能提高员工满意度（仅仅是保健因素的增长），并不代表能高效激励员工提高产出数量和产出质量。

（5）增加培训投入与员工职业生涯发展问题

公司进行了大量的培训需求调研，然后根据培训需求，组织了大规模的培训，付出高昂的培训成本之后，是否意味着员工素质大幅提高呢？以下三个悖论严重影响了培训效果：

1、员工选择的培训需求并不一定是公司战略发展或部门计划所需的，可能只是员工喜欢某个课程。

2、往往公司组织的最廉价的培训能带来员工实操能力的快速提高，而外派昂贵的培训，效果却是平平。

3、知识和经验积累是一个循序渐进的过程，不同职级的员工可以分配不同难度层次的培训，统一的课程计划往往使培训效果喜忧参半。