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基于PLM的企业产品研发管理优化的研究

摘要

当今社会，信息科技技术高度发展，信息技术在各个行业的管理领域得到了广泛而深入的应用，企业若想始终站在市场的前沿，永葆活力，在激烈的市场竞争之中脱颖而出，提高企业的综合实力是重中之重。基于摩尔定律的半导体行业更是如此。由于我国半导体芯片行业起步较晚，大量核心技术，核心专利掌握在国外企业，使得国内半导体行业技术实力，管理水平都相对较弱。随着科技发展速度加快，消费类电子产品的产品迭代周期也随之越来越短。如何保持企业持续高效的产品开发和管理能力从而给企业带来更强大的竞争力，业已成为企业发展的一项重要课题，而信息技术的广泛而深入应用则给出了一个有效的解决途径。PLM即产品生命周期管理从产品生命周期角度出发，从研发开始，到生产销售，直至最后退出市场为止，对产品涉及的各类信息数据和业务进行管理，并同步到企业的不同业务领域，包括ERP、SCM、CRM、R&D 等，促进企业内部人员之间、部门之间高效协同，建立与外部企业之间战略协作。 本文以某IC研发企业为背景，来探讨家IC研发制造业的产品研发模式管理的发展和转变。研究内容主要以产品PLM全生命周期模型为基础，重点对产品企划、研发和管理流程等方面进行详细分析。在研发模式和流程方面，阐述研发管理模式由原来节点式研发模式转变为基于PLM的全流程交互式平台研发管理模式。通过借鉴国内外新产品研发项目管理的先进经验，基于PLM设计了一套针对A公司研发项目管理问题的交互式研发项目管理模型。通过新的项目管理模型，建立了一个完全跨部门协作的虚拟组织；本文通过门径式管理流程理论，对研发项目管理进行动态控制，实现了立项、实施、验收等多阶段的项目流程管理1

和评审，达到提高产品研发质量、保证流畅沟通、满足客户需求、加快开发速度，从而大大提高产品研发成功率。本文还制定了研发项目管理流程优化方案，并分析了方案实施的细节问题，提出了进一步完善的思路。 通过对A公司新产品研发项目进行管理流程的优化，对A公司的电子研发产品线进行了实施，实践证明，A公司R&D研发部门新产品项目管理大大的提高A公司管理者和研发人员的工作效率及责任心，使流程化研发项目管理思想深入人心，也减少了不必要的项目管理障碍和沟通冲突，增强了员工满意度，同时项目研发的成功率也大大的提高，企业取得良好的绩效。 关键词：产品研发，项目管理，PLM，管理流程优化

Abstract

In the modern society, information technology has been continuously deepened in the field of enterprise business, and the competition of enterprises has been transformed from pure market competition to comprehensive strength competition. Enterprises not only want to occupy the present market, but also prepare for the future product renewal. The semiconductor industry, in particular, consumer electronic products renewal cycle is shorten, technology develops faster and faster, the enterprise must through various means to maintain sustained and efficient product development and management ability, this time, the further application of information technology will no doubt bring strong competitiveness. PLM, English full term Product life-cycle Management, Chinese translation is Product Life cycle Management. PLM from the Angle of the product life cycle, starting from the research and development, production to sales, until the last exit the market, the product involves all kinds of information data and business management, and to the different areas of the business of the

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enterprise, including ERP, SCM, CRM, R&D, etc., to promote the enterprise internal staff, efficient coordination between departments, between set up and the external strategic cooperation between enterprises.

This paper discusses the development and transformation of the development and development mode management of the r&d manufacturing industry in China. The research content is mainly based on the product PLM full life cycle model, focusing on the detailed analysis of product planning, research and development and management process. In terms of research and development mode and process, the research and development management mode is transformed from the original node development mode to the PLM based all-process interactive platform research and development management mode. Based on the advanced experience of new product research and development project management at home and abroad, A set of interactive r&d project management model is designed based on PLM. Through a new project management model, a virtual organization with complete cross-departmental collaboration was established. Theory, based on the source type management process to dynamic control of r&d project management, implement the formulation, implementation and acceptance of multi-stage, project process management and evaluation, to improve the quality of product research and development, to ensure smooth communication, to meet customer demand, accelerate the speed of development, so as to greatly improve the success rate of product research and development. In this paper, the project management process optimization scheme is also developed, and the details of the im

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plementation of the project are analyzed, and further perfect ideas are put forward.

Through the study of the management of A company's new product research and development project process optimization, for research and development of electronic product line of A company, the practice has proved that A company research and development department of R&D of new product project management greatly improve the work efficiency of A company managers and researchers and the sense of responsibility, make routing R&D project management thought is deeply rooted in the hearts of the people, also reduces unnecessary obstacles and project management communication and conflict, to enhance the staff satisfaction, at the same time, the success rate of project research and development greatly improve, enterprises achieve good performance. KEY WORD: Product R&D, project management , PLM

目 录

中文摘要 Abstract

第一章 绪 论······················································1

1.1本课题的研究背景及研究意义································1

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1.2国内外研究现状············································2 1.2.1 PLM国内外研究现状············································2 1.2.2产品研发管理理论的研究现状···································6 1.3主要内容和研究方法········································8 第二章PLM和产品研发管理········································10

2.1PLM的概念和观点·········································10 2.1.1 产品生命周期管理的概念································10 2.1.2 产品生命周期管理的主要观点····························10 2.2产品研发管理·············································11 2.2.1 产品研发管理概念······································11 2.2.2 产品研发管理主要方法··································11 2.3PLM与芯片研发管理的关系和应用···························12 2.3.1 PLM与研发管理的关系··································12 2.3.2 PLM理论的运用发展····································13 第三章A集团新品研发管理现状分析·······························14

3.1A集团公司概况···········································14 3.2 公司企业战略与价值观·····································14 3.2.1公司核心理念与经营目标·································14

3.2.2公司的企业发展战略····································15 3.2.3 公司的研发战略········································16 3.3 公司新品研发管理体系问题分析···························17 3.3.1公司研发组织结构存在问题分析···························17 3.3.2公司研发管理流程存在问题分析···························20

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第四章 基于PLM的公司新品研发管理优化···························23

4.1研发管理组织结构优化······································23 4.1.1重度矩阵和PDT 结构优化·································23 4.1.2新品研发项目组织结构优化·····························24 4.2 研发项目管理流程优化······································25 4.2.1基于门径系统的项目管理流程优化·························25 4.2.2新品研发管理流程优化·································28 4.3研发项目管理制度优化······································31 4.3.1制度规范优化···········································31 4.3.2流程规范文档输出·······································33 4.4研发项目管理流程优化分析··································33 第五章 A集团新品研发项目管理实施案例···························36

5.1产品设计审核流程实施······································36 5.2 研发产品检测流程实施······································39 5.3 研发产品标识流程实施······································42 5.4实施效果的具体分析········································45 第六章 结论与展望·················································47

6.1 结论······················································47 6.2 展望·····················································48 参考文献·························································50

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第一章 绪论

1.1本课题的研究背景和研究意义

二十一世纪以来的近二十年， 高新科技发展迅猛，人们的生活质量获得很大的提升，其中信息产业的作用不可忽视。现代社会，电子产品在娱乐、视听、交流、日常办公方面，还有金融与交通方面都作出了巨大的贡献，产品后面包含着的产业链非常之巨大，就像是无边无际的宇宙，正在有序、稳健的运行，每年都会为企业与社会创造数以几千亿美元计的利润。

在信息产业中，产业的核心为IC集成电路，其产业也被叫做半导体产业，也就是我们常说的芯片产业。和其相配套的自设计研发、低收益业务外包再到终端生产、封装检测、总部销售等一条完整的产业链，是信息产业得以迅猛发展的基础。而IC的研究开发处在产业链中上游，成为行业内的领军者。

随着世界经济一体化的高速发展， IC产业产生了十分巨大的变化。其主要特征为：第一，协作性增强，一个产品的出现势必是几个甚至是更多的企业共同主导，开发，协作的结果；第二，竞争非常激烈，产品是抢占市场的武器，只有符合市场需求的产品，才能在市场竞争中获得有利地位；第三是，电子产品的使用期限比较短，一般情况下产品的生命周期只有六个月到四年的寿命；第四，在市场竞争中，性价比始终处在主导地位，在确保质量的前提下，生产成本越低，市场占有率也就越高；第五，产品必需具有个性化，市场的针对性越来越强，每个人都有自己特殊的消费习惯。企业需要站在客户的视角上，研发推出深受用户欢迎的产品；第六，研发新品需要大量的信息，很难进行管理，其花费的时间与精力也是非常大的；第七，牛鞭效应，即便是原材料信息发生非常细小的改变，假如处理不能相对得当，也会对企业造成巨大的损失。

在如此严峻的形势下，IC企业怎样才能抓住机遇快速发展是我们现阶段最需要面对的问题，在如此险峻的环境下，我们对IC企业提出以下的要求：第一，增强企业和供应商之间和合作；其次，对以往的研发成果进行充分的反复的利用，进而有效的减少研发周期，对和产品有关的所有信息进行高效准确的管理与控制，快速有效的处理产品在市场中遇到的各项事务与项目要求。减少产品开发成

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本，确保企业的市场占有率；第三，对重点开发资源集中进行高效的管理，提升研发效率，随时了解产品情况，以最快的速度解决问题，而且能针对可能出现的风险进行预测，创建应对风险的策略。

并且，随着信息技术的高速发展，对于上面这些在IC开发出现的问题，急切的需要一种可以让各个部门之间能进行信息交流的专业技术或者管理方式，用以提升企业相关业务的综合实力。产品的全生命周期管理系统可以有效的解决IC开发企业工作流程繁复以及数据管理困难的问题。

1.2国内外研究现状

1.2.1PLM国内外研究现状 （1）国外PLM研究现状

早期来看，许多产品研发缺失统一的流程，没有办法及时有效的传递产品生产信息，造成产品生产上的无秩序，管理混乱。随着行业竞争的不断加剧，相关企业必须构建起以信息数据为向导的生产流程以及产品开发等各个环节所对应的相应的管理系统，来整理、分析各个生产环节以及各个节点的有关信息，这种生产管理模式，不仅仅大大的缩减了产品周期，降低了生产成本，并且使得生产过程中的各个阶段逐渐开始流程化，使各个环节响应时间减少，进而能对生产进行有效的管理与控制，从而增强企业的综合业务能力。包括产品的各个设计、生产环节，并应用到信息化的数据平台来对产品的生产过程进行有效的控制。当前，信息数据处理的关键之处为PDM。伴随着企业自身管理方式和运营模式的快速发展，PDM开始发展与演变到PLM（产品生命周期管理，product lifecycle management）。经深入研究，可将其分成以下几个阶段:

第一个阶段：可以称之为CAD文档管理阶段（1976年到1985年）。二十世纪七十年代，CAD技术取得了快速的发展。自此开始的十年来，美国的众多大企业都已经在管理过程中应用到CAD。随着企业数据的增加，CAD中逐渐添加了文件管理模块[1]。实际上，这一时期，数据管理远未发展成熟，出现的数据管理功能，也只能简单的处理集中存储以及快速查询的问题，只是对CAD数据进行单纯的快速管理，还不能够有效的实现研发方面的管理，更不用说与外部的交流了。

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第二个阶段：可以称之为PDM发展时期（1987到1996年）。随着经济的快速发展，企业规模越来越大，CAD的简单应用已难以满足企业高速发展的需要。人们开始将目光转移到PDM技术，对于该技术的灵活运用能够有效的管理产品的设计过程、更改与发布信息交流数据，管理与查询产品零部件等。九十年代初，PDM系统已经初步形成与完善，比较有代表性的为：惠普公司的WorkManager，UGS公司的IMAN，以及SDRC的Metaphase等等，产品众多。一般来说，UGS与SDRC是将目光放在了航空航天制造相关市场上，而Agile与IBM则更加关注电子产品生产的供应链设计，受到了飞利浦等大型电子厂商的欢迎。我们能够把PDM分成以下两类：以IBM、HP、Aglie、MatrixOne等为首，PDM产品是由企业定制或者设计研发；而SDRC与UGS为代表，则和CAD结合，集成发展而成的PDM产品[2]。

第三个阶段：可以称之为PLM概念形成阶段（1997到2007年），定义了PDM产品新概念的行业标准于1997年制定完成并发布，软件研发企业依据行业需求研发PDM产品，并对其所包含功能以及覆盖范围进行了定义。比如：1999年，SDRC给出了PKM的概念。它的主要功能为分析、总结与集成PDM系统中的产品信息，在新的产品生产和开发过程中，这些信息可以多次循环利用，达到产品信息的汇聚、知识理论的积蓄。而Aberdeen则对CPC做出了确定性的分析。CPC提倡的是基于互联网技术的产品服务，它要求产品的各个环节，包括构思、设计、研发、生产、销售、服务等和消费者密切联系，搭建全流程知识平台。CIMdata公司则对cPDM进行了明确。cPDM的实施，实现了最优的集成化管理以及相关的技术草案，而且实现了协同化管理、产品管理等的全流程管理 [3]。

1999年，美国学者Michael Burkett谈到：“很多企业都认为新品上市的时间非常重要，而没有意识到规划、供应链准备与制造业非常重要，不利于新品的批量生产。”因此，其提出了PLM，这是他独创的[4]。

第四个阶段：可以称之为PLM迅速发展时期（2007年至今），近年来，越来越多的企业看好PLM的发展前景，使得行业竞争变得日趋激烈，随之各大PLM企业为了扩大自身规模，以便在未来的竞争中占据优势地位，互相间进行了多次

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的并购。2007年1月，西门子对UGS完成并购，从而组建了西门子自己的PLM软件子公司；2007年5月，ORACLE公司并购了另一家业内重要公司Agile；那些主流CAD企业(例如达索、PTC等)也使用并购的方式来壮大规模和提高开发能力，以应对越来越剧烈的市场竞争；SAP则基于自身强大的研发系统开始进入到PLM领域[5]。

总的来看，当前市场上竞争力比较强的PLM企业有惠普、IBM公司还有ERP领域中的的SAP、ORACLE公司等。 （2）国内PLM研究现状

与国外相比，国内的PLM市场也有着类似的成长经历，根据所选择技术方向的不同，可以分为以下两种模式，第一，吸取国际知名PLM软件企业的先进经验，与其进行技术合作，同时和国内各行业企业运营模式进行有效结合，发展出各具特点的PLM软件系统解决方案。第二，我国一部分PLM软件研发企业始终坚持研发并且在市场中占据一席之地。经过三十余年，特别是近几年的发展，PLM管理解决方案已经被认可为企业生产研发的有效管理手段，并被越来越多的企业所采用。我国从CAD到PLM一共发展了三个阶段：

第一阶段，制定公布了《高技术研究发展计划（“863”计划）纲要》之后，PLM开始起步发展，这一阶段大约从1983年到1996年之间，“七五”期间，国家的各大立刻高校都对CAD进行了相关的研发工作。比如，1994年，北航研发的华正电子图板，之后成长为CAXA 系统；1996年，清华的天河研究出了THCAD。

第二阶段，这一阶段大约从97年开始至2002年，早在19年，中科院北京凯思软件公司成立，它成为我国第一个PLM供应商，随着信息技术的发展，CAD和PDM在我国获得了迅猛发展。当时我国企业使用的大都是大分工的生产模式，也就是将某个产品的生产过程分解出工序，针对这些分解的工序都有相对应的具体的操作步骤，进而形成操作说明标准，以标准化的工序步骤来对员工的操作行为进行规范。西方国家的企业生产组织方式则已经分成了两个方向：第一种与国内生产形式类似，是一种流水线式的模式，将生产中的所有步骤拆解为生产人员

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的一个个具体动作，规范每一个操作步骤，进而形成一套统一的操作标准；第二种则是另一模式，一个生产人员可以完成不同的操作步骤，根据不同要求，不同产品做到一专多能甚至多专多能。因此，国内的众多企业逐渐研发实现了将图表与文字结合为一体的数据工具—CAPP，对于该工具的应用能够完全满足企业越来越复杂的生产流程的需要。CAD和CAPP在市场中的推广，令PDM/PLM技术逐渐受到国内相关企业的青睐。国内的一些企业开始研究新的PDM系统。其中，1996年—2001年，北京的高华软件相继研发推出了TiEDMS、TiPDM以及TiPLM等。在2002年，上海的科技企业推出了I-PDM，并受到市场的热捧。2003年，武汉的华中计算机有限公司自主研发了的IntePLM产品。根据相关统计，2002年到2004年的三年时间里，我国的PDM厂商已增加到了26家，可以说，经过几年的发展我国的PDM市场已经迈入了迅速发展时期[6]。

第三阶段：PLM自主发展与合作并举（2002年至今）

2003年，基于CAPP技术的天河软件推出了PDM系统。2004年CAXA和达索系统公司共同研发了以达索系统V5技术为基础的的PLM系统，代表着国内公司对外合作共同开发PLM软件系统开始。2005年，代理商山大华天开始向市场推出西门子公司的Teamcenter与NX等。2008年，艾克斯特和Think3共同合作，在我国北京创建了PLM企业，并开始生产，出售相关产品[7]。

我国另一部分PLM软件开发商，则始终坚持自己的道路进行研发工作，尽管与国外企业相比，在市场上的成绩没那么亮眼，但经过多年的不懈努力，在PLM市场上也取得了很大的进步。其中，较为典型的为CAXA、用友、英泰等多家企业。当前来说，受制于技术水平，它们的产品更多的是面向中低端市场。

总的来说，国内的PLM产品经过多年来的发展，不管是在理论研究上，还是实际应用上，都取得了非常不错的成绩。PLM技术在研发上的效率明显提升，同时对成本控制与节约也有较大作用。PLM在我国的发展虽然依旧处在初级阶段，还有很大的发展空间，但是也已逐渐获得了相关企业的认可，随着PLM技术的飞速发展，PLM相关理论和应用也越来越受到企业的认同和欢迎，应用的行业和情景也越来越广泛。不论是在高端、中端、或是低端市场，PLM领域的市场竞争都

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正在变得越来越激烈。

1.2.2产品研发管理理论的研究现状 （1）国外研究现状

自二十世纪五十年代以来，国外企业的产品管理已经历了四种不同的模式。依据研发环境连同组织与运营准则，可以将其划分为如下四种：直觉型、目标型、战略规划型以及技术创新和市场需求互动型[8]。

直觉型研发管理模式(上世纪五十年代到六十年代初期），因为欧美经济发达国家具有丰富的技术以及资金资源等，企业招聘的科学家与项目管理人员水平比较高。企业为他们提供优良的设备，以及为他们创造良好的工作环境，给予他们充足的研究与创新空间，让其可以研发推出新品与更新工艺，于是发展出直觉型管理模式，也就是利用科学家进行创新科研，从研究项目中提炼创新成果，并从其中选择较为容易实现产品转化的项目，为企业的发展提供更多可能，创造更多的效益。其中，较为典型的案例要数1939年杜邦公司的研究团队发明的尼龙。这种类型的研发管理，目标不明确，没有清晰的计划，从其实质上来看，是一种“放任式”管理[9]。

目标型的研发管理 (上世纪六十年代中后期到八十年代末期），企业利用组织手段对研发作用进行明确，对研发部门和其它部门间的关系进行协同与处理。在开发中，按照具体的开发计划，根据市场需要以及用户需求，给出最终的产品方案，对产品开发的整个过程进行把控。例如，对产品质量、成本与进度进行控制。该类型的研发管理主要缺陷是没有站在战略高度策划以及分配项目资源。

战略规划型研发管理(上世纪八十年代末期到九十年代），这一时期科技的高速发展，使得技术上日新月异，产品上更新换代加快，市场竞争变得越来越激烈，这就要求企业必须拥有自己的战略发展方向，实现更加高效率、高质量的产品开发。因此，企业的管理人员需要与研发人员进行更加紧密的互动与交流，从而进一步提升产品研发的速度。这一时期，项目管理系统开始健全起来，而且形成了PMBOK，其特点在于，研发部门的地位取得了前所未有的提升，逐渐成为企业长期发展的重要构成。当然，研发必须要以更加长远的眼光来看待问题，不

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但要基于企业可持续发展的立场，还要站在各个利益相关者的立场上，从项目的管理与需要的视角上，综合管理开发成本、风险评价、收益分析、收益分析评价，能有效的完成企业的战略任务。其从本质上说，是探索构建能够进行跨区域合作的团队，能够实现生产、研发部门间的协同发展[10]。

技术创新与市场需求互动管理(上世纪九十年代至今)，企业更为注重着眼未来，更加注重产品的创新以及企业的长远发展，努力将创新转化为自身的重要竞争力。企业将重点放在和技术密切相关的战略决策方面，关注技术层面的创新，追求更加合理的产品推出机制，尽可能的减小技术变革带来的风险；加强知识产权方面的关注程度，增加人力、物力的投入，并通过更加广泛的合作与交流，扩大产品创新的范畴；构建完善的研发平台，将各个方面的创新发展汇集到一起

[11]

。

（2）国内研究现状

产品单一研发（上世纪五十年代到九十年代），我国正处在社会主义计划经

济阶段，产品开发和日常经营完全隔离，能和西方国家的直觉型产品研发模式相类比。

产品的模仿开发（上世纪九十年代到本世纪初），1992年，我国开始进行经济改革，我国企业此时正开始将目光放到国内市场上，产品与技术都从西方先进国家引进，我国的大多企业只是简单的模仿，缺少技术自主创新的意识，主要为市场营销。

核心技术战略和市场导向研发（2003年到2007年），这一阶段，我国企业已唤起自主创新意识，利用自行研发的产品逐步走向国内外市场，具有以下特点：更加注重技术上的创新，以创新求发展，不断增强新产品的生产效率，扩大新产品的生产价值，根据市场反应迅速制定产品发展规划。面对竞争剧烈的国外市场，着眼于差异化战略，对技术项目的竞争力进行全面评估，选择优势项目进行市场突破；并重点发展其核心能力，缺乏核心能力就意味着缺少市场竞争力。

创新型研发（2008年至今），2008年，我国提出了要在未来努力创建创新型国家：大力支持人才创新，通过创新进一步增强我国企业在全球的竞争力。

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这一目标的提出进一步确定了科技发展的重要作用，期望由粗放型的发展转化为技术上的创新发展，更加注重产品的创新管理。创新管理指的是由创新概念到产生价值的完整过程，涉及到“研发链”，“供应链”与“市场链”。三者的有机结合，实现了企业产品流程的革新，从以往的发展变成为当前的“你中有我，我中有你”的协同发展，从产品开发到生产，到走向市场都实现了规范管理12]。

现阶段，无论国内国外对于产品的管理都已实现了自主创新，创新已成为企业长期发展，保持较强竞争力的重要措施，只有不断地创新才能在市场上占据一席之地，然而这离不开有效的产品管理模式，以为企业的创新发展提供永久的活力。以IC产品为例，从市场竞争力可以看到相比西方先进国家的品牌，企业的创新与产品质量仍然存在较大的差距。

1.3主要内容和研究方法

对半导造企业A公司的研发管理模式展开研究，以用户的需求为首要目标，并将产品的生命周期作为基础，对相关的研发、生产、制造等各个环节的实际表现与存在的不足进行研究，对以PLM理论和研发管理理论为基础的半导体产品研发管理加以优化，并创建完备的产品研发体系。保证在半导体市场竞争中，通过技术创新来满足用户的各方面需求，用创新提升自身的竞争力。

本文从多方面多视角对企业在管理上的缺陷进行研究分析。透过现状发现问题，利用国内外的先进管理经验，和A公司的实际情况相结合，建立完善的符合自身特征的研发项目管理模式。

本文将A公司产品研发部门的新品研发项目管理当作切入点，对于项目管理中出现的缺陷进行研究。利用吸取国内外有关新品研发的项目管理的先进经验，制定了一套以PLM为基础的能有效的解决A集团研发项目管理中出现的问题的交互式的项目管理模型。新项目管理模型在应用的同时，创建了跨部门进行协作的虚拟组织；本文利用门径式的管理流程理论，力图达到随时有效地控制研发项目管理，完成了立项、施行、验收等各个阶段项目流程管理与评价，进而提升了产品研发水平、确保沟通的流畅、符合顾客要求、提高研发速度，进而大幅提升了产品研发效率。笔者设计了优化研发项目管理流程的方案，对方案的实行情况进

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行了分析，提出了全新的完善思路。

本文将理论和实证进行有效结合，以具体的案例分析为依据，使用比较分析的方法。

（1）研究与实际相结合的理论

本文主要利用查阅、分析、总结和国内外新品研发项目管理有关的文献资料，为论文的撰写奠定了坚实的理论根基。走进企业，调研市场开展实证研究，调研A集团半导体产品开发、制造、销售等环节，将重点放在对产品进行市场定位、分析竞争企业、分析目标市场容量、分析销售客户群的调研上，搜集有关的数据信息，开展实证分析。 （2）案例研究法。

本文以某企业生产的半导体产品为例，深入的探讨了产品开发的相关流程，基于生命周期理论的分析，进一步的研究了PLM开发流程，案例的分析对于相关产品研发模式后续的开发有着一定的借鉴意义。 （3）比较分析法

本文反复的运用两两对比的方法，找出两个类似的事务的的差异性，并推导出两者的优点与弱点，例如本文对公司前后两种管理架构的对比，管理结构和创新思维间的对比。 （4）文献研究法。

企业PLM全流程管理理论概念包罗万象，研究所包含的知识非常多，比如，对自身品牌的定位等等。本文作者通过多种方式搜集相关得到文献资料，尤其是对我国影响力比较大的和半导体企业管理模式有关的文献资料，对这些资料进行分析之后，和半导体行业特征和企业的性质进行有效结合，明确了本文的基本结构。

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第二章PLM和产品研发管理

2.1PLM的概念和观点

2.1.1 产品生命周期管理的概念

其是管理与控制的切入点，将员工、数据、过程与商业系统进行有效的继承。在全生命周期的概念形成、生产制造、售后服务、最终淘汰的各个阶段中，PLM 当成主体，也就是对产品数据平台进行管理与保留，企业保证企业正常运行的有效方式。

CIMdata 对PLM的概念进行了界定：PLM 属于信息化的企业商业战略，其让企业实行一整套业务解决方案，把员工、过程与数据有效结合起来，对产品由概念到淘汰的生命周期中，支持产品的研发、管理、分发与产品定义信息的利用。

2.1.2 产品生命周期管理的主要观点 (1)CIMdata的观点

PLM 属于信息化的企业商业战略，其让企业实行一整套业务解决方案，把员工、过程与数据有效结合起来，对产品由概念到淘汰的生命周期中，在企业的整个运行流程中使用，包含在全生命周期的概念形成、生产制造、售后服务、最终淘汰的各个阶段中，能对和产品有关的设计研发、制造、售后等信息定义月管理进行支持与协调。PLM支持产品开发，能集成供应链系统，搭建产品信息的基础框架。其是利用各种信息化数据元素组成：基础技术的标准接口、集成模块（如数据保存、文档与内容管理、工作流程和程序管理）、信息生成工具核心功能、功能性的应用还有搭建在其它系统上的商业解决方案[13]。

(2) Collaborative Visions的观点

PLM 属于信息化的企业商业战略，其主要作用为解决企业在法阵中和产品研发、出厂销售以及产品创新有关的众多问题。PLM的理论框架，有效的集成以及跨学科知识各种知识最大化的对产品进行创新，提升产品开发速度与灵敏

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性，随时了解市场各个阶段的需求，提高有效的满足客户科兴华需求的能力，尽最大的能力满足顾客的要求。将PLM当成理论依据，将企业的信息化发展思路与可持续发展思路进行有效结合，支持运行平台的持续创新，有效的发挥这知识产权优势来对企业的战略运行进行组织与实行的整体架构。 (3)Aberdeen的观点

PLM 包含产品从构想到淘汰，存在与产品全生命周期的、开放交互式操作的一套应用解决方案。构建包含所有产品信息在内的数据库，利用大数据来时实的筛选访问数据，对三位产品的模拟功能进行集成，为企业的或客户提供交互写作平台来来实现应用与数据的共享。PLM存在于产品全生命周期的构想、生产、利用、维护一直到套淘汰的所有阶段，构件网络化的运行系统。

2.2产品研发管理

2.2.1 产品研发管理概念

产品研发管理以流程体系为基础，利用有理论支撑的信息化系统平台，对企业的开发流程、企划流程、风险管理、成本管理和财务规划进行协调的活动[14]。

从狭义上来说，研发管理指的是产品的企划、开发和生产完成。

从广义上来说，研发管理包含产片全生命周期的所有情况，从产品概念构想、市场调查研究、设计、试制、验证、交付、销售还有售后服务等。从管理山来说，其包含产品的市场定位、市场规划、开发质量原理、团队建设还有提供辅助作用的人力资源与财务等。 2.2.2 产品研发管理主要方法

产品研发项目管理属于并行系统项目，是企业组织、管理以及正常运行的科学的设计与制造模式，其利用新品开发项目的总体任务拆解以及进展情况来对产品的全研发周期进行控制，利用其提供的项目状态信息对其优化路径进行规划，找出对项目产生影响的不足支出，进行调整，进而确保项目进度，减少产品开发周期，提升产品水平，减少项目成本。产品研发项目管理流程为：

第一阶段：产品研发规划

企业的决策层依据客户要求与市场对新品发展方向进行预测明确，利用产品

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研发部门搜集资料制定新品研发规划，企业的决策层经过研讨利用轴下达设计任务书给设计部门，而且制定项目负责人，负责新品研发一直到生产供货给顾客的所有工作。

第二阶段，设计、试制、试验、定型

样件的方案规划、技术设计、试制、试验一直到改善设计、试制、试验都不是一次就能成功的，其是不断的反复的过程。例如，假如审核不利用，需要对设计、试制、试验等过程反复的改善，一直到产品审核利用，确定小批量试制。

第三阶段，生产技术准备

在改进样件的同时，对于某些把握比较大的零件能提前进行生产准备，产品设计、试制、试验完成之后，经过审核利用就能准备进行批量生产。重点包含工艺技术、企业内部的制造设备和工装设计生产，企业的外设备订货、协作零件的配套选择，原料的购买等。

第四阶段，小批试生产

生产技术准备工作完成之后就能小批量的试制。小规模的试制一来能对工艺工作是否可以满足批量生产的需要进行研究，而来能能对小规模试制的产品进行试验，进而明确其质量和技术水平是不是能有效的满足设计要求。

小批量试制作之后交给顾客评定，获得客户满意之后，对产品、装备、工艺等技术文件进行改善之后就能转变成为正式的生产说明文件。

第五阶段，批量生产

产品大规模生产之前，需要做好售后服务的准备工作，包含新品的所有技术文件，上面的工作完成后，生产样机，提供给顾客。合格之后就能大规模的生产新品。

2.3PLM与芯片研发管理的关系和应用

2.3.1 PLM和研发管理的关系

PLM的定义，发展到现阶段已经不仅仅是纯粹的理论，

到现阶段已经不再是单纯理论，而是理论、过程和软件系统集成的一种有助于提升产品市场竞争力的研发运行模式与体系。随着工具技术的改善，流程越发

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繁复，最重要的依旧是核心理念。

管理内容：

（1）管理产品的概念-开发-制造－销售服务淘汰的全生命周期。

（2）全部和产品相关的数据：例如设计图、工艺、三维模型、分析/仿真结果、控制程序、产品结构BOM、物料等。

（3）全部和产品有关的过程：产品研发项目的实行过程、技术改善技术和实行、产品文档的审核流程、零件的属性数据的辩护等。 2.3.2 PLM理论的运用发展

产品的全生命周期定义最先在经济管理领域出现，是Dean和Levirt最先提出的，主要用来分析产品市场研发战略[15]。

1957年，美国的波兹在其撰写的《新品管理》中指出：“依据产品的销量的变化，把产品的生命周期进行了划分，主要能划分为投入期、成长期、完善期与衰落期，而且制作了详细的图解”。

上世纪六十年代初期，美国的R.vernon等对美国发达工业结构为基础的国家贸易进行了总结，分析了新品的国际循环，而且对生命周期理论进行了明确，在产品创新、完善与标准化等三个阶段采用了PLM[16]。

上世纪八十年代初，产品的生命周期论，第一次从经管领域推广到项目领域。一直到了九十年代初期，PLM的使用范围从市场阶段拓展到了产品研发，而且对包含了产品需求分析、产品改变行程、产品具体设计、产品生产、销售与售后服务，一直到产品报废的全生命周期概念进行了定义[16]。其以1992年美国发布的Green products by design：choicesfor a clear environment，以及1993年发布的研究报告Life-Cycle Design guidance manual为主要标志；2004年4月，日本的学术会议发表了《产品全生命周期设计的基础学术问题》；2001年欧盟于发福了集成产品策略（Integrated Product Policy，IPP）绿皮书；九十年代，“生命周期评价”理论被广泛是用在原料采购、产品生产、产品使用和产品淘汰后处理全流程评价。ISO组织明确ISO14000环境管理体系把生命周期评价当成此体系的构成部门。生命周期理论发展到了生命周期理论阶段[17]。

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第三章A集团新品研发管理现状分析

3.1A集团公司概况

A集团公司是世界规模最大的半导体芯片生产商之一，其创建于1968年，迄今为止，已经存在与发展了五十多年，在这五十多年间，企业产品创新一直走在世界前列，引领行业发展。

1971年，集团研发生产出了世界首个微处理器。不仅使企业的未来发生改变，而且深刻的影响了整个工业领域。微处理器让计算机与互联网发生重大的概念，改变了整个世界。

A集团为国际上发展越来越快的计算机领域提供建筑模块，包含板卡、微处理器、芯片组、系统和软件等。

这些是标准计算机架构的构成部分。业界利用这些产品为消费者设计出两领先国内外的计算机。

现阶段，互联网的高速发展不只改变了商业运行模式，而且也让人们的工作、生活、娱乐方式发生了改变，已经成为世界经济高速发展的助推器。

其是世界信息化产业的领导者，A集团在互联网通讯、客户机、服务器、互联网解决方案以及服务上为世界互联网经济提供建筑模块。

2005年9月，A集团亚太区研发有限公司在上海紫竹科学园区成立，其作为一个研发组织，职能非常完善，其具有强大的产品研发以及市场推广能力，为我国和世界提供先进的创新品，为客户提供全方位的支持，此机构的员工一共有一千多名。

2005年9月，A集团亚太区研发有限公司在上海紫竹科学园区成立。 其作为一个研发组织，职能非常完善，其具有强大的产品研发以及市场推广能力，为我国和世界提供先进的创新品，为客户提供全方位的支持。

3.2 公司价值观和公司战略

3.2.1公司经营理念及目标

A公司的经营理念为：第一，坚持以人为本这个不变宗旨；其次，进行产品

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研发时，要保证较高的性价比，根据全球用户的综合需求来提供服务；再次，保证合作伙伴在收益程度上的公平性和合理性；最后，保证员工的合法权利，和员工共享经营收益；第五，为了社会做贡献，和人民群众一起进步；第六，确保股东回报的合理性，严禁高额回报。

A公司的经营目标是：努力与互联网巨头(Google, Facebook, Twitter, Tencent, Baidu, Alibaba等) 进行深入的合作对Intel IA架构中的软硬件的核心竞争力进行扩展。由IoT原型发展到服务器产品，由硬件调优发展到软件实现，由BIOS优化配置发展到了云计算/大数据性能设计，我们一直相信互联网时代的基础是更为强大的计算能力和集群解决方案的利用率。 3.2.2公司的企业发展战略

A集团在主营业务上始终坚持一体化战略，除外，企业开始执行有关的多元化战略，在PC市场的发展和给予，必用收购并购等，进军手机与游戏芯片等其它的非PC芯片市场，尝试在非PC处理器领域大展拳脚。

金士顿公司与以互动式电子白板起家的mart Technologies公司生产的产品都支持英特尔处理器。现阶段，A集团和金士顿公司进行合作研发固态硬板，古代硬盘启动速度比较快，便于携带，有了它消费者或许还想买一台方便携带的上网本，电子白板有助于A集团进入教育领域。

处理器需要软件的配合，才能发挥最佳的能效。所以，A集团开始投资软件公司，在初期，为了让PC在多媒体程序的应用上比Mac机更有优势，A集团向爱维德（Avid）公司投入了十五亿美元。随后，A集团投资了包含金山在内的很多软件研发公司，这些公司的优势为能研发访问互联网上多美与图形软件。利用上述的投资，A集团研发的处理器开始进入细分市场，比如以互联网为基础的图像计算技术市场。

现阶段，还在国际上行建设了软件和解决方案事业部门，为大型的软件客户，例如甲骨文、微软、SAP等世界知名的企业提供咨询服务。

总的来说，品牌美誉度是客户买单的主要因为，因此企业需要重视产品市场。 经营方向：技术是重中之重，以基础为基础，进行创新与完善。和各个部门

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与单位共同努力，将研发产品的性价比最大化。

品牌效应：随着经济的不断提高，市场里产品竞争越来越激烈，其中品牌效应是影响产品性价比的主要因素之一。企业应当制定品牌战略，将品牌按照由主到次的顺序发展，这主要体现在主副品牌和生产服务品牌上。

研发策略：电脑技术水平的高低，也是影响企业部门之间一体化发展的主要因素。比如：从低、终端市场向高端市场进军。因为只有企业自身的技术和能力不断提高，可以研发出高质量、多种类的产品，进而有效的减少了企业的成文，其行业地位开始上升，在市场中的地位也越来越重要。

产品策略：在确保产品质量的基础上，以减少成本为前提，研发的新品必需要满足更多客户的需求。

销售战略：在实践中，持续的创新与改进立体化营销战略，最后设计出一条适合企业当前现状和需求的特殊模式。

人才培养：现在企业的竞争慢慢演变为人才的竞争，重点培养企业人才的专业知识和专业技术。一味地创新是无法创造更多的企业财富，只有不停提高企业人员的综合能力，最大化提高企业人员对企业的贡献率，对员工进行针对性的定点定期培训学习，做好职业生涯规划。 3.2.3 公司研发策略

A集团提高自身管理能力的主要策略是利用自身高水平的研发技术，将企业与部门之间紧密相连，推动一体化发展，进而提高企业所有部门的技术水平。

A集团专注于一体化发展还有细致化生产。将自己掌握的核心技术应用在所有产品中，进而减少产品正本，那么企业在市场中的地位会越来越重要，而且可以惠及到广大顾客。集团自主研发生产的主板月显卡也会在手机与显示屏上应用。

A集团公司大致将研发阶段分为三点，分别是为上、中、下游。其研发目标是想让中下游群体朝上游群体进军，以此来提高上游的综合层次质量。目前阶段，我国的信息产业大多都是处于下游区域，这也是导致我国产业化各方面能力比较薄落的主要原因，也是我国信息产业失败的主要原因。中游研发就是对上游产品

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的二次开发，拿半导体芯片开发来说，对整体进行重新组装，应用到零部件研发中。现阶段集团的主要主要目标为增强中游研发。现阶段集团生产的核心部件基本上都在上游，因此，现阶段，企业当前任务就是制定符合企业发展需求的有效措施，最大化的提升企业的研发创新力。

3.3 企业新产品研发管理体系的研究

3.3.1 体系内部组织结构存在的问题

A集团的新产品研发管理体系是根据公司的基本情况而架构。其研发的主体就是研发中心，在研发部有一名总负责领导，具体职务内容是对部门活动进行决策和规划。研发总负责人也起到协调沟通下属日常工作的责任和义务。研发中心一共有六个部门，分别为一部一部、二部、三部、项目管理部、零件管理部、评测部。一部、二部、三部属于业务部门，还可以划分成结构组、电子组、软件组、ID组等相关技术组。当企业在经营发展中需要项目组时，可以从三个部门分别抽出相关专业人员进行临时建组。项目部管理要严格按照公司要求对产品的分类进行分组，比如台式电脑、笔记本电脑、CPU、电脑硬盘、电脑显卡等等。零件项目部包括采购组、认证组等。评测部门包括测试组、零件测试组等。A集团的研发组织结构图示意图：

图3-1 A集团组织结构图

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A集团在研发项目管理上采用传统的矩阵式结构管理，假如需要组建研发项目组，由以上部门分别抽调相关专业人员临时建组。项目负责人主要负责项目的计划、实施和监督，确保项目顺利进行，做好统筹规划，由于组员涉及各个部门，所以在工作协调和沟通上是必不可少的，避免出现组内冲突，配合不协调的现象发生。例如，A集团想要研发一款新型笔记本电脑，项目管理部对创建，控制和管理笔记本项目组有绝对的行使权力，抽调项目负责人，由一部抽选散热组项以及结构组项目师，由研发抽调电子组与软件组项目师，由三部抽选LAYOUT组和ID组项目师，由零件项目部负责抽选认证、零件、采购、供管组四组的项目师。最后由评测部抽选整机测试、零件测试以及中试厂相关的检测人员。

下面是A集团开发一款芯片时，项目负责人的组织人员专业职能图，研发人员为：电子项目师、Lab测试项目师、电源项目师、FT测试项目师、结构设计项目师、项目项目师、模具项目师、采购人员、散热设计项目师、零件项目师、热仿真项目师、认证项目师、EC项目师、、ID设计项目师、PCB项目师等。

项目组织结构示意图：

图3-2 A集团开发项目管理组织结构图

利用对A集工访谈和问卷调查以及过往成绩分析，笔者发现A集团现行的矩阵管理模式有很多的弊端和问题，有将近九成的企业员工对这种管理模式存在反对和抵触情绪，为此提出了几点建议：

第一，由于企业的研发项目在数量上太多，为了按时完成任务，需要并行同

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时进行项目的研发工作。所以，项目研发的总和已经超越了职能部门的数量总和，大多员工一直处于自身部门之外的状态，不善于部门内部管理；

第二，企业的研发项目和进程节奏太快，数量太多，一个员工同时被分配了很多任务，而且时间存在交叉与重叠的情况，项目起始时间也不同，导致管理上的矛盾。同时，在研发过程中，反复检测的现象常有发生，这就浪费了太多的研发时间；

第三，当前阶段企业的沟通渠道过大，渠道的不断增生会影响信息的收集，出现信息阻塞的情况发生，沟通成本的多少取决于人员的数量，人员在信息传递沟通时不仅浪费了研发时间，而且从资源角度来考虑属于浪费行为；

第四，A集团公司的项目管理系统和职能部门管理系统存在两道命令，这就很不利于公司统一化管理，权力的不统最终会造成员工在项目研发中没有正确的任务信息和任务目标，造成管理混乱，形成双重矛盾。

第五，部门之间没有明确责任和义务。这种责任的重叠状态会造成部门之间对权力的争取战争，而且在公司绩效考核上也很难正确评估，公司的管理成本不断提高，就算制定出了特殊的绩效考核方式和工资分配体系，也不会让企业员工感客观和公平。部门与部门之间的矛盾渐渐演变成了人与人之间的矛盾，造成员工不负责任，最终造成项目无法按时完成。所以，一个合格的管理人员必须具备对事物的分析能力和决策能力，但是由于公司制度和个人因素，很多决策必须由总负责人点头签字才会实施，从一定程度上直接导致了市场反应速度减弱。

第六，企业的项目研发管理制不完善，不健全，没有针对性。虽然企业建立了相关制度，但是没有明确每个工作工位的具体责任和权利分配。所以员工都是通过自由竞争的方式来获取项目的行使权。经过相关调查发现，这种制度很不合理，需要进一步改善。因为公司员工管理能力不一，而且技术人员配备不足，在质量和数量上都很难符合项目的需求，导致项目失败的承担者是上级领导。此外，由于竞争带来的各种压力，研发团队之间无法正常的合作沟通，从合作伙伴的角色逐渐转型为竞争对手的角色，矛盾不断增多。其次，很多技术开发队伍没有资格接触项目的核心，降低了他们的积极性和主动性。最后，每个队伍的人员都是

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来自不同的地区，不同的专业领域，这就导致在沟通和合作上出现了阻碍，各自为政，无法有效提升员工之间的综合能力。 3.3.2企业研发管理环节出现的问题

A集团目前在研发管理环节主要以PMO项目管理办公室为核心，对项目的计划、立项、执行、验收每个环节进行管理。采用TFS平台管理。下图为A集团研发管理环节图：

图3-3 A集团研发项目管理流程图

通过对A集团内部员工基础信息的分析，采用问卷调查和访谈的方式，发现A集团目前的IPD研发管理环节图有着很多问题，其中有七成的员工对这种管理模式表示不满意，直接影响了研发产品的效率和质量。

A集团在研发新产品质量管理工作时，需要经过评测部以及三个研发部门共同进行，主要分为EVT,DMT,MP几个阶段，评测部的组成是由QC和QA，结构化较为单一，职能过于简单没有针对性，在测试上忽略了各个流程阶段的检验测试，中间质量控制不足，容易出现以下几点问题：

(1)对需求没有准确的定位

研发人员在进行产品开发之前，没有参与市场调研和产品定位的工作，所获取的信息由市场人员提供，无法直接面对客户了解产品的详细需求。所以，在进行产品设计过程中往往会出现一些偏差性的不足。

(2)没有完善、系统的质控流程

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在研发流程中，研发部对质量的控制没有具体标准，没有让专业的PMO来做相关的质控管理工作。同时，研发项目各个部门没有形成信息共享，缺乏必要的业务沟通交流。比如，技术考核制度只是流于形式，无法全面的评价问题，解决问题。没有建立一套系统、完整、科学的绩效审核制度，在产品开发过程中，由于项目拖延等问题造成实验的分析结果没有参考性和价值性。

(3)零件不具备稳定性

企业产品的稳定性能是企业在质量保障与管理上的薄弱之处，A集团的发展开始将重点放在产品的开发上，而在设计上的设计方向一般注重功能的应用和技术的开房上，从而忽略了产品使用的稳定性方面，没有质量保障的生产观念和意识，研发人员只注重研发成绩，而忽视了客户的真正需求，过于在意产品的创新成分。同时，研发人员没有和客户进行沟通产品的价值性、功能性，不了解产品的需求点在哪里，进而导致在研发时没有进行充分的思考，这些都是导致质量出现问题的原因。

(4)质量监管工作阻碍大

质检部门的权利较小，很难开展质量监管工作，质量部门的工作在整个研发流程中介入较晚，质量检测人员对产品的认知程度较低，不懂得产品核心技术，开发方式等方面，正因如此，产品质量管理更是无从谈起，对技术开发知之甚少，介入产品研发流程又较晚，那么在质量测试过程中自然就显得茫然无措，束手束脚。一般当质量检测查出问题时，首先判定问题根源来自于质量部门。

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第四章 基于PLM的公司新品研发管理优化

4.1研发管理组织结构优化

4.1.1重度矩阵和PDT 结构优化

在新产品的研究开发项目上，A集团为了进一步优化结构，充分利用了IPD的思维理念。而这个理念要得到很好的实施需要借助于IPMT集成组合团。它不仅要关注技术审查、质量监测、项目管理方面的问题，而且还要加强对成效、IPD实施器才的管控。在新产品的研发方面，IPD属于一类新的管理模式 。它主要采用了以下两种组织结构:一是并行的研发项目管理，二是重度矩阵。

第二种组织结构如下图所示:

图4-1 重度矩阵组织结构图

有关的组织机构借助于集成PDT及功能部门对结构开展了升级改善，进而将此集团分成了多个部门，主要包含项目管理、产品开发、市场、制造等。对于PDT来说，它主要包含了几大块，分别是PDT1、2、3等。另外，它又将开发部门分成了包含、硬件、测试、结构、软件研究室五大板块。在这个组织结构图表中，PDT不但需要对功能部门开展横向的执行，而且各类研究室都需要对它的相关子流程进行高度有效的执行。

此组织结构集合成了一个组合团体，并通过这个组合团体来进行实施。这样的话，建立在IPMT之上的项目管理模式就能在不同的功能中挑选出最有效力的一

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个，充分将它自身的优势显示出来。

研究技术人员一方面可以替相关的职能部门行使有关权利，另一方面也不会和另外的部门产生一些不必要的冲突，有关的项目管理责任人也同有关成员进行了职责分配。作为职能部门的管理责任人，他们不再需要进行决策，而是要创建出一些高素质，高水平技能的团队。此结构作用重大，已占据了重要地位。

图4-2 A集团PDT 组织形式图

借助于PDT结构，将此集团分成了两个组，分别是外围组和核心小组，后者的组长充当协调人的角色，前者有质量、用户服务、硬件设计等与之匹配的组织结构。

4.1.2新品研发项目组织结构优化

就此集团来说，采用重度矩阵组织结构模式具有很大的好处，它能加强团队之间的交流协作，提高其合作办事的效率，让他们能更好更快的做出适当的决策并设计好实施方案。在整个结构模式中，核心小组的作用不可忽视，在它之下的部门有很多，因而，作为核心小组的组长需要与调节部门进行有效配合，进一步强化其作用。

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图4-3 A集团PDT 角色构成图

此集团的PDT项目组包含了以下多个部分:组长，组员，外围组等等，外围组的小组成员属于小组成员之列，项目管理的负责人直接对小组成员进行分配。PDT它在临时小组之列，从最初的项目实施到最后的项目结束，需要经历几个不同时间段，概念阶段主要是做出一些合理规划，计划阶段主要是对项目的实施进行管理。技术领导由项目管理负责供应，然后由领导与项目管理组一起与决策层进行交流与商讨。

整个PDT项目组不同的人有不同的权利与职责，这一完整的项目组现在已经成了有关职能部门的代表人，另外，职能部门的领导人职责也发生了变化，不再是之前的决策者，而变成了提高部门整体技能的规划者。这一改变是相对合理的。PDT项目组不仅可以营造一个较好的学习工作环境，而且能建立一个多跨度的虚构组织，对工作进程及效能进行时时的监控。

依据IPMT和PMT场总监、生产总监、总项目师、制造总监、财务总监、人事总监等高层组成IPMT。另一方面它也可以由以下几个部门管理层构成:三个研发项目部，项目管理部，零件管理部、评测部。且每一个项目都配有特定的PMT集成开发团队。各个团队也会有一个对应的管理负责人。

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图4-4 A集团研发项目优化后的组织结构图

我们可以充分利用上述图的作用来解决我们在实施过程中出现的一些难题，弥补一些漏洞。将工作分配到各个部门各个成员，开发一些交流渠道，加强交流合作，尽量减少研发所耗的时间，尽可能的节约资源。

借助于此结构，将每个部门每个人的职责分配到位，避免责任重复矛盾的情况发生，让各个部门能更好的协调与配合，从而激发各部门成员工作的积极性，提高他们的专业技能。从而增强整个集团的综合实力。在产品设计的DVT阶段（Design Verification Test），也就是产品初步成型的阶段，整个产品设计进入这一个阶段之后，每一个项目负责人的任务就是安排具体人员明确产品设计过程，不仅如此 他还必须把每一项任务具体分配给相关的研发人员，更有效率的进行产品设计工作。对于设计项目师来说，他就要带领着助理设计师尽最大努力着手于产品设计工作，提前提出在具体工作中的要求，准备好必需的材料，在相关负责人的审核以后，零件就可以匹配安装了，此过程是经由零件认证组来完成的，DVT阶段，主要是完成对产品功能的调试工作，这项工作一般在生产中心/中试厂完成，选择的数量是35到50，评测中心至少调五台/片产品开展这项工作。另外如果需要对散热和环境应用进行测试，也是至少需要调五台/片产品开展测试，一共有三部分:从最开始的生产测试到中途的评测，以及最后对应用的测试，完成这三个部分以后就要依据《产品设计开发审核管理办法》进行审核。如果通过就进行下一项进程:DMT阶段，如果不能通过审核，就必须重新进行DVT阶段。

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在通过审核以后需要做的是:确定机型，并填写产品中心的《A集团产品认证申请单》、认证样机交给认证中心，此项工作是需要相关认 证人员亲自跟

进的。

图4-6 A集团开发项目管理流程图

在产品设计的DMT阶段（Design Maturity Test），这是对产品成熟度的检验。在该阶段，解决制程问题是关键，主要是检验产品是否存心潜在问题，项目

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负责人的主要工作是跟进调试进程，之后，生产厂家、检测中心、系统研发共同为产品的性能，稳定性等进行检验。将此结果依照《产品设计开发审核管理办法》进一步审核。如果此审核通过就会进入MP阶段，不然还要重新进行DMT。这项过程进行以后，就可以把相关资料移交给资料室。

在产品设计的MP阶段（Mass Production），就是所谓的大量生产，当经过各项检验以后，工厂就可以将此设计进行大量生产，生产中心项目部的职责就是要严格控制生产过程，确保产品高效高质的生产。

4.3研发项目管理制度优化

4.3.1制度规范优化

需要好好地利用事业部门合理的规范产品设计检验过程中的各项工作，更好的确保产品设计工作的顺利开展，合理的利用资源，确保高质高量，完成合理职责分配工作，加强同事间的交流，进行奖惩模式，对有特殊贡献的工作人员进行适当的奖励。

以下是对研发项目的划分上的具体要求:分配给整个项目的时间不能超过6个星期，进行具体研发的工作人员原则上不能超过7个人，但是不排除特殊情况，最多不能超过10个人，这项要求不能完成的话，就要把整个项目分为几部分，在这一划分过程中，需要遵循的规则是:

负责人办公会的具体工作是:负责具体立项工作，检验是否符合立项标准，然后验收产品。

项目管理办公部门的具体工作是:管理研发的整个阶段，通过一定的标准去审核产品进程，在审核过程中，就有很多工作，具体包括:明确产品设计过程，然后对这一过程进行监察，审查立项任务书，通过打分来看出产品设计工作的效果，在这一过程中，项目管理部门一直有管理职能，项目变更控制委员会将审核这项工作，CCB是由PMO工作人员、研发部门主管、项目要求的倡议者、项目的管理人员、项目流程管理人一起组成的，进行审核残垣人员就是CCB的组成人员。

在实际产品研发设计过程中 只有相关负责人和主管才有资格提出项目需求，不是每一个人都可以提出的，在项目的研究过程中，一般都是上一级负责人

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或者直接研发人员提出各项要求，项目需求提出者就合理完成了他们的工作:将产品的管理工作合理分配给相关工作人员，实现管理最优化，完成对产品的合理定位，然后分析具体的立项工作，和研发人员作相关问题的交流，明确最终的产品，检验研发成果，并且验收最终产品，安排检测社和会议，最后合理检验产品质量。

对于研发部门来说，它的职责是:全程参与立项过程，指定研发人员，管理人员，需要参加项目期间的部分会议，这部分会议就是指对产品立项以及评分的具体内容等，在整个过程中，做到合理管控，这是至关重要的。

项目负责人就需要合理的组织各项工作，安排相关人员开展设计工作，实现对工作进度的监督，对工作质量的检查，还要考察工作人员的工作效率。

项目小组的成员在流程中的职能就是:接受项目负责人的合理安排，找到自己负责的工作，并且高质量高效率的完成，控制时间，在每一个阶段必须完成规定的工作任务，和工作流程，在实际工作中 还要进行适当的调整 。

上述只能介绍部分工作的实际情况，不是特别全面，还要在实际情况中不断的进行适当补充。

这个过程并没有具体的要求，如今项目的过程是:研发部门首先确定产品需求，项目负责人开始具体的组织工作，然后开始适当的整理，开展具体的工作流程，实现项目合理运作模式。 4.3.2流程规范文档输出

本研究利用对A集团的新品研发项目管理的优化，形成了一系列文档和 进行了管理实践，获得了不错的成效：

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4.4研发项目管理流程优化分析

合理利用新品研发项目，将管理组织，研发管理制度和流程实现合理优化，现在就以A集团为例，该公司在研发项目管理优化方面做的很成功，具体表现在:在一个模型上设立一种跨部门的模拟组织。该文采用门径式管理流程理论，实现对整个项目的合理管理，完成整个过程的审核工作，确保产品设计过程中的质量，更大的满足用户需求，提高研发过程中的成功率。

A集团新品研发采用重度矩阵组织结构模式来合理组织工作，优点是优化了成员间的交流，可以让工作人员更高效的完成工作，在这种模式下，可以形成一种跨组织，部门和小组的组织，多重交织结构加快了项目组织工作的速度，在这种组织结构中，PDT 不但对各个功能部门进行了横向实施，而且各个研究室也对PDT子流程进行重度实施和执行。在IPMT 项目管理模式的基础上，直接作用于产品功能设计上，研发设计工作人员有和自己相关部门相关的权限，但是并没有和其他重复，这就得益于项目负责人的合理分配。

A集团新品研发的项目组织结构是不简单的，其中就存在着一定的重复和交叉，在这种情况下，更要合理优化组织结构，可以在很大程度上解决相关问题。例如可以:明确工作职责，提高沟通效率，避免资源浪费，解决分配不清楚的问题。

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A集团新品研发的项目管理的流程方案就是让门径系统和交互管理模式结合，来完成审核工作，控制质量，优化具体流程，研发人员必须合理管控各个研发流程 避免出现问题，在门径法下高效的控制从一个进程到另外一个进程的产品设计工作。

A集团新品研发项目管理流程的优化工作主要按照这8个阶段来完成的:分别为产品立项、产品开发设计的规划、投入、效益、EVT 阶段、DVT 阶段、DMT 阶段、MP 阶段，每一个阶段都有各自的具体工作职能，项目管理流程要管控整个过程，采取瀑布方式自上而下的流程阶段，结合循环流程方式的优化，让A集团新品研发项目管理流程更加有价值。

让A集团的新品研发项目管理制度优化工作高效进行的因素是通过事业部门合理规范此项目的立项，开展以及最后的审核，确保项目质量，保质保量的完成，对原发资源进行科学有效的分配，对所有部门的权限与职责进行规范，增强各个部门间的写作，客观真实的评价研发项目，在研发中实行有效的奖惩制度。

A集团利用优化企业新品研发项目管理，形成了相对应的文档，而且进行科学的管理，这些文档能规范新品研发项目管理工作，有助于企业的新品研发项目管理流程朝着规范化、标准化以及制度化的方向发展。制定了相关的依据，为企业的决策层和员工提供相关的执行依据。

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第五章 A集团新品研发项目管理实施案例

随着A集团对于新产品的研发逐渐扩大，对其展开相关的管理工作也应展开，并逐步落实，本章的设计就是对板卡项目的管理流程进行设计。设计的主要内容应围绕板卡项目中产品设计的审核流程实施、产品检测流程实施以及研发产品标识流程实施展开，并注意对各管理流程进行完善，提高新品开发研究产品的整体效果。研究表明，对板卡检测、审核以及标识流程做出更加深入的研究分析有利于企业的整体运营。

5.1产品设计审核流程实施

研发产品进行审核的具体操作流程如下： 1.目的

1.1. 对研发中心对开发设计新产品的审核管理流程进行规范；

1.2. 在开发设计新产品的阶段，要多挖掘产品设计中可能存在的缺点，对设计过程的管控进一步加强，以为所设计产品的优化奠定信息基础。

2.范围

研发中心对产品进行设计与研发的整个过程的审核。

对新品进行信息的收集，对设计的方向进行确定，研发过程的所有环节的审核都有责任参与。

4.2.项目负责人

关注整个新产品的研发进展，对研发过程与审核过程都要进行跟进，并给出一些修改意见，并对审核全过程进行管理。

4.3.设计组负责人

是整个设计团队的主要领导人与责任人，对整个研发设计进程与节奏进行掌控，对产品的改进给出重要建议，保障产品无质量问题。

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4.4.项目负责人员

对产品审核工作进行组织，找出审核过程中存在的缺点，并追踪后需的改进工作。

4.5.资料管理人员

对整个审核过程所出资料进行归纳整理，并对其中的经验做出总结。 5.产品设计研发进行审核的全过程的管理 5.1.对产品设计的输入进行审核

5.1.1. 在产品中心对市场相关产品的数据进行收集，并将涉及新品设计的有关数据进行录入，完成《新品研发立项报告》的编制，并交由有关负责人，待其核准无误后上交至对项目进行管理的部门。

5.1.2. 研发部的行政与技术层面的相关负责人根据研发过程中的具体所需，对研发项目的相关负责人进行明确与任命。

5.1.3.项目负责人把产品要求转成详细的设计输入要求，其包含： a) 产品详细的功能与性能要求，例如可用性、使用期限、复合型以及产品散热性是否良好。

b）与、销售以及行业相关的法规。

c）对产品的开发周期进行控制，并对成本制定详细的计划。

d) 与以往有相似性的一些设计资料，包括以往设计过程中的经验等。 e) 别的设计以及实施研发的前提条件，比如说产品生产的工艺，对产品展开的维修与后期维护，还包括售后的处理工作。

5.1.4. 负责原料采购的相关部门，应积极的配合项目负责人，按时的完成产品需求与原料供需的转换，并对产品研发成本以及产品制作成品展开合理预测。

5.1.5. 在具体的要求正式出台后，由项目管理部门牵头，组织各相关部门的负责人就新产品的研发展开可行性分析，并审核新产品的设计输入。

5.1.6.完成《新品技术规格书》、《新品设计开发项目组成员及分工表》以及《新品开发进度计划表》的编制，并发布。

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5.1.7.不得任意对新品设计研发的输入作出改变。如果在设计的过程中，设计本品研发的工作人员提出更合适、优化的技术方案，亦或是市场需求有了新的改变，原设计输入里一些不合时宜的数据就需要作出修改，但在修改之前都需要有关部门提出对新品的设计方案进行修改的申请，并在市场部门获得有关领导的签字后才能正式开始修改。

5.1.8.若在对产品设计的开发输入进行修改的时候发现，修改内容前后相差甚大，则项目管理部就要组织所有相关的部门对需修改的信息进一步进行审核。

在此上述内容中，每一种产品的必须审核项都是不同的，如： 5.2.2.审核流程

5.2.2.1.在产品研发的过程中，完成任何一环节的工作，都需要项目负责人将所有的具体信息进行收集填写，并移交给有关的负责人。

5.2.2.2.项目负责人对审核工作进行组织，并作出统一安排，如审核的时间、内容以及负责审核工作的人员名单等。

5.2.2.3.有关负责人以产品的种类为基础，提前2天将产品审核过程中需要用到的技术资料整理好，并移交给负责审核组织工作的责任人。

5.2.2.4. 审核组负责人收到审核所需的技术资料后，提前1天将相关资料交给审核小组中的各成员手中。对于整机类的产品审核，额外要准备的便是一台完整样。

5.2.2.5.审核会议

5.2.2.5.1.对项目进行管理的负责人组织大家召开审核会议。

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5.2.2.5.2.项目负责人就待审核的产品展开介绍工作，介绍的内容涵盖有： 1）产品的规格与优缺点； 2）项目组的成员； 3）项目实施进展； 4）对项目成本的预估值； 5）项目的针对的市场群体；

6）上阶段审核过程中发现的问题的解决方式以及实施效果，并对解决问题的时间以及责任人进行明确；

7）对于一些不以为意的问题进行解释。

5.2.2.5.3.审核小组的专业审核人员对产品现如今的研发进展做出专业化的细致审核，审核内容涵盖有：所需解决的问题最后会对产品产生怎样的影响；包括外观、结构、散热、噪音、振动以及跌落在内的整机性能；各性能的可靠性，是否安全以及其电磁兼容的能力；还有便是产品的成本问题；并就此给出科学化的优化意见。

5.2.2.5.4.审核小组的负责人针对审核过程作出结论，并编制成完善的审核报告。

5.2.3.新品要展开后续环节的开发设计，必须要确保前一环节的设计与审核过程全面完成。

5.3.对新产品的研发设计方案进行审核的要求进行修正

5.3.1．在生产产品的时候，亦或是在客户进行体验与使用的过程中出现了极大的产品缺陷问题，就应在原有的设计上作出相应的调整。

5.3.2. 项目管理部门立足于产品设计审核后的检测结构，组织有关负责人对审核作出修改。

5.3.3.审核过程主要的涵盖内容有：设计开发的修改是否可行，对客户对产品的需求给出解决建议。

5.3.4.对产品设计开发的更改进行审核利用，可继续推进MP生产，若是不利用，则更改还需进一步作出调整。

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5.4.在产品设计开发的全过程中，任一环节的审核完成后，都要对有关的资料进行整理，并移交到资料保管室。

5.2研发产品检测流程实施

对研发产品进行检测的具体操作流程如下： 1.检测目的

按照操作进行书面流程的编制，并强化整个流程的标准化实施，为所开发的产品样品奠定较高的正确性基础，尽可能的将潜在风险进行遏制。

2.检测范围

事业部依据汇额度所制定的所有在研发的样品。 3.检测职责

由品管部为主要的检测部门，项目部以及生产部门为协助部门。 4.检测定义

4.1 研发产品：即研发产品样本，产生于产品生产阶段，其本质是一种检测产生生产工艺是否完善的工具，以及对产品是否达标进行检测，在以检测标准正式实施大批量的测试之前，有关部门需要以此来对事物板进行校核（多指大批量制造前的10PCS样板），当产品通过审核利用之后，在后期检验中，就可以其作参考。

4.2 对样：在进行样品的生产时，在一时间段内，一般会以2h为核对间隔来实施对产品制板卡的核对工作，这与研发产品存在差异。

5.检测内容

5.1 IPQC对新品的检测是多环节的，包括：研发设计新品的检测频率在新设备的使用，对生产线的调换，对生产批次的更改，当生产者在机器与员工互相转换时，或是再次投入使用的检后设备。

5.2 产品开发前的准备工序：

5.2.1 在准备开发产品前，生产组长必须严格按照流程步骤来进行任务的执行，并且需要严格按照时间顺序，在准备开发的前四个小时需要执行的工作步骤是下达转换机子的相关指令，在下达指令之后要出具书面通知的单子，并且要准

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备三分，一份给生产部，一份给项目部，还有一份则是给品质部，三个部门在收到执行信号时，就要开始准备工作，比如说将需要涉及到的生产通知单、站位单等资料备齐，以防执行时一时之间找不到资料。

5.2.2 对于负责制程检验工作的员工来说，则要提前准备好所需要的图纸，这些图纸的作用就是在开发产品时提供相应的参考，并不可以作为一种产品开发的凭借，主要的目的就是为了能够协助检测工作者在最短的时间内制定出一套有效的核对策略。

5.2.3 在进行机子转换的阶段，生产助理手中的站位表务必要是经过项目师签过字的，并且对于站位表当中的内容，生产助理要好好的核对，确认内容是否正确，一旦准确无误之后，就可以依据站位表上的内容来准备材料。

5.2.4 对于队长或者是指挥员来说，其主要工作任务就是要严格的核对材料内容是否有误，为了能够最大化的保障没有误差，还需通知负责制程检验工作的部门来进行二次核对，依据表格当中所呈现出来的内容，一一与机器进行对照，一一检查表格上的材料是否与机器当中显示的材料有出入，在测试完毕之后，确认没有问题就由负责制程检验工作的部门来发出开工的执行命令，如若没有进行机器检测的程序，那么则需要指挥人员、生产队长、负责制程检验工作的部门人员三方共同进行核对，意见达成一致之后，方可下达开工的指令。

5.2.5 在无铅工序的处理阶段，但凡参与到执行阶段的部门都需要严格按照规定进行检测，在进行检测的过程当中，还需要产品管理部门随时进行审核，最大化的保障工作的正确执行。

5.3 产品研发操作流程：

5.3.1 对于处于SMT管理阶段中的员工来说，首要做的任务就是明确所需要研发的产品，主要将重点工作放在变更项目、程序方面以及功能组这三个方面。

5.3.2 无论是对于SMT的生产助理来说还是管理组来说，都需要执行的任务就是仔细核对研发产品，核对的依据有图纸、原料代用单、变更项目单、通知单等资料，需要仔细查看项目信息的正确性、元件在方向上或者是在位置上有没有与要求有所出入，原件的型号是否符合要求，在这些内容都没有错误的情况下，

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生产队长就可以依据相应的检测内容来制定出《首次检测登记表》，制定好了之后将表格发给负责制程检验工作的员工，进行核对。

5.4 品质管控流程

5.4.1 IPQC产品开发的校核流程：

5.4.1.1检测时，确认元件在方向上或者是在位置上有没有与要求有所出入，如果在经过IE这一步骤之后，还是不能够对其正确的方向进行判断，则需要通过项目部门来提供相应的帮助，借助于SOP来进行检查，在此之后，需要检查的内容则是测试三极管、电感规格、磁珠等是否有误，此外，位置以及数量方面也要好好的进行确认。

5.4.1.2依据所发放的通知资料当中的材料内容、功能模块等做好与BOM清单的核对工作，看看是否有错误，资料是否齐全、是否有所遗漏等，在均没有问题之后，执行下一步。

5.4.1.3 检查时，关于执行单的联系人是否要对其进行特别通知等问题都要仔细的做好检查。

5.4.1.4 对于产品比较特殊的情况下，则要明确元件的型号以及规格，检测的方式则是通过专业的仪器来进行。

5.4.1.5 对于P/O 图纸当中所涉及到的内容要进行详细的确认。

5.4.1.6 对于属于无铅类型的产品，在检测方面则会更加严格，必须要进行IQC以及ROHS的方式来进行检测，关于所涉及到的BGA板有没有达到使用标准则需要依靠X射线来进行检测。

5.4.1.7 关于电焊水平需要进行严格的检查，可以根据特有的技术标准来检测其有没有合格。

5.4.1.8 对于经过检测，且检测结果显示为合格的产品需要出具产品合格证，而且在相应的生产车间区域需要将合格证悬挂起来。

5.4.1.9 在校对研发的产品时候，假如发现错误，产品审核不合格，需要立即停产，对于没有通过审核的这些产品仔细进行分析，发现其问题存在之处，并且将出现错误的地方进行记录，并上交给生产企业，商议其产品质量问题，必须

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要对未经过审核的产品进行返工，涉及到产品检测的各个部门要做好后续的检测工作。

5.5 在研发产品进行核对的工作阶段，需要注意的是板卡过炉的问题。 5.6 IPQC开发产品的校核时间标准表：

表5-1 IPQC研发产品的校核时间标准表

6. 附录、相关资料和表格单子 6.1 附录：无

5.3 研发产品标识流程实施

对于开发产品的标识具体流程为： 1.目标：

根据相应的标准来进行批量处理的工作，批量处理所涉及到的对象包括原材料以及产品，通过批量处理之后，就能够较为准确快速的找出所需产品。

2. 产品的适用对象：

对于板卡管理部门来说，其所涉及到的每一个产品以及原材料都是比较合适的。

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3. 具体责任：

3.1 对于产品管理这一部门来说：主要负责产品的分类以及标记工作 3.2使用主体：通过对产品特有的技术指标来对产品进行标记。 4. 相关概念：

4.1 产品标志的概念：产品标志主要是指用来对产品进行识别的一个记号，通常这个标志处于包装袋上。

4.2 状态标志：其程序有两个，一个是检测，另一个则是加工。

4.3 检验状态标志：在检测产品之后，如果合格，则可以选择是单个标记的方式也可以是整体标记的方式，并且标记方面要用一种专业的刻章。

4.4 处理过程：如何辨认产品在某一工艺过程当中是否做好标注，可以通过观察包装袋上是否印有标签或者卡片等。

5. 注意事项：

5.1 关于成品方面的登记： 5.1.1 关于材料方面的登记:

5.1.1.1 对于供货商所提供的标记方式，必须能够在产品的外包装上印出，而且还要能够刻成公章。

5.1.1.2 对于供货商来说，其提供的标记方式都应该是可以被查询出来的。 5.1.1.3 供货商可以依据自身实际情况选择标记方式，但是标记的内容必须要包含以下几点：

a、对于供货商的标称方面，是必须项 b、对于原料的标称方面，是必须项 c、关于产品说明书，是必须项 d、原料标号，非必须项 e、对于数量的说明，是必须项 f、对于出厂日期的说明，是必须项

g、对于产品是否合格，其检验的登记是必须项

h、对于供货商生产部门或者说是产品查询人员可依据情况来决定是否说明

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5.1.1.4 如果对于供货商在产品标记方面没有达到收货要求，那么收货方在进行验货时，可以要供货商进行改正。

5.1.1.5 如果在产品方面，对于环境指标有所要求，那么产品需要带有绿色产品的标志。

5.1.2 所涉及到的每一项标志: 5.1.2.1 产品的程序标志:

a、对于运用了flash 软件进行复制的情况下，则需要对相关的图标进行说明。

b、如果所涉及到的软件数量超出了两个或以上的范围，那么则要用不同的颜色进行标记，以示区分。

c、对软件进行复制的人员必须要用不同的辨别码，辨别码的选取范围可以是从1到100当中的任何一个数，软件的复制工作要进行批量处理，在对其辨别码进行标识的时候，需要用2B铅笔来记录。

d、当一个订货的单子在软件方面的数量超出了2个或者更多的情况下，在这个时候，就要用到专业的辨别码来对其进行区分。

5.1.2.2 P/0 标志

对于P/0 标志方面，需要检测人员在PCB版的正面选取合适的位置之后在进行粘贴。

对于每一个工作小组来说，在产品出炉之后需要将牌号记录在QC记录表上面。

5.1.2.3 SMT 组/生产线登记：

a、SMT的所有生产线的登记码为1到10内的整数，第十条线能登记成0。其它的能用字母记录。

b、检测人员将生产线的等级码使用黑色的笔记在相对应的图标上。 c、对于SMT班组工作人员来说，在对登记码进行登记时，需要运用不同的颜色，以便于能够更好的对其进行识别，如果一个组选择的是蓝色，那么另外一个组就可以选择其他颜色。

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5.1.2.4 SMT电焊人员的登记码：

对于MT电焊工作人员来说，辨别码需要有专门属于自己的，以便于好辨认、管理。

5.1.2.5 检测登记：

a、对于每一个检测人员来说，都要具备一个属于自己的特有辨别码，辨别码的选取范围可以是从1到100当中的任何一个数，并且对于辨别码需要进行统一的管理，而且，检测人员还要做好没有的登记记录。

b、如果产品具有环保标准必需使用绿底，使用黑色的笔签字。 5.1.2.6 产品盒标记：

关于运行过程当中会涉及到的盒子，其具体信息都要做好相关的记录工作。 5.1.2.7 其他标记：

如果在合作商方面还有提出其他的特殊要求，那么在标记方面则需要按照特殊要求来进行。

如果在标记的产品上不好进行粘贴工作，那么可以上品质管理部门或者是其他相关负责部门进行申请，看能否考虑其他的标志方式。

5.2 生产过程标志：

5.2.1 对于产品属性为环保类型的时候，检测的标志则需要与其他的相区分开来。

5.2.2对于处于正在储存阶段的产品时，在产品标记方面要认真： 对于在生产阶段的产品要暂时的进行储存，而且产品在标记方面不可马虎，认真做好记录，在标记工作当中可能会涉及到的方面有产品的规格以及型号、产品的出厂日期、产品的数量、产品生产所属部门以及负责人，生产所处阶段比如说是否需要检测、是否处于需要维修等状态，如果在标记过程当中，要涉及到比较特殊的符号，则所需要标记的特殊符号是经过事先制定的。

5.4实施效果的具体分析

整体分析:新品的整体效果非常好，经过检测，此项目合格，所有的检测都符合相关规定，我们能看到，企业的新品研发体系已经比较完善，对于企业的任

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何一个部门来说，关于产品研究方面的管制手段已经初步在每一个部门之间实行起来，每一个部门需要将工作的目标进行更加明确的细化与分工，处理好每一个部门以及员工所承担的工作职责，在组织管理机制方面，已经改善的较为健全了，当然，还有一些地方存有不足，在后续阶段还要进一步的改善：

第一点，公司主要是自主研发，在此基础之上再与外界相关部门进行协助合作，通过借助于别人做的比较成功的地方来对自身的研发体系进行改善，在高科技产品方面初步制定了产品研究战略。通过这样的一种方式，研究新产品的速度就会有效的得到提升，不仅在项目进度方面会得到较大的提升，同时在产品质量方面也会有所提升。对于产品核心技术的研究工作，企业主要是通过自身团队来进行，而且开发的新品不仅具备高科技这一点，还同时结合了企业的特色，确保产品的知识产权，是企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。

第二，产品研发流程中全部的技术和管理模式都获得了较好的发挥，为将来产品研发指明了方向，对管理流程中的所有程序的审核与管理都进行了规范，为产品后续的市场调研打下了坚实的基础，这样一来，关于可能会引发的一系列风险都会得到有效的控制，关于产品开发的流程工作、程序、内容、所需注意事项等均会在《产品开发管理进程表》这一表单中提及，从而保障了各方信息的全面性，最大化的将管理流程当中可能的漏洞进行了排除。

第三点则是项目研究管理的结构这一方面，通过采取阵列式的管理方式，所取得的合作效果更加理想了，利用对员工分配进行优化以及开展技术培训学习，激发了科学家们研发新品的积极性，做好了人才储备工作。

第四，因为产品研发管理的成功实行，不仅是在方式上，而且还在制度方面均得到了各界的认可，企业通过实行研究管理，在很大的程度上提高了技术研发工作的顺利进行，促进了企业在产品创新方面的速度，对于企业来说，具有重要的意义，为企业新品研发开辟了新思路。

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第六章 结论与展望

6.1 结论

近年来，随着科技的发展，人们的创新意识不断增强，以往的产品研发模式已难以满足市场与用户的需要。A公司以IT开发为主营业务，通过多年的发展，已成为集产品开发、生产、销售为一体的IT企业。研究发现，该企业在产品的研发管理上存在着多方面的不足，比如，进行新产品的研发阶段，过于追求简单，缺乏有效的流程化管理，使得产品周期延长，质量也不高，这就造成了在产品推向市场时，耽搁了最佳时机，产品品质也难以取得用户的认可。同一时间内，开展的研发项目非常多，但缺少准确的市场定位。经上述分析，为了有效的解决A企业在产品开发上存在的问题，本文对其新产品的研发管理进行了优化。

本文首先从A企业R&D部门入手，分析了影响其产品创新的问题所在。通过学习国内外的成功经验，基于PLM设计了一套面向A企业产品开发的管理方案。通过对全新方案的有效应用，构建了一个能够实现快速协作的虚拟化机制；基于最新的管理流程理论，对产品的开发流程实施动态化的管理，有效的完成立项、开发、验收等各个环节的流程化管理，实现了提升产品质量、确保渠道通畅、满足用户需要、增强研发效率等目标，不但加快了产品推向市场的速度，也进一步提高了产品质量。本文还对方案进行了进一步的优化，通过分析方案实施过程中可能存在的问题，对其进行不断的完善。

A企业对于新产品的开发，选择的是“重度矩阵组织结构”，有效的提升了人员之间的互动交流、部门间的协调合作，在战略决策上也变得更加高效。同时，通过应用全新的管理流程方案，其新产品的开发过程变得更加的标准化、合理化。通过对产品开发过程的优化处理，通过专门机构进行有关开发项目立项、开发，并完成最终的验收工作，整个流程快速而高效，进而为产品的走向市场打下了坚实的基础，为产品的高质量提供了重要的保障。此外，在管理过程中还形成了一系列相关的记录文档，做到有案可查，实现了产品开发的规范化、制度化。

通过对管理流程的不断优化，并经过A企业自身的产品生产线的实践也进一步表明，流程化的管理模式不但提高了产品的研发生产效率，也进一步提升了企

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业管理人员以及开发人员对自身责任的认识，不管是工作效率还是责任心都有着不同程度的提升，这又反过来促进了流程化管理模式的推广应用，在企业管理上减少了很多麻烦，在产品的开发上也减少了许多沟通上的障碍，企业人员对其的认可，推动着产品研发效率的提升，最终实现企业效益的提升。

A企业通过对板卡开发流程的优化，使得开发出来的板卡品质较高，市场反应非常好。最后的验收合格，产品质量满足用户需要，这对企业的发展及未来的成长都有着积极的作用。再回过头来，对比之前的产品开发状况，我们能够发现，企业的产品研发体系更加完善，流程化的产品开发已得到了推广应用，各生产部门、生产环节都能分工明确，将责任落实到人，构成了更加高效的产品管理机制。

6.2 展望

通过对新产品研发管理体系的应用，有效的提升了产品开发效率，降低了以往在产品开发过程中企业各部门间长期存在的沟通障碍，增强了产品研发的质量。但仍存在一些不足，比如，对于新产品管理上的具体执行还缺乏明确的措施，怎样创建新产品管理小组，怎样使新的产品管理理念得到职工的认同，怎样去加强实际的执行力度，这些都可以说是我们必须面对的挑战。

此外，新产品的开发管理在具体的运用阶段必将遭遇非常复杂的境遇，这是必须有所准备的，而且许多状况是没能提及到的，我们要做的是在后续实施阶段按照具体情况具体分析，做到随机应变，遇到问题要尽快处理，只有对方案进行动态的修整和完善，企业的可持续发展才能成为可能。

最后，新产品开发流程还要与不断涌现的新技术、新工艺有机的结合起来，特别是近年来高速发展的信息技术，将其深入的应用到企业的产品开发与经营管理过程中，实现开发流程的创新升级，完善资源的信息化管理，借助于最新的信息技术手段，管理流程必将更加高效化。

上述思考都是企业研发部门在未来新产品的开发过程中必须深入思考的问题，值得我们进一步的探讨。

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