中国企业海外并购动因

摘要：自中国加入wto后，海外并购成为中国企业实现企业国际化战略以提高竞争力的一条重要途径，中国企业海外并购金额和并购数量也呈现出急剧增长的趋势。而在过去二十年里，中国企业海外收购案失败率高达67%，远远超过世界平均50%左右的水平。面对如此大的失败率，是什么原因让中国的企业如此钟情于海外并购？本文以tcl海外并购为例分析其海外并购的动因。研究表明，宏观背景的驱动和内部自身发展需要以及海外并购自身的优势使它走上了海外并购这条较为便捷的国际化道路。 关键词：海外并购；并购动因；tcl 一、案例介绍

tcl集团股份有限公司创立于1981年，其前身是ttk家庭电器有限公司， 2009年tcl品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。而这些成绩与他选择的成长模式是分不开的。

2002年，tcl集团董事长李东生提出”龙虎计划”，希望在彩电(多媒体)和手机(移动通讯)两个领域上tcl可以率先建立起一个具备全球竞争力的企业。以此为出发点，tcl掀起了一波又一波的海外并购浪潮。 二、案例分析

笔者认为，tcl海外并购主要是从以下几方面动因造成的。 1、经济全球化

经济全球化使得在世界范围内形成相互依存相互联系的有机经济体，提供了广阔的市场空间；技术革命也为跨国并购提供了技术上支持；金融自由化与金融结构化发展使资本能够在全球范围内流通，为跨国并购提供了可操作性。同时，全球化也给企业带来压力，首先是企业面临全球范围内的竞争，压力增大；其次产品发展周期缩短，在一定程度上使得企业面临的风险加大，经济全球化为企业的海外并购提供了动力也提高了可操作性。为了充分利用经济全球化提供的便利同时提高自身的竞争力，tcl必须以跨国并购的方式开始了企业国际化的历程。 2、国家政策支持

2000年10月，党十五届五中全会”十五”计划《建议》中首次提出实施走出去战略，中国”走出去”的发展战略给企业提供了很多政策上的优惠，这也是企业进行海外并购的基础条件之一。2004年7月颁布的《国务院关于投资体制改革的的决定》，奠定了中国对外直接投资政策体系转型的基础，中国政府逐渐放松对企业境外投资的管制，从制约企业境外投资到鼓励。国家态度的转变和政策的支持给tcl的海外并购护航。

3、战略动因--寻求战略资源：无形资产

正如跨国企业研究专家cave所说：纵向的跨国并购将中间产品市场内部化，横向跨国并购将无形资产的市场内部化。tcl对施耐德、汤姆逊和阿尔法特的并购都是属于横向跨国并购，以获得其无形资产包括品牌、市场和技术为目的。要想提高自身的竞争优势，

获得持续发展，tcl需要更广阔的销售渠道，更先进的技术和更有力的品牌知名度。海外并购恰巧可以满足tcl的需求。 ⑴市场寻求

tcl走向国际，无疑开拓了国际市场：施耐德在欧盟有很大的市场份额，即使是2001年，家电的销售量为41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和。2002年tcl并购施耐德，使出口商品实现本土化生产和销售，不仅避开了贸易壁垒，也利用其在欧盟的影响力，进一步开拓了市场；而与汤姆逊组建的tte公司，彩电总销量突破1800万台，成为全球头号彩电厂商。2004年tcl在北美市场份额达到78％，位居第四；tcl集团并购阿尔卡特手机业务， 使得tcl一跃成为中国手机销量第一、全球手机销量第七的手机生产制造商。 ⑵品牌及渠道寻求

施耐德也是一个拥有113年历史的老牌家电生产厂家，是德国的三大民族品牌之一，拥有3条生产线和畅通的销售渠道， tcl并购施耐德可直接获得其成熟的销售渠道和生产技术。

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，是全球第四大消费类电子生产商。拥有强大的品牌知名度和营销实力。在与tcl合资组建tte中，汤姆逊公司投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电生产厂房、所有的dvd销售业务以及所有彩电和dvd研发中心。同样，tcl并购阿尔卡特也获得了其销售渠道和老字号品牌。 ⑶技术寻求：

汤姆逊是全世界拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于ibm，每年专利费达4亿欧元。tcl在并购后，旗下的中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略oem（贴牌加工）五大业务实现了有效互动，直接获得汤姆逊电子专利与研发队伍，拥有其全球六大研发中心，使中国消费电子企业所处的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段，大大提高了tcl的竞争力。同时，tcl并购”阿尔卡特”的手机业务,也获得了其所有的相关技术和整个研发团队。

4、海外并购自身优势：相比于国家贸易、新建投资等其他国际投资方式，跨国并购更加快捷：首先海外并购绕过了关税和其他贸易壁垒,使本公司产品通过内部交易进入外国市场；其次，海外并购继承了东道国企业原有的人力资源、客户资源和商誉,节省了市场推广的时间和成本。另外，通过跨国并购能够充分发挥企业合理避税的作用。因此，对于tcl集团来说，跨国并购是实现他们国家化战略的最有效最便捷的途径。

另外，tcl收购的都属于瘦狗业务，节省了收购成本，获取低价资产，也能合理避税。 三、总结

通过以上分析，笔者认为tcl的跨国并购既受宏观背景的驱动，又是其自身寻求持续发展的必经之路，其中，经济全球化和寻求市场、品牌及技术资源等无形资产是其海外并购的最基本的原因。 虽然tcl的海外并购因为战略不当、信息不对称、整合无效等因

素并不成功，仅欧洲业务截至2006年已损失数十亿人民币，tcl也因此戴上了st的帽子，但是其海外并购的方向却是正确的。随着中国经济的进一步发展，政府监管和法律体系的晚上以及企业自身能力的成长，在未来几年内中国企业的海外并购会有跨越式的发展。 参考文献：

[1]谢华,朱丽萍.企业国际并购风险研究-基于tcl跨国并购风险的分析.科学与管理,2008,(6).

[2]王珏.从tcl跨国并购视角看中国中小企业国际化战略.管理世界,2006,(3).

[3]李玉梅,桑百川.后金融危机时期企业海外并购的风险与控制.国际经济合作,2010,(12).

[4]李萍,刘永泉.中国企业跨国并购的动因研究--跨国并购动因十二要素模型.时代经贸,2007,(5).

作者简介：高江华（1989-），山东潍坊人，东北财经大学会计学院本科生，研究方向：财务管理。

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以pdf格式阅读原文