集团人才梯队建设实施规划方案

A 集 团 人 才 梯 队 建 设 实 施 方 案

一、人材梯队建设实行背

景 ....................................................................................................................

（一）A 公司现状及发展战

略 ............................................................................................................

（二）公司人材构造现状及特

点 .......................................................................................................

（三）人材梯队建设实行难

点 ............................................................................................................

二、人材梯队建设实行目标及要

求 .......................................................................................................

（一）整体目

标 .......................................................................................................................................

（二）详细目

标 .......................................................................................................................................

三、人材梯队建设实行的组织与分

工 ..................................................................................................

（一）人力资源部门与非人力资源部

门 ..........................................................................................

集团人才梯队建设实施规划方案

（二）公司总部与所属公

司 ................................................................................................................

四、中期人材梯队建设实行步

骤 ...........................................................................................................

五、后备人材梯队的重塑与更

新 ...........................................................................................................

（一）人材梯队选拔范

围 .....................................................................................................................

（二）人材甄选条

件 ..............................................................................................................................

集团人才梯队建设实施规划方案

（三）后备人材选拔程

序 .....................................................................................................................

（四）评估与确定培育对

象 ................................................................................................................

（五）后备人材库的更

新 .....................................................................................................................

参照资

料： ............................................................................................................................................

1、A 公司素质模

型 .........................................................................................................................

2、素质测评工

具 .............................................................................................................................

3、能力业绩二维表：上司领导评

论 .........................................................................................

六、人材培育系统的实

行 .........................................................................................................................

（一）人材培育体

制 ..............................................................................................................................

（二）人材培育实行方

式 .....................................................................................................................

集团人才梯队建设实施规划方案

参照资

料： ............................................................................................................................................

1、员工发展的面谈与计

划 ...........................................................................................................

2、针对性的发展课

程 ....................................................................................................................

（三）人材培育的过程管

控 ................................................................................................................

（四）后备人材的培育成效评

估 .......................................................................................................

集团人才梯队建设实施规划方案

七、人材使用及保存激励系

统 ................................................................................................................

（一）后备人材的使

用 .........................................................................................................................

（二）后备人材的保存激

励 ................................................................................................................

附：《干部梯队建设实行策

略》 ...................................................................................................

A 公司人材梯队建设实行方案

一、人材梯队建设实行背景 （一）A 公司现状及发展战略

A 公司经过 12年的迅速发展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园 林、门窗及物业管理等为辅业的大型公司公司，项目开发遍布全国 10 多个城市和地域，目 前在建项目有 30 个，土地贮备可建面积超出 1000万平方米，公司重组上市已获取中国证 监会经过，品牌影响力日趋增强，跻身“ 2011中国房地产百强公司”前二十强，公司营运 效率第三名。胸襟“百年地产，中国楷模”远大理想，致力地产开发专业化道路，依靠产 品创新、质量服务等核心竞争力， A 公司正稳步推动“依靠大重庆，挺进长三角 , 开辟环渤 海，扩大中西部，发展中等城市” 的全国化发展战略，为进入“中国综合公司 50 强”的 雄伟目标而不懈努力。

（二）公司人材构造现状及特点

A 公司当前在岗员工 4700人，管理人员 2000人，操作层人员 2700人，此中公司及地 产公司管理人员 1100人，物管及家产管理人员 900人。

1、管理人员构成状况：

职称/ 资格拥有状况

学历构成

集团人才梯队建设实施规划方案

310，15.09%

小结：从上述表格能够看出我们的人材梯队存在以下不足，

3%

13%

350 300

43%

173，8.42%

185，9.01%

250 200

（1）房地产公司是知识密集型的公司，当前我们拥有高学历、高职称的人员比率显然

偏低，需要鼓舞员工连续进修、提高理论层次。28，1.36% 78，3.8%

150

58，2.82%

41% 100

50 0

硕士及以上 本科 大专 大专以下 初级职称 中级职称 高级职称 职业资格 注册资格 执业资格

集团人才梯队建设实施规划方案

（2）公司正处于飞快发展的阶段，但我们大专以放学历的管理人员依旧占到 13%、大 专学历占 41%，这将影响战略发展的动力源泉。

（3）管理人员中工龄超出 3 年的仅占 26%，说明我们应进一步提高公司凝集力，增强 员工的归属感，让优异的 A 公司人愿意留在 A 公司工作。

2、后备人材库现状：

2010年我们对干部梯队建设进行了专题研究， 系统梳理了 A 公司人材梯队搭建的系统， 拟订了梯队建设的实行策略，规范了各项运转保障，从公司、公司和部门层面，分系 统拟订了多项详细举措，初步搭建了全公司四级后备人材库，此中一二级后备人材库（即 核心管理岗位）有 92 人次，三级后备人材库（即中层管理岗位）有 102人次，所属公司四 级后备人材库（基层管理岗位）有 170人次。

（三）人材梯队建设实行难点

1、公司战略扩充带来人材压力，可连续发展需要对人材内在要求不停增添，行业的竞 争加剧了人材需求的竞争。

2、全公司从上至下高度重视干部梯队建设，想把工作做好，也做了大批工作，但成效 不是很显着。

3、对不一样管理工作的核心技术定义不清，干部梯队建设缺少评论标准，从后备人材库 人选的选拔，到后备干部的培育、使用，没有形成优异的习惯，致使广大员工对后备人材 库的认知不足，也就很难高度认可。

4、人材培育的落地缺少有效保障，员工对公司荣膺认可度不高，广泛以为人 才荣膺不透明，直接影响对干部梯队建设成就的评论。

二、人材梯队建设实行目标及要求 （一）整体目标

增强公司总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培育及贮备， 知足发展人材的需求； 有效推感人材梯队建设，保障并促使整体经营战略目标的实现；创造人材发展的良性竞争

集团人才梯队建设实施规划方案

管理气氛，激励员工连续提高个人管理素质与工作技术，与公司共同发展，实现双赢。

（二）详细目标

引进行业精英、培育内部精英，使 A 公司人力资源增值。三到五年内达成以下目标： 1、公司高层岗位贮备 1—2 名高级管理者 ; 2、产品系统贮备 3—4 名项目带头人 ; 3、销售系统贮备 2—3 名高级管理人材 ; 4、管理系统贮备 2—3 名高级管理人材 ; 5、高校引入 300名左右应届优异大学毕业生；

6、每个重点岗位贮备 1—2 名后备人选 ,内部提携占 70%。 三、人材梯队建设实行的组织与分工 （一）人力资源部门与非人力资源部门

1、人力资源部门：负责后备人材培育整体规划、人材选拔标准和程序的拟订，确定培 养对象，进行培育计划的兼顾安排，成立并保护后备人材库。

2、非人力资源部门： 配合后备人材培育对象的甄选， 支持和辅助人材培育计划的实行， 供给工作历练的时机，之内部教练的角色负责后备人材管理和业务知识的平常指导等。各 级部门是后备人材培育的基地。

（二）公司总部与所属公司

1、公司总部负责人材梯队建设方案的拟订、落实监察与订正完美；负责管理类一级、 二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人材库的成立，并负责该后备人材库人员的选 拔、培育、查核。

2、所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人材库的成立， 并负责该后备人 才库人员的选拔、培育、查核；负责辅助公司总部的建库工作，落实人材梯队的各项实行

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方案，并进行人材培育与成就的宣传。

四、中期人材梯队建设实行步骤

阶段 详细内容 负责人 履行时间

2011年

课题小

1.1 拟订人材梯队建设实行方案 4 月

组

启动后备人材梯队的重塑

人力资

立项推行

人材队伍及后备人材库现状的清点与剖析

源与行

后备人材的申报、选拔、访谈、测评

政部，课 题小组

后备人材综合评估入库

监察指 导

确定 2011年人材梯队重点实行策略、 重点培育 对象

2011年 6 月后

2.1 明确培育导师，拟订重点培育对象培育计划，

人力资

签署《培育协议书》 源与行

计划实行 政部，课

组织人材梯队专题性商讨、活动等

题小组 监察指

实行岗位竞聘、内部轮岗等培育

导

5—6 月

每年

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评估修正

每年进行后备人材库的更新

课题小

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按期评估培育成就，不停丰富培育方案 组，人力

资源与

成功培育事例的宣传与失败事例的总结评估

行政部

五、后备人材梯队的重塑与更新

2010年度公司公司达成了 A 公司特点素质模型的建立， 一致了人材标准， 在此基础上， 我们要进行后备人材梯队的重塑，经过从头评估和选拔，更新完美后备人材库。

（一）人材梯队选拔范围

甄选适合的培育对象，需要经过对培育对象的能力、知识、经验、基本素质等资质进 行判断，经过层层测评，选拔具备培育潜质的人材。重点考虑以下三类人员：

1、工作经验丰富、庄重成熟的老员工。

2、拥有踊跃长进，充满热忱，乐于学习，且拥有发展潜力的年青员工。 3、引进的复合型的人材，为特定岗位重点培育的人材。 （二）人材甄选条件

1、后备人材梯队甄选的应突出三个重点，分别为： （1）连续稳固的高绩效； （2）连续成进步度的潜力； （3）文化认可。 2、详细甄选条件有： （1）资格条件：公司正式员工

（2）思想道德：讲诚信、公私分明、原则性强，高度认可 A 公司文化。 （3）工作业绩：工作能力获取上司、平级、下级的认可，业绩优异。

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（4）工作态度：有激烈的事业心、责任感；敬业求实；坚持履行公司各项规章制度； 工作踊跃主动、有团队精神。

（5）资历：具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技术。 管理类、技术类一级后备人材应具备起码八年后备岗位有关工作经验； 管理类、技术类二级后备人材应具备起码五年后备岗位有关工作经验； 管理类、技术类三级后备人材应具备起码四年后备岗位有关工作经验； 管理类、技术类四级后备人材应具备起码二年后备岗位有关工作经验。 （6）学历：大专以上文化程度，拥有国家资质证书。 （7）能力素质：切合 A 公司素质模型的要求。 （三）后备人材选拔程序

人材种类 提名 初审 确定

一级后备干部

员会提名

部初审

由公司董事长或管理委

公司人力资源与行政

公司管理委员会评审

公司各系统分管领导提 公司人力资源与行政

二级后备干部 公司管理委员会评审

名 部初审

公司部门总监或子公司 董事长/ 总经理提名

公司人力资源与行政 部初审

公司各系统分管领导 评审

三级后备干部

子公司部门经理或公司 所在公司人力资源与 公司各系统分管领导

四级后备干部

部门总监提名 行政部初审 或子公司总经理评审

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除各级管理干部提名外，员工也可自行向所在公司人力资源与行政部申请。

（四）评估与确定培育对象

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经有关领导或部门的提名，联合员工的自行申请状况，确定各级人材梯队的初步候选 培育对象，并经过四个方面的评估，确定培育对象：

1、资格审察（20 分）：即基本条件的评论得分，由各公司人力资源与行政部对候选人 才个人资料进行审察，对申请人的学历、道德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审 定。

2、重点事件访谈 （30分）：由各公司人力资源与行政部对候选人及身旁同事进行重点 事件访谈，认识其综合能力与素质。

3、素质测评（30 分）：由公司人力资源与行政部牵头组织，各公司人力资源与行政部 配合，依照 A 公司素质模型测评工具，对候选人的能力素质进行综合评估。

4、上司评论（ 20 分）：由候选人的上司领导就其综合能力素质进行评论。 经上述四个方面的综合评估后，由公司人力资源与行政部组织召开评审会，确定培育 对象进入后备人材库，并原则上依照综合评论得分的高低，确定培育次序，如第一培育对 象、第二培育对象。

评估结果通告：综合评审确定了培育对象，成立了后备人材库后，在内部办公正台上 对后备人材库进行宣布，公司一级后备人材梯队由公司总裁致信通知其当选后备人材库， 并赐予工作及成长久许； 二级、三级后备人材梯队由公司各系统分管领导进行致信及期许； 四级后备人材梯队由所在公司总经理进行致信及期许（公司总部由人力资源与行政部总监 进行）。

（五）后备人材库的更新

在 2011年达成对后备人材库重塑基础上，此后每年的 7-8 月进行后备人材库的更新。 主要进行以下几项工作：

1、依照后备人材选拔入库程序，补充优异后备人材入库。

2、对后备人材库人员一年来的培育工作进行清点、评估，修正后备人材的培育方案、 裁减不合格的后备人材。

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3、确定下一阶段（年度）的重点培育对象，设计针对性的培育计划。 参照资料： 1、A 公司素质模型

◆通用素质模型：高效履行、坦诚协作、踊跃主动、学习成长。

◆基层管理者（业务类）素质模型：综合管理—团队管理；系统思想—剖析判断；创 新打破—灵巧应变；兼顾监控—兼顾安排；综效整合—协调资源。

◆基层管理者（职能类）素质模型：综合管理—团队管理；系统思想—剖析判断；创 新打破—灵巧应变；兼顾监控—兼顾安排；共同双赢—交流影响。

◆中层管理者（业务类）素质模型：系统思想—全局把控；创新打破—业务创新；综 合管理—团队建设；综效整合—整合资源；共同双赢—外交协作。

◆中层管理者（职能类）素质模型：系统思想—全局把控；创新打破—业务创新；综 合管理—团队建设；综效整合—整合资源；兼顾监控—监控能力。

◆高层管理者素质模型：系统思想—战略思想；共同双赢—战略合作；综效整合—优 化资源；创新打破—理念创新；综合管理—组织发展。

2、素质测评工具

基层管理人员【职能类】能力素质评估问卷；基层管理者【业务类】能力素质评估问 卷；中层管理者【职能类】能力素质评估问卷；中层管理者【业务类】能力素质评估问卷； 高层管理者能力素质评估问卷。

3、能力业绩二维表：上司领导评论 六、人材培育系统的实行 （一）人材培育

当前，公司对于人材培育的系统已经相对健全，应予必定，主要经过业务知识学习及

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业求实践培育，使后备人材梯队能力和业务水平获取提高，详细包含以下几个方面：

1、培育导师制：推行一对一教练式培育，在专业方面或职业发展供给建议建议，加大 重点岗位和潜力员工与公司和岗位的般配度。

2、内部选拔和荣膺：鼎力倡议岗位竞聘；经过给优异员工供给更为有挑战性的工 作时机，促使其能力的提高和应用；认可员工的贡献及潜力，保存优异员工。

3、轮岗：经过轮岗，培育拥有竞争力的人材；有益于培育通才管理干部；培育员 工多技术，提高组织灵巧性，并减少部门隔膜；减少因职业疲倦而产生的损失。

4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展时机，减少人材流失；明确重点岗位的 发展路径，提高培育效率；逐渐形成自动自觉提高个人能力。

5、全方向培训计划： 实行三鹰人材培育工程， 多渠道、多方式培育员工终生就业能力。 6、人材引进： 经过引进必定数目的高级管理人材和 A 公司之星， 逐渐完美内部造 血。

7、有关激励：形成正负激励和通道；建立专项的典型、表彰先进，经过楷模 力量，带动员工成长。

（二）人材培育实行方式

总结起来，人材培育的实行方式有：讲堂学习 + 管理主题交流商讨 +工作历练 +内部教 练+工作事例发布，此中工作历练和内部教练是重点。

方式 说明 比率

运用内外面资源进行管理知识、 技术类有关课程的集中学习

讲堂学习

20%

与研修

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1.发掘内外面资源睁开高层对话交流及业界优异标杆公司学 习以开辟思想、学习创新；

交流商讨

20%

2.经过念书活动、团队建设活动等选择有关管理主题组织研 讨进行经验交流与分享

主导有关工作项目， 经过实质工作历练， 促使理论与实践相

工作历练

互联合

50%

直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教育，

内部教练

加快后备队的成长和进步

案 例 发

实质工作应用成就展现，查验学习收效，并锻炼演讲能力 10%

表

1、培育内容根源：

（1）公司及各公司发展战略、文化导向及人材队伍发展的详细要求。

（2）测评结果及后备人材的意愿、兴趣作为后备人材个性化培育计划的参照依照。 （3）人力资源与行政部与上司的对于后备人材业务能力现状、 工作兴趣点、 职业优势、 劣势等内容的评论， 特别是短板所在， 是有针对性地设置培育方式和培训内容的重要依照。

2、培育内容包含：

（1）共性需求：管理基础知识 +管理技术（管理自我 / 管理别人/ 管理业务） （2）个性需求：业务能力短板 +管理实务操作（项目管理 / 成本管理/ 质量管理等）

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培 训 内

培育方式 讲课老师根源 主办人 协办人

容

共 性 需

内部为主

讲堂学习 +交流商讨 +工作历

直接主管

求 练

外面为辅

个 性 需

求

外训+工作历练+内部教练 直接主管

内部教练

3、培育计划及实行：对于后备人材库中的第一培育对象，要指定培育导师，拟订培育 计划，制定有针对性的发展课程，并签署责任书，明确责任和义务。

参照资料：

1、员工发展的面谈与计划 两个原则：当面 直抒己见话短长；

心比心 赤诚相见助成长。

五个问题：

回首 员工的业绩和能力； 议论 下一阶段的主要工作目标； 剖析 员工的素质 / 能力与将来目标；

启迪员工正确对待自己的发展问题（可能的下一步） ； 实现下一步 的计划举措。

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2、针对性的发展课程

高层管理者

★董事长课程 ★总裁课程

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（三）人材培育的过程管控

1、交流：增强与后备人材的交流，认识其所思所想并实时解决有关问题，排除其 后顾之忧；

2、反应：实时将后备人材的学习工作成就反应至其自己及有关主管；对优异者给 以夸奖激励、表现一般者给予相应要乞降压力。

（四）后备人材的培育成效评估

在培育周期内，原则上每年度对后备人材的成长状况进行评估，以此来修正培育计划 或对后备人材进行正负激励。

1、后备人材自我评论

每年，后备人材应付自己一年来的工作、学习状况进行总结，梳理下一阶段应重点提 高的方面。

2、培育导师的评论

每年，培育导师依据《后备人材培育导师实行细则》的有关规定，拟写后备人材成长 报告，并对本阶段后备人材的培育成就进行综合评估，综合评估的等级是后备人材参评年 度先进成长个人的条件之一。

序号 等级 定义

实质表现 显着高出 预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工

1 优（100分~90 分） 要求，在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所波及的 各

个方面 都获得 特别优异 的成绩。

实质表现 达到或部分超出 预期计划 / 目标或岗位职责

2 良（80分~ 分）

/ 分工要求，在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉

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及的 主要方面 都获得 比较优异 的成绩。

中

实质表现 基本达到 预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工

3

要求， 无显然失误 。

（70分~79 分）

基本合格

实质表现 基本达到 预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工

4

要求 ，在主要方面有 显然不足或失误。

（60分~69 分）

不合格

实质表现 未达到 预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要

5

求，在好多方面失误或主要方面有 重要失误 。

（60 分以下）

3、人力资源部门组织的评论

每年度，人力资源部门要组织有关人员或部门，对后备人材的培育计划的实行状况， 培育导师的指导状况进行监察、评论。对后备人材的下一阶段培育方案提出建议。

七、人材使用及保存激励系统 （一）后备人材的使用

依据后备人材年度查核评估结果，并联合后备人材的绩效查核状况，对后备人材下一 阶段的使用状况进行调整。

1、职位荣膺与任用

对年度评估等级为优异，且绩效等级为 A 等的后备人材，当管理岗位或技术岗位出现 空缺时，优先考虑荣膺或扩大岗位职责。

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2、裁减

对年度评估等级为不合格，或年度查核低于 C 等的后备人材，赐予裁减出后备人材库

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处分，一个工作年度内不可以再次入库。

（二）后备人材的保存激励

因为经营管理中，外引内育的实质需要与空缺岗位的数目，可能造成部分优异的后备 人材没法实时表现个人发展价值，所以对后备人材应增强其保存激励。 2010 年我们经过对 《A 公司干部梯队建设研究》课题的研究，拟订了分系统、分层面的多项详细举措，在后 备人材的保存激励上， 我们倡议公司及所属各公司每年重点抓好几点重要举措， 有效实行， 能够让人材梯队建设成效更显然。（详见附件《干部梯队建设实行策略》）

附：《干部梯队建设实行策略》

集团人才梯队建设实施规划方案

附：《干部梯队建设实行策略》 一、整体目标

（一）提高中高层管理人员对于人材梯队建设的认知 （二）探究、明确培育中高级管理人材的有效门路 （三）鼎力提高入职培训提初期发展的有效性 （四）迅速提高中高层管理者的发展能力 （五）逐渐理清人材标准和评估方法 二、制度保障及培育 （一）制度保障

1、《后备人材管理方法》 2、《员工职业生涯规划管理方法》 3、《员工任职资格管理方法》 4、《员工培训管理方法》 5、《中高层岗位竞聘管理方法》 6、《入职指引人管理方法》 7、《后备人材培育导师制实行细则》 （二）培育

1、培育导师制：推行一对一教练式培育，在专业方面或职业发展供给建议建议，加大 重点岗位和潜力员工与公司和岗位的般配度。

2、内部选拔和荣膺：鼎力倡议岗位竞聘；经过给优异员工供给更为有挑战性的工

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作时机，促使其能力的提高和应用；认可员工的贡献及潜力，保存优异员工。

3、轮岗：经过轮岗，培育拥有竞争力的人材；有益于培育通才管理干部；培育员 工多技术，提高组织灵巧性，并减少部门隔膜；减少因职业疲倦而产生的损失。

4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展时机，减少人材流失；明确重点岗位的 发展路径，提高培育效率；逐渐形成自动自觉提高个人能力。

5、全方向培训计划： 实行三鹰人材培育工程， 多渠道、多方式培育员工终生就业能力。 6、人材引进： 经过引进必定数目的高级管理人材和 A 公司之星， 逐渐完美内部造 血。

7、有关激励：形成正负激励和通道；建立专项的典型、表彰先进，经过楷模 力量，带动员工成长。

三、干部梯队建设详细举措 （一）公司层面

1、改良干部梯队建设的软环境

（1）公司领导要高度重视人材梯队建设，各分管领导要肩负起人材采纳育留的重担。 （2）全员重视人力资源，各公司总经理直管人力资源工作，各公司董事长直管所属区 域总监级及以上人员。

（3）建立人力资源先行观点。一旦公司战略确定，第一考虑人材贮备问题，人力资源 负责人应出席公司战略拟订、项目规划等重要会议。

（4）实行“三个三”策略，即实行“三鹰” （雄鹰、精鹰、飞鹰）人材培育工程、采纳 育留“三高”（高激情、高能力、高素质）管理人材和培育“三心” （专心、热情、高兴） 员工，以达到高层要有事业心，中层要有责任心，基层要有进步心的人材梯队建设目标。

（5）着重内部人材培育，之内部选拔为主，加大轮岗，加大内部竞岗，各级管理者要 肩负起培育人材的责任，严格履行没有人的管理者不予提携。

集团人才梯队建设实施规划方案

（6）严格实行问责制，防备管理者短期行为发生，改变本来的只求短期用人观点，提 高员工整体素质，提队伍伍的核心竞争力。

（7）经过成立拥有 A 公司特点的素质模型，量化人材标准，辨别、甄选出拥有优异素 质基础和发展潜力的重点员工，增强干部梯队建设的有效性。

（8）撤消外派制，促使人材流动，改变外派员工观点，有益于轮岗及岗位竞聘的 实行。

2、着力打造“三鹰”人材培育工程 （1）雄鹰人材培育工程

雄鹰人材：以高层管理者为主，部分优异的中层管理者为辅，提高综合能力与素质。 ①每年选拔 5～10 名雄鹰人材参加清华等重点大学总裁研修班，提高综合管理能力。 ②在每年年初，为公司总监级及以上管理干部量身拟订个人学习计划，学习计划包含 参加 3-4 次有针对性主题的外训、一个学术课题研究、开发两门内训课程等。

③剖析雄鹰人材队伍的学历构造， 对于学历层次比较低的管理干部提出学历进修筑议， 在两到三年内获得更高学历，学历教育的花费才去个人与公司共同肩负的方式，在获取了 有关学历毕业证书后，公司赐予报销 80%的花费，但需商定服务期。

④公司每年组织两期（上下半年各一期）雄鹰人材管理沙龙会，分享管理经验。 ⑤对于在一个岗位上已经连续工作三年及以上的公司总经理、部分公司职能部门负责 人，进行轮岗培育。

（2）精鹰人材培育工程

精鹰人材：以中层管理者为主，部分优异基层管理者为辅，提高管理能力和专业能力。 ①由公司人事行政部组织以一年为周期的“精鹰培训班” ，选拔 30 名左右学员，拟订 详尽的培训班学习计划，包含专业培训、网络学院自学计划、一场主题议论、一次观察交 流、一次考试评估。

集团人才梯队建设实施规划方案

②针对同样目标岗位的后备干部，成立“训练营” ，如总经理训练营、工程总监训练营 等，邀请现任职管理干部进行专业教练，迅速提高专业能力。

③为精鹰人材每年供给一至两次专业观察交流时机，向标杆公司取经。 ④每年 3 月份，由公司兼顾协调，安排 20%的精鹰人材进行轮岗培育。

⑤实行学术激励，建立学术专项基金，提高精鹰人材的专业深度、管理深度，要求精 鹰人材每年进行一个学术课题的研究，公司赐予必定的学术研究花费。

（3）飞鹰人材培育工程

飞鹰人材：以基层管理者为主，之内训和专业培训为主，提高专业能力和管理能力。 ①增强导师一对一培育，导师培育要签署培育协议书，明确权责与培育方案，经过激 励及处罚手段，调换培育导师的踊跃性。

②A 公司大讲堂常态化， 每年固定举行 10次 A 公司大讲堂培训，A 公司大讲堂的讲课老师， 是公司中高级内训师，或许外聘的专业讲课老师，经过提高师资质量，提高培训质量，及增强 针对性。

③充足利用 A 公司网络学院资源，提高飞鹰人材的自主学习能力，对每一期 A 公司网 络培训班，再细分红各个公司的小班，进行各公司学习成效的评选。

④科学测评，帮助飞鹰人材进行正确的自我剖析与定位，宣贯职业双通道，防止大家 都往管理“独木桥”上挤。

⑤对于绩优员工或许在本岗位上工作时间超出两年的员工，赐予工作轮岗、扩大职责 范围的方式，提高综合素质。

（4）A 公司之星的培育

A 公司之星，指公司经过校园招聘形式引进的作为公司贮备人材的应届大学毕业生， 是飞鹰人材梯队的重要构成部分，应依照《 A 公司之星培育管理方法》的详细要求，仔细 做好 A 公司之星的培育工作。

集团人才梯队建设实施规划方案

①公司成立 A 公司之星管理工作小组，由公司人事行政部人力资源总监任组长，公司 人事行政部培训专员及各公司培训专员作为工作小构成员，负责对 A 公司之星从录取名单 确定之日起至分派到工作岗位前的兼顾管理工作， 并依据 A 公司之星在工作中的表现状况， 为公司对 A 公司之星的管理工作供给决议依照。

②入职先期管理， 从 A 公司之星录取名单确定之日起至 A 公司之星到各公司报到之日 止，详细做好以下工作：

A 按期关注 A 公司之星的学习、生活状况，并依据实质状况供给必需的帮助。 B 按期向 A 公司之星进行公司发展信息、文化活动等信息流传。 C 负责对 A 公司之星有关公司及工作有关问题的解答。 D 辅助 A 公司之星毕业手续有关问题的办理。

E 指引 A 公司之星怎样作好入职准备，逐渐伐整角色状态。

③入职培训管理， A 公司之星自到各公司报到之日起，需接受公司一致组织的为期 2 周的系统入职培训，主要培训内容为：

行业背景、现状及发展趋向；公司发展概略、组织架构及将来发展规划；公司（公司） 各职能部门主要职责及有关人员介绍；公司常用管理制度、流程介绍及重点解读；商务礼 仪；时间管理；团队交流与矛盾管理；高效交流技巧；服务意识；拓展训练；楼盘观光等。

④培育目标

年限 数目 技术专业线 管理职能线

有专业修养，专业领域的知识

具备初级管理者的能力， 成为一名合

1年 50%

及能力已初步具备，成为岗位

格的操作层管理者

业务骨干

集团人才梯队建设实施规划方案

较能达成任务，成为本专 管理能力获取进一步提高， 成为基层

2年 20%

业领域的初级专家 管理者的后备人材库中的一员

集团人才梯队建设实施规划方案

在专业领域有必定的成就，专

综合管理能力有必定的提高， 成为中 业知识的系统性和深度获取进 3年 10%

一步的提高，成为本专业领域 的中级专家 （如主任工程师等）

层管理者的后备人材库中的一员 （如

副总经理等）

专业领域的知识、能力获取更 综合管理能力已迅速提高， 成为公司

5年 5%

深层次的提高，成为本专业领 高层管理者的后备人材库中的一员 域的专家 （工程师的后备人材） （如中心总经理等）

⑤培育门路 A 营销类

类型 培育方向 必经岗位 素质要求

A 公司之星培训、楼盘销售、

新入职员

职业人 策划推行、 销售支持、 客户服 敬业、守纪、 激情、 服务意识

工 务 基层管理

者

主管

营销、市场、客户资源和团队 宏观市场剖析能力、 团队领导

管理

力

中层管理 销售经理、 营销总监、 营销副 系统思虑能力、 决议能力、 把

总经理

者 总 控全局的能力

B 管理类：

类型 培育方向 必经岗位 素质要求

集团人才梯队建设实施规划方案

新入职员

工 基层管理

者

职业人 A 公司之星培训、专业岗位 敬业、守纪、激情

主管

专业技术岗位及相应的管理

岗位

专业知识与能力、服务意识、 宏观掌控能力、团队领导力

集团人才梯队建设实施规划方案

中层管理 系统思虑能力、 决议能力、 把 总经理 产品、营销等各管理岗位

者 控全局的能力

C 产品类：

类型 培育方向 必经岗位 素质要求

新入职员

职业人 A 公司之星培训、专业岗位 敬业、守纪、激情 工

初级技术 工程师、 设计 初级梯队岗位 （含乙方单位

专业、求精

骨干 师等 相应岗位）

中级技术 主管级工程

中级梯队岗位 宏观掌控能力、团队领导力 骨干 师、设计师等 高级技术 骨干

主任级工程 师、设计师等

项目经理

系统思虑能力、 决议能力、 把

握全局的能力，专家水平

⑥培育详细举措

A、A 公司之星参加完入职培训后，需在销售现场从事 1-3个月的置业顾问岗位实习， 实习时间最少不得低于 1 个月。置业顾问岗位实习结束后，还要在重点岗位实习，熟习各 项经营管理流程。

B、达成置业顾问岗位实习后， A 公司之星需到相应单位进行有关岗位实习。分派在各 所辖公司实习的 A 公司之星由所在公司人事行政部负责实习安排。

C、工程类人员达成置业顾问岗位实习后，需再到乙方单位进行实习。

D、A 公司之星管原因公司人事行政部与各用人单位共同负责：在 1-3个月的实习期间 内由公司人事行政部主要负责追踪管理； A 公司之星自 3 个月的实习期后或进入试用期之 日起，由 A 公司之星所在单位负责，公司人事行政部将进行追踪观察，以表格管理为主要

集团人才梯队建设实施规划方案

手段。公司人事行政部对 A 公司之星追踪培育时间为一年。

E、在公司规定的正式编制外，设定 A 公司之星的培育期，此中管理类 A 公司之星为

集团人才梯队建设实施规划方案

一年，工程类 A 公司之星为一年半。 A 公司之星培育期不占公司正式编制，但培育期结束 后应归入公司正式编制。

F、A 公司之星分派到详细岗位后，各公司应拟订专人进行一对一的培育、指导，公司 与 A 公司之星培育导师要签署《 A 公司之星培育协议书》 ，A 公司之星顺利经过培育期的， 赐予奖赏，培育期内辞职或遭解雇的，要进行处罚。

3、优化人材培育

（1）关注重点岗位人材的贮备，各公司设副总经理或总经理助理职位，由公司总经理 亲身培育；公司各部门设副总监职位，由部门负责人亲身培育。

（2）公司增强对岗位竞聘及工作轮换的管理，公司职能主任级及以上的岗位要有 60% 进行竞聘和轮岗。在全公司范围内给适合后备人材供给公正时机，促使人材流动。

（3）打通技术通道的荣膺路线，在现有技术荣膺通道的基础上，拟订技术线员工的岗 位职责，合理解决管理、技术等级之间的差别化与附属关系，防止管理线不懂技术、技术 线不懂管理。

（4）进行薪酬福利构造改革，确定管理线与技术线两套薪酬福利等级标准，撤消技术 线人材对薪酬福利的顾忌要素。

（5）鼎力推行学分制培育，将培训与职位荣膺挂钩，各级管理干部都应建立年度 学分“红线”（高级管理干部每年不低于 25 学分，中级管理干部每年不低于 30学分，基层 管理干部每年不低于 40 学分），形成竞争学习气氛，打造学习型组织。

（6）将人材梯队建设工作归入管理干部的绩效查核，管理干部的培育对象的辞职、晋 升应列入查核管理干部的培育绩效。

（7）搭建网上后备人材管理系统，系统可显示将来 3—5 年内的后备岗位的继任规划， 列出各岗位相应的技术和素质、 候选对象等， 员工也可查阅自己处于人材梯队的哪个阶段， 与目标岗位的能力差距以及测评结果等。

4、成立三个人材培育基地

集团人才梯队建设实施规划方案

全公司要明确以公司总部、重庆 A 公司和无锡 A 公司作为公司人材培育的基地，并在 各项上赐予适合放宽。

（1）在人员编制上，在合理控制人力成本、人员精简高效原则上，赐予 5%左右的灵巧 编制（不含 A 公司之星），灵巧编制重点考虑两类人员，一是工程、营销系统人员，二是职 能主任级、经理级中层管理人员。

（2）公司贮备的总经理后备干部，应在人材培育基地锻炼培育起码三个月，同时对每 一名贮备的总经理后备干部拟订 《管理干部培育见习计划书》 ，保证在短期内有效促使后备 干部综合管理能力的提高。

（3）公司及所属各公司拟提携的管理干部，应视经营状况，安排到人材培育基地进行 见习培育，见习培育合格后才能予以委任。

（4）对人材基地的人材培育工作进行有关激励：

①鼓舞重庆 A 公司和无锡 A 公司鼎力培育人材，保持现有目标责任书对于人材输出加 分的奖赏。

②对公司或许其余兄弟单位拜托培育的后备干部，一旦培育合格，后备人材委任后，由 拜托单位赐予培育单位的有关培育人（或部门）各 1000～5000元的奖赏。

③对参加培育公司或其余兄弟单位拜托培育的后备干部的管理干部， 优先参加年度评优 “优异指导员”奖项的评选，但需对培育见习的人员进行培育能力、培育成效的满意度评 估。

（二）公司层面

1、建立专项基金，每年依照年销售的必定比率拨出一部分专项资本，专款专用，用于 梯队建设过程中波及的支出、奖赏等。

2、实行 TOP10 计划，公司董事长、总经理、各系统分管领导都应有自己重点关注的 10 名后备干部，并在平常工作、生活中赐予重点关注、指导。

3、在公司编制外，增设灵巧编制，贮备重点岗位或重点岗位人员，如投融资、计划管

集团人才梯队建设实施规划方案

理、营销、工程、人力资源、开发、财务等重要岗位，以便在新项目启动时能够实时补充 人员。

4、增强对后备人材思想、行为等方面的察看，增强与外面猎头机构等的联系，借以掌 握员工动向，对于有异动想法的员工实时交流、劝导，以保证干部梯队的稳固。

5、各公司人事行政部要对辞职员工成立信息库，做好按期信息访谈，成立回聘评分系 统，塑造优异的公司形象，为人员回聘打好基础。

6、对于一准期间内未能实现荣膺或调岗的后备干部，也应有激励举措，如： （1）工作内容扩大，并可指导和率领新人； （2）工作权限适合扩大；

（3）职位级别和薪水级别 / 薪水等级调整； （4）职业规划指导； （5）出席公司重要会议； （6）参加外面培训等。

7、各公司应在公司内部不按期召开后备人材或后备人材导师心得交流会， 不停探究后 备人材培育经验，如有成功事例，应在公司或公司范围内推行。

（三）系统、部门层面 1、工程（含设计）系统

（1）工程人员的招聘标准，一是各公司依据实质状况可在身高、外形等方面可适量放 宽；二是 1980年此后出生的人员严格按统招本科及以上学历标准履行，中级职称人员视同 为本科学历；三是着重采纳行为面试方法和背景检查等手段对其工作能力与从业背景进行 观察评论。

（2）在多个项目的地产公司，可设工程副总监、工程副经理，经过设置副职岗位，辅

集团人才梯队建设实施规划方案

助正职参加本部门的业务及团队管理，迅速提高管理干部的系统管理能力，知足公司战略 化扩充需要，工程项目管理干部的人材欠缺问题。

（3）着重 A 公司之星的引进和培育，促使工程人员队伍年纪、学历、司龄构造的合理 性，老、中、青员工合理比率大体控制在 1：6：3。

（4）推动技术线在工程系统的应用，科学客观地对工程人员进行查核评论，促使相应 人员朝着技术线方向发展，为工程人员的职业发展供给通畅、多样化的荣膺渠道，有效解 决职业发展平台问题。

（5）增强工程系统人员的专业技术培训和指引工作， 着重工作岗位轮换等手段的应用， 帮助员工工作能力的迅速提高，力求经过 1-2 年时间改变现状。

（6）采纳薪酬福利、感情气氛、公司文化等多种手段保存核心人材，促使工程人材队 伍的稳固，工程负责人应起到工程系统文化传承的重要作用，着重在公司文化、工程制度、 管理流程等方面进行宣灌和指引。

（7）实行工程栋梁计划，各公司在将来 3 年从施工单位每年引进 1～2 名有 3 至 5 年从 业经验、综合素质高、有培育潜力的年青骨干作为公司现场骨干工程师的后备人材培育， 半年内不占用公司编制。录取的人员对现场施工工艺特别熟习，公司仅需对其进行房地产 工程管理流程培训就能迅速上岗，有效解决当前工程人员招聘难的问题。

2、营销系统

（1）增强营销四类人材的培育，即营销战略专家、营销技术专家、销售履行经理、高 级置业顾问。

（2）优化营销队伍的专业构造，各公司每年从重点高校引进 5—10 名市场营销专业 A 公司之星，充分营销队伍。

（3）鼎力引进高素质理论型营销精英，不停提高营销策略、营销推行的有效性、科学 合理性。

（4）每半年组织一次全公司营销沙龙会议，发现并发掘有潜力的营销人材，给予更多 职责与挑战，促使其提高工作踊跃性。

集团人才梯队建设实施规划方案

（5）每季度安排一次高级营销管理干部对标杆公司的观察，经过学习、借鉴，以实现 营销手段的不停创新。

（6）对于有发展潜质的营销人员，销售系统内部进行轮岗，让员工轮番肩负现场销售 管理与公司营销策划管理工作，让他们先期认识现场销售管理与营销策划工作对接，为今 后提高到管理岗位做准备。

（7）在置业顾问中培育一批综合能力较高的人员，建立编制外岗位，赐予挑战管理岗 的时机，如设置销售组长，让销售人员在做好本员工作的同时锻炼管理能力，在管理能力 达到必定水平常可向主管岗位进行培育。

3、管理系统

（1）推行管理干部问责制，促使管理干部不停提高综合素质，提高管理水平。 （2）加大“上派委培、下派锻炼”挂职培育形式的力度，公司不按期委派重点后备管 理人材到各个公司见习培育，并作为部门负责人助理角色，有益于提高后备人材踊跃性， 帮助其迅速成长。

（3）鼎力倡议工作轮换，中高级管理干部荣膺的条件之一是有在不一样公司进行工 作轮换的经历，以此打破人材跨地区流动难、大批人材在某一地区相对集中的瓶颈。

（4）各公司的总经理对自己的岗位都要有当地化的继任人选，并经过亲身指导，帮助 后备干部迅速成长，各公司总经理荣膺或调岗的条件之一是有切合胜任条件的继任人选。

（5）每年从标杆公司或经济发达地域引进 2—3 人高级管理人材，充分干队伍伍，促使 公司内部管理创新。

（6）增强对管理系统后备人材工程、营销方面的培训，特别是管理系统后备人材要从 事总经理职位，一定要懂业务又要懂流程，要有各业务系统锻炼学习的经历，如附件 2 为 地产项目总经理的培育见习计划，要在工程管理、营销管理、开发报建、规划设计、财务 管理、人事行政、领导艺术等方面进行见习。

（7）实行学术制度，增强对管理系统后备人材科研能力的培育，鼓舞每年提交 1 篇科 研论文，成功发布者，赐予相应激励。

集团人才梯队建设实施规划方案

（8）我们不单要培育专业型的管理人材，还要培育复合型的管理人材，鼓舞管理干部 不停拓宽专业面，提高综合素质，防止管理干部懂管理不懂技术、懂技术不懂管理。

4、物业管理系统

（1）理清物业干部梯队的重点岗位：中层重点管理岗位包含管理处主任 / 主管、客服主 管、工程主管、环境主管、协管队长；基层重点管理岗位包含维修班长、绿化班长、保洁 班长、协管班长。

（2）物管处主任是最重点的岗位，要多供给出门观察、专业进修时机，鼓舞物管处主 任考中物业经理上岗证职业资格，在固定岗位上工作 3 年此后要进行轮岗，提高综合管理 能力。

（3）后备项目主管须到环境管理、次序保护管理、客服服务、工程维修四个基础岗位 轮岗 1-3 个月。

（4）客服主管、工程主管、环境主管、协管队长、维修班长、绿化班长、保洁班长、 协管班长能够到 1-2 个管理处轮岗 3-6 个月，便于认识其余管理处的要乞降标准。

（5）针对物业管理干部专业、学历层次错落不齐现状，限时要求到大学或培训机构进 行对口专业的学习或进修，获得较高学历的将按公司制度予以相应奖赏。

（6）在 A 公司培训学院下，成立物管培训分院，要常年抓好培训，成立针对物业管理 行业的标准化课程和师资队伍，保证 A 公司物管服务质量的标准化传承。

（7）与物业有关高校、队伍成立联合培育方式，不停提高物业管理队伍的综合素质。 5、家产管理系统

（1）依据家产行业特点，成立与高校合作打造“人材摇篮”的人材输入。针对专 业人材不好招，公司忠诚度不高的状况，选择与 1-2 家专业院校合作，定向为家产公司培 训和输送人材。公司赐予供给暑期在岗实习时机。

（2）与部分优异的行业内人材进行尝试性接触，成立外面人员贮备库。

（3）对家产系统的薪酬福利现状进行深入研究，提高管理干部的收入水平，稳固核心

集团人才梯队建设实施规划方案

管理团队。

（4）家产公司起步晚、底子薄，人员素质差别大，应着力做好核心管理人员的职业生 涯规划，让员工有明确的提高目标。

（5）成立学习型组织，采纳查核、激励手段，让管理干部从被动学习中走出来，提高 管理水平，改良管理艺术。

（6）贮备 2-3 名高级酒店管理人材，知足新的酒店项目营运的需要，新贮备的人材应 坚持当地化原则，在酒店项目当地招聘，再在 A 公司大酒店提早培育半年至一年时间，确 保 A 公司酒店文化在异地的落地。

（7）家产公司的基层员工的培训要常态化，做好公司文化的宣贯，增强团队凝集力， 减少优异员工的流失。