调整客户战略促进业务转型 浅析建设银行的客户调整战略 公司业务客户经理、产品经理一起抓，完 张晋学 中国海洋大学【文章摘要】 当前随着金融改革的深化，金 ２６６１ ００ 传统业务。在此阶段，将进一步对全方位 服务模式进行补充，一切以优质客户为 善考核机制，提高综合营销能力。在渠道 创新上，要积极探索个人银行业务、信用 卡和信贷催收等委外直销工作，逐步建立 支具有较强营销能力的直销团队。 （二）完善经营机制是实施客户战略调整 的保证 一融市场体系和同业竞争环境逐步完善， 银行之间对优质客户争夺日渐激烈，经 营博弃日趋尖锐。所以实施客户调整， 促进业务转型，是建设银行目前应亟需 采取的战略，因此实施调整客户战略是 适应市场发展要求，增强竞争力，促进 建设银行战略转型的必由之路。 【关键词】 建设银行；客户调整；战略 在建设银，彳股改上市进程中，总行确 立丁“为客户提供最佳眼务，为股东创造 最大价值、为员ｌＴ提供最大发展机会”的 战略愿景。其中最关键的就是为客户提供 最佳服务，因此调整客户战略是适应市场 发展要求，增强竞争力，促进建设银行战 略转型的必｝｛】之路。 一 实施客户调整是实现建设银行 远期经营目标的必然选择 调整客户战略需要兼颐历史、立足现 实，放眼长远。为此，我们把客户战略划 分为ｊ个各具特点、依次递进的阶段。 第一阶段：客户战略转型卡玎始阶段。 现阶段应采取渐进式的调整战略，实施固 大、强小、全力加快个人业务的策略，把 有限的资源集聚到目标客户上去，从而建 立良好的客户群体。 第＿二阶段：随着中期客户战略的实 施，客户结构将实现大中小客户互为补 充、优质公司机构客户和个人客户并重的 战略构想。客户战略将进＿－－步强化“中等 客户为主”的客户战略和资产管理与零售 业务相结合的个人金融战略，同时大力发 展起步较晚的网络经纪业务，以突出局部 的竞争优势。许与外资大金融机构通过相 互持股的方式结盟，参与国际金融竞争。 第三阶段： 其后更长的时期，利用 发达的人力和信息科技资源，降低经营成 本，向庞大中高端客户群进一步推出具有 较高附加值的产品，如销售信托、保险、开 展投资顾问咨询和发展网上银行业务等非 先，经营重心进一一步向服务优质客户调 一是强化营销机制。转变既有的营销 整，具体模式为：分支行致力于服务客户， 手段和机制，从广度营销向深度营销转 有关业务处理则转至工厂进行；提高自动 变，从推销产品逐步向营销金融综合服务 化程度，使常规操作变得简单有效；简化 方案转变，协助客户把握自己的财富，逐 业务操作流程；简化并重新设计产品，使 步实现从让客户满意到让客户增值的转 其符合客户要求，并鼓励分支行客户经理 变，提高客户的忠诚度。 及员工融人存量和潜在客户群体，使建设 二是强化服务机制。在客户细分的基 银行逐渐成为“批发式零售银行”。 础上，围绕差别化服务实施上下、左右联 动，围绕产品整合实施公私联动，并与其 二、实施客户调整战略需要系列经 他金融机构实施外部联动；制定细化的服 营做支撑 务创新考核标准，激励服务创新，引入六 （一）倾斜性资源配置是实施客户战 西格玛管理方法，完善服务文化建设评价 略调整的前提 和监督机制。 一是坚持人力资源配置为客户战略服 三是强化考核机制。以客户满意度为 务的理念。减少后台人员比重，扩大前台 标准，实行定性与定量指标相结合，综合 人员规模，加大员工培训力度，优化前台 使用物质与精神激励等多种手段，达到激 柜员数量和质量；加强客户经理队伍建 励有力、约束有效的目的。 设，完善客户经理机制，对高价值客户，配 （三）加快流程再造、产品创新步伐．为客 备高等级专业客户经理，最大限度地满足 户战略调整搭建平台 和开发核心客户金融需求。 一是加大组织结构优化调整。按照建 二是发挥财务资源在客户战略调整过 立矩阵式经营模式的要求，对业务条线进 程中的引导作用。在财务资源配置上，改 行事业部制改造。提升经营重心，就是提 变以层级配置为主的分配方法，实行层级 升重要客户的经营层级，缩小经营半径。 配置和条线配置相结合。层级配置以维护 优化组织架构的核心是明确划分经营行与 存量为主，与经济增加值总量挂钩；条线 维护行的责权利，落实责任和利益分配关 配置以激励增量为主，与经济增加值增量 系。 挂钩。区分不同客户综合贡献度，灵活运 二是再造业务流程。基本目标是建立 用价格，通过小额帐户收费和降低小 以客户为中心的高效的服务链，最大限度 额帐户利率淘汰低端客户，对高端客户实 地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代 施优惠价格以提高高端客户忠诚度，达到 环境，提高市场竞争力。关键环节是对不 优化客户结构的目的。要提高经营部门和 必要的审查、复核和检查环节进行删减， 前台对市场，客户的价格反应速度和服务 对重复、功能相近的工序进行合并，对占 效率，不断完善灵活高效的价格管理机 据大量人力物力的非核心业务流程进行简 制，在有利于创造价值、有利于风险防范 化，对大量标准化、规范化的交易业务进 的前提下，加强价格管理，提高综合议价 行合理迁移。要充分把握业务流程优化的 能力。 重点，加快优化柜面业务工作流程，提高 三是完善渠道资源配置机制。在网点 中后台管理和支持保障部门服务的有效 渠道建设上，要围绕全行发展战略，强化 性。要突破难点，探索建立重点客户办理 布局规划，高起点、高标准组织问点改造， 业务快速通道和集团客户批量准入机制， 实现由交易核算型向营销服务型的转变。 提高市场响应速度。 在电子银行渠道建设上，要加强离行式自 三是加强产品创新。相对于公司类客 助银行建设，把大量标准化、规范化的交 户，个人类客户更看重个人资产的收益状 易业务迁移到电子银行渠道，加快对柜面 况，选择银行的标准就是评判哪家银行产 业务的替代速度。要坚持个人客户经理、 品收益好、收费价格低、服务效率高，因 ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ 坝代商业 此，要加大产品研发的资源配置，通过整 合人力、科技、财务资源，加快产品研发 速度、扩大研发领域，丰富客户对银行产 品的选择；要拓宽产品创新渠道，加大产 品整合、创新的力度。 三 推进客户调整战略的具体要求 战略模型，包括收益率、生命期阶段、发 展潜力、客户流失风险、客户忠诚度以及 客户总体风险。这样有助于建设银行把握 客户需求及控制客户的优先权，并为与客 户直接打交道的前台客户经理提供最佳客 户名单。 （二）提高满意度是实施客户战略调整的 三是大力拓展有投行需求的优质客 户，改变利息收入为主的收入结构。未来 股权文化会高度膨胀，因此投资银行业务 将获利匪浅。在即将实行混业经营的金融 管理的趋势卜，建设银行对于投资银 行业务原本存在的进入障碍将逐渐消除， 因此，发展投行业务并实现投行业务与传 （一）客户细分和定位是调整客户战略的 关键 基础 客户满意度战略是客户战略的重要组 一是把客户关系价值理论作为客户细 成部分，因为客户满意度是银行生存与发 分和定位的指导思想。要恰当正确地进行 展的决定性因素。建设银行尽管拥有广大 客户细分，必须依据客户关系价值理论。 的客户群，但在国内竞争国际化、国际竞 客户关系价值由四个关系轴构成：（１）通 争国内化的背景下，同样面临着“生存还 过选择客户影响银行的价值；（２）通过增 是毁灭”的巨大挑战，所以，当务之急是 强与客户的关系影响银行的价值形成； 尽快确立与客户满意战略相吻合的经营理 （３）通过不同的客户结构影响银行的价值 念。～要树立客户的信赖、满意和忠诚是 创造；（４）通过风险分担与利润分享来影 银行最重要的资产之一的新理念。二要树 响价值在银行与客户之间的分割。纵观客 立客户与银行是同一利益共同体的新思 户关系价值管理的四个关系轴及各关系轴 维，在与客户交往中增强平等、合作、互 内的层次划分，基本反映了银行在处理银 利、双赢的意识，在满足客户需要、提高 行与客户关系中的运行次序和规律，即选 客户满意度的过程中实现自身经营目标。 择客户一培植客户一调整客户结构一客户 三要树立提高客户满意度并不是无差别地 关系价值的衡量。其中选择客户作为客户 “取悦”所有客户的新思想。四要树立客户 关系价值研究的起点，决定了银行的客户 投诉是银行重要经营信息的新观念。既要 战略思想和提供服务的方式；培植客户主 想方设法使存量客户满意，更应重视潜在 要是在选择客户的基础上，进一步增进与 客户的开发和培育。 客户的关系与感情；而调整客户结构的目 （三）紧抓市场机遇，分阶段实施客户调整 的在于影响银行的价值创造。通过对客户 战略 实行不同的服务模式，提高意向客户的忠 一是变革管理构架，继续缩减经营网 诚度与满意度；而对客户关系价值的风险 点，调整优化小客户，降低营运成本。相 与利润衡量则反映了银行与客户的利益博 信伴随着机构和经营网点的整合，建设银 弈，并在利益博弈中增进银行与客户的关 行客户结构趋向于集中化。借助于计算机 系。四个关系轴及各关系轴内的层次均具 网络管理等支撑技术的飞跃发展，总行对 有递进关系，所以，无论是从客户需求、客 分支机构的控制和管理得以加强，资源在 户关系价值构成和客户关系价值创造，还 最大程度上得到共享，集权的优势便显现 是从客户关系价值中的风险与利润平衡分 出来；同时采用楠平型或矩阵型的管理结 析，都必须牢固树立“以客户为中心”的 构，管理层次大大减少，对市场变化反应 经营理念，因应客户要求的不同及技术实 的灵敏度大大加强。对基础管理部门实行 现的程度，科学的进行客户细分，并采取 统一集中化管理，采取一站式服务减少整 不同的应对措施。 个业务流程的环节，为建设银行“零售式 二是把客户贡献度和客户生命周期作 银行”定位奠定坚实的组织基础。 为选择高价值客户的标准。客户贡献度是 二是继续突出个人零售业务。建设银 客户对银行的利润贡献程度，客户生命周 行未来应益发强调为客户提供度身定做的 期是指客户价值创造的发展历程。从广义 裁缝式、顾问式服务并作为资产管理业务 的、客户生命周期的角度来看，客户终身 的重要内容积极发展。虽然零售业务自身 的贡献度包括现有的贡献以及潜在的贡 经营成本较大，却拥有一项价值巨大的资 献。因此，银行在调整客户战略时，不能 源一即零售业务的销售网络，因此如何利 仅仅考虑目前的贡献度，更需要考虑该客 用这一资源，捆绑高附加值产品成为价值 户的潜在贡献度。确定客户需要什么不是 重估的关键。零售业务的销售网络不仅可 一劳永逸的事，有效的细分是一个不断精 以为银行和保险业的融合与制度创新服 细调整的过程。因此，需要设定一个客户 务，对于投资银行业务也具有重要价值。 项代商业 ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ 统业务相辅相承的发展是不可或缺的，这 也是我行长期的发展战略。 四是扩大网络银行客户。因为网络银 行能够解决市场扩张与零售业务成本高的 深层次矛盾，所以网络银行客户始终将是 未来竞争的焦点。建设银行应加大科技研 发的力度，加强网络交易的安全性、便利 性，以便为客户带来更多的增值服务，彻 底改变面对面服务的局面，吸弓１更多的优 质客户。 五是挖掘优质中小企业客户。按照适 合自身实际状况的中小企业客户的标准， 寻找、发现和挖掘优质中小企业客户。但 必须注意拓展中小企业客户，应重在客户 价值的创造和增长，而不是业务数量的多 寡。 （四）从风险和价值两个维度挖掘零 售客户，并结合客户需求实施不同的经营 策略，建设一流零售银行 当前，银行必须重视对客户的分类， 把客户分为高价值客户和低价值客户，对 有价值客户提供一对一的、全面的、个性 化的服务，引导低价值客户更多的使用电 子媒介解决银行业务，使建设银行成为细 分市场中的最佳银行。圃 【参考文献】 １、周建民．“客户满意”：现代营销新 观念［Ｊ］．商业经济文荟，２００２，（５）． ２、吴丰，付强．国有商业银行顾客满 意度分析［Ｊ】．商业研究，２００｛，（５）． ３、彭雷清．银行业市场营销［Ｍ１．广州： 广东经济出版社，２００２． 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