管庄中心小学建于1953年，现为本校、分校两址办学，有教职工104人，在校学生1800人，是北京市朝阳区一所规模较大的城市中心小学。
学校管理者始终把目光聚焦在制度建设上，特别是新课程实施后，我们把建立健全校本教研制度，完善其运行机制作为教学管理工作的重点。学校现已形成一整套比较完整的管理制度。20XX年9月，我们对学校各部门的管理制度进行了汇总、分类，印制了《管庄中心小学管理制度汇编》一书。《汇编》分为4大部分，共99个制度。其中有关校本培训、校本教研的管理制度共20余条，基本形成了包含以下3方面内容的制度体系：
一是以提高教师的专业理论水平、转变教育观念为重点的理论培训制度。包括理论学习制度、业务学习制度、教研组活动制度、教研组调研跟踪制度、主题研讨制度、学习交流制度等。
二是以提高教师的专业知识水平、能力为重点的基本功培训制度。包括教学常规检查制度、教师教学基本功培训与考核制度、教师岗位竞聘制度、师徒挂钩制度、教科研培训制度、青年教师听评课制度等。
三是以提高教师的专业操作能力为重点的操作技能培训制度。包括教师备课检查办法、课堂教学评价方案、各学科教学质量监控方案、集体备课研究制度、对家长的开放课制度、教学竞赛制度、校级研究课制度、校级评优课制度、教学总结评比制度等。
按照“完善制度，建立机制，立足校本，促进发展”的思路，我校的制度建设经历了从创建制度、逐步完善，到形成机制、促进发展的过程。这个过程带给我们许多收获，也带给我们许多思考。 创建制度逐步完善
（一）建立制度，规范教学行为
管庄中心小学曾经是一所在本地区有较高声誉的居民子弟小学。但由于种种原因，学校在十多年前的一段时期内，内部管理基本上处于半瘫痪的无政府状态，学校的教育教学质量严重滑坡，办学声誉急剧下降。为改变现状，上级有关部门调整了学校领导班子。
新的领导班子成立后，一方面从师德建设入手，改变管理方法，调动教职工的积极性，增强凝聚力；一方面完善制度，以教学管理为突破口，拉开全面实施规范管理的序幕。
于是，第一批包括教学常规管理制度在内的若干常规管理制度出台了。随后，又陆续出台了备课要求及检查办法、上课要求及检查办法、辅导要求及检查办法、作业布置与批改要求及检查办法、考试要求及检查办法、教科研活动要求、教科研工作管理制度及检查办法等。
这些制度的出台使教师在工作中有章可循、有法可依，也给全体教师带来了震动。我们带领教师横着比、纵着看，让教师了解学校出台常规管理制度的初衷和目标。在得到大多数教师认可和支持的前提下，这些制度通过教代会审议并开始实施。从此，学校的教育教学有了基本的准则，教师们清楚地知道，什么是教学工作的底线。那些积极要求进步、自觉性强的教师，按照这些制度对自己提出了新要求，对工作更加精益求精；新参加工作的教师，通过对制度的学习，知道自己应该干什么、应该怎么干，能够很快进入到良好的状态；而那些工作不太积极的教师在制度的约束下，也不得不行动起来，从被动到主动，努力达到学校的基本要求。
（二）健全制度，促进有效管理
我们认为，在建章立制的过程中，不能头疼医头、脚疼医脚，必须从整体上思考学校管理的问题。于是，我们借助实施发展性评价的契机，对学校的管理工作进行了整体的思考和系统的梳理。特别是新课程实施后，我们接触到很多新的教育教学理论，愈发感到一些传统的教学研究方式、教学管理方式需要改进。针对当时学校教师的现状，我们提出了实现几个转变的思路，出台了第二批制度。 1．变“大一统”的学习为更有针对性的学习
为了变传统的“大一统”的学习为更有针对性的专业化学习，我们出台了全新的理论学习制度和业务学习制度。比如：分学科、分年级的学习使针对性大大加强，学习内容更加贴近教学实际，实效性增强。新的制度还在一定程度上保障了教师学习的量和质，促进了教师对新课程的理解。 2．变依赖性培训为自主性培训
为了变依赖性培训为自主性培训，我们出台了《师徒挂钩制度》、《科研培训
制度》，确保了多种形式的教研活动在全校范围内的开展。以前学校的教师培训主要依赖上级教研部门，对于教师的学习情况，学校一无所知，也无从考核。新制度实施后，我们把培训基地建在学校，充分发挥骨干教师的作用，加强同伴互助和研讨交流，大家一起分享智慧，也分享成果。教师们觉得，培训变得“亲切”、“解渴”了。
3．变随意性学习交流为常规性教学研究
为了变已往自由随意的学习交流为定时、定量、定范围的教学研究，我们出台了《青年教师听评课制度》、《教研组活动制度》。这两个制度的出台充分体现了制度的规约作用，一些还存在“等、靠、要”思想的教师不得不参与到各种教学活动中。渐渐地，他们在活动中找到了差距，不仅学到了改进教学的好经验，而且从身边的榜样的身上学到了好的态度、好的习惯。 （三）形成机制，促进教师发展
随着新课程的实施和以上制度的不断完善，校内、组内的教研活动发生了质的变化。新的教学活动以及新的教研方式和方法不断推出，教师在开放、互动、自主的教学研究氛围中不断发展，逐渐拉开了距离，一些教师开始崭露头角，成为朝阳区或管庄学区各学科教研中心组成员。在这种背景下，我们想：能不能创造一种“成事”与“成人”相统一的机制，在“成”课程改革之“事”的同时，建设骨干教师队伍，以“人”的发展推动事业的进步？
于是，我们按照“以校为本，以点带面，全面促进，共同提高”的工作思路，出台了第三批制度。
我们制定了骨干教师培养目标，建立了《各级骨干教师、学校名师培养方案》、《继续教育方案》、《青年教师培养方案》等制度。依据这些制度，我们定人、定学科、定目标，对优秀教师实行分层培养，第一批骨干教师很快涌现出来。在他们的带动下，我校的骨干教师队伍就像滚雪球一样发展壮大起来，数量不断增加，质量不断提高，目前，市、区、学区级骨干教师人数已占专业教师总数的55.8%。 与此同时，教师的工作状态也发生了很大变化。教师自主发展的意识增强了，人人有发展计划，有适合自己的发展目标；教师提高专业素养的积极性和岗位成才的自觉性更高了，教师的学科专业理论、专业知识、专业操作能力不断提高，学校已形成市、区、学区三级骨干教师梯队。
保证落实促进发展
（一）制定实施方案，形成操作办法
制度是以规约的形式提出的要求和规定，落实这些要求和规定的过程即实施有效管理的过程。实践证明，制定切实可行的实施方案并形成一套具体的操作办法，是落实制度的保障。例如：我校根据人事制度改革的有关文件，制定了《学科教师职称评定、名师评选、低职高聘实施方案》，明确了具体的操作办法：
我们认为，在完善教学管理制度、建立运行机制的过程中，只有这样重过程、可操作，才能保证制度的落实。 （二）出台具体措施，保障制度落实
我校保证制度落实的具体措施可概括为“四有”、“六给”、“三调控”。 1．“四有”：有落实，有检查，有反馈，有结果
“四有”是在强化过程管理、重视检查和反馈环节的同时，强调教师执行制度的结果。如《教师备课制度》出台后，我们每月都对教师的备课情况进行一次检查，详细地记录检查情况，并在每个备课本上写出反馈意见，这让教师看到了学校执行制度的力度和决心。同时，学校本着制度面前人人平等的原则，奖优罚劣，使制度执行的结果得到直接体现。依据强化理论，一个人行为的结果决定了这种行为重复出现的可能性，好的结果会促使这种行为继续出现，不好的结果会使这种行为逐渐减少，甚至消失。我们把制度检查的结果直接与教师每月的结构工资挂钩，每月一评，包括自评、组评、校评，考评过程公开、民主、透明，考评的结果大家口服心服。正是这样，校本教研制度才得以真正落实。
2．“六给”：给时间，给条件，给任务，给压力，给荣誉，给奖励 “六给”即教师要学习、要进修，我们给时间；教师要应用现代教育技术，我们给条件：为每个办公室配备多媒体电脑、为每位教师配U盘；对年轻教师，我们给任务；对处于上升趋势的教师，我们压担子、创机会、搭台子；教师取得成绩，我们给荣誉、给奖励。如果说教师是一棵正在成长的小树，“四有”给小树一定的约束，让小树长得直、长得高，那么，“六给”就是给小树浇水、施肥，让小树长得更好、更壮，满足教师专业发展的需要。在制度的规范下，每年的年
终总结会都成为我们为全体教师举行的庆功会、表彰会、展示会，教师们工作着，奋斗着，同时也享受着，成长着，快乐着！
3．“三调控”：行政手段调控，民主测评调控，择优竞聘调控
校本教研制度落实的过程，也是持续改进学校教学管理的过程。要使校本教研制度发挥应有的作用，必须通过各种手段或形式及时进行调控。
行政手段调控是指学校通过行政命令等形式为校本教研制度的落实提供强有力的保证。例如：学校要求每个教研组都按照《教研组活动制度》的要求开展教研活动，但现实的情况是，由于种种客观因素的影响，语文、数学教研组活动的时间得不到保证。为此，学校通过行政手段进行了调整，把语文、数学教师每周二下午的课全部调开，并专门安排科任教师做好周二下午的课间、放学等管理工作，保证语文、数学学科教师按时参加教研组活动。
民主测评调控是指学校定期征求教师、家长和学生的意见，作为检查、反馈的补充，以使一些隐性的、软性的问题显现出来，为随时调整制度提供依据，同时也使我们对教师的评价更全面、更饱满。
择优竞聘调控是指学校本着优胜劣汰的原则，结合人事制度改革，促进教师队伍不断优化。这是校本教研制度得以长期有效实施的重要保证。 （三）注重人文关怀，体现人本管理
教师职业对从业者自身发展价值的挑战性表明，教师只有进行创造性的劳动，才会体验到职业的内在尊严与快乐。在将学校的一系列制度转化为优异的教育教学成果的进程中，我们经历了从创建制度、保证落实到促进发展的整个过程。这个过程是按照完善制度、建立机制、立足校本、促进发展的思路，将下述的“一个注重”与“一个体现”有机结合、不断提升管理价值的过程。我们始终牢牢把握：立足于学校和教师的实际，以唤醒教师内在的发展需要和他们对职业生命价值的认识与追求为出发点和落脚点，通过服务型管理，体现对教师的人文关怀，不断发现学校潜在的积极力量，拓展学校发展的空间。 1．“一个注重”：注重教师对制度的认同和需要
“一个注重”即把民主与集中结合起来，以获得教师的认同，努力实现“四个转变”：将制度转变成学校和教师发展的共同愿景，转变成教师职业生涯的价值指向，转变成团队认同的工作目标，转变成改进教育教学的实际行动。为此，
我们在制定制度的过程中，认真组织全体教师不断对制度进行修改和完善，经过几上几下，广泛听取教师的意见，使教师认识到，建立规章制度是与自己密切相关的事情，是满足主体发展需要的基础性措施和保证。经过这一过程，制度得到了大多数教师的理解和认同，这为教师自觉自愿地贯彻执行制度奠定了坚实的基础。
2．“一个体现”：体现以人为本的管理理念
“一个体现”即把管理与服务结合起来，在制度实施中突出“三个服务”：干部为教师服务，教师为学生服务，过程为效果服务。在推动校本教研的过程中，把管理服务于人的主动发展的意识，贯彻到管理措施和管理文化之中。 例如：为了夯实教师的教学基本功，起初我们考虑制定一个《教师教学基本功考核方案》，但经过认真思考我们认识到，这个以“考”为主的方案，可能会形成 “考”与“被考”的对立关系，不利于管理者与被管理者的和谐发展；同时，还可能形成教师被动地参加考核而非主动学习的局面。于是，我们重新分析了考核的目的，明确了考核必须服务于教师发展的原则，新定了一个《教师教学基本功培训方案》，将两个文件综合成《教师教学基本功培训、考核制度》，并将重点放在培训上。
由于我们把教学基本功培训的过程作为促进教师学习、提高的过程，并在培训的基础上再进行考核，所以教师们体会到考核的真正目的，感受到学校为他们的发展搭建了平台，因而积极主动地参加学校组织的培训。他们表示：这样的校本培训和考核我们欢迎，我们需要。
反思近几年学校在完善制度、建立机制方面所进行的种种努力，我们感到，最值得珍惜的是那个充满艰辛、也充满喜悦的探索过程，它使我们体会到：学校管理改革的核心是从“行政事务型”转向“发展策划型”；能否建设一个以促进教师、学生和学校共同发展为基本指向，能够最大限度地为学校实现发展总目标 和各个阶段的中心任务提供保障和服务的制度体系，是对现代学校管理者管理能力的一个重要考验。 人物小传
刘永红，女，1955年生，大学本科学历，中学高级教师职称，现任北京市朝阳区管庄中心小学校长。从事教育工作36年，其中任校长15年。现为中国西部
教育顾问、北京教育学院朝阳分院兼职教师、朝阳区民族教育研究会理事等。先后获得全国科研课题研究先进工作者、全国群体工作先进工作者、北京市普教系统先进工作者、北京朝阳区教育系统“三八红旗手”等几十项荣誉。“九五”到“十一五”期间，主持多项国家级、市区级重点课题的研究工作，有多篇论文发表，并获国家、北京市一等奖。出版文集《创新发展》、《爱满校园》，主编文集《校兴源于师》、《兴趣习惯素质》等。 （编辑沙培宁）
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