人力资源管理概论复习资料

第一章人力资源管理基本概念与原理

1、人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。

2、效率 指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少； 效益 指某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比； 效果 是一经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价；

3、人力资源的特点：①自由性 ②生物性 ③时效性 ④创造性 ⑤能动性 ⑥连续性

4、人力资源管理的主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。

5、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 6、人力资源管理未来的发展趋势：（简述） 一是管理原则上同时强调个人和集体； 二是管理方法上同时强调理性和情感； 三是在领导方式上同时强调权威和民主； 四是在考核晋升上同时强调能力与资历； 五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益。

7、人力资源管理经历的几个发展阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略性人力资源管理阶段 8、人力资源管理基本原理：（单选＼多选）（看练习册及书）

战略目标原理是指组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标，然后层层分解和落实，要求下属各部门及其主管人员根据组织总目标分别制定出各自的目标、任务以及相应的保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成状况作为各部门考核的依据。

系统优化原理是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行系统的分析和优化，并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织系统的运行，最终达到实现组织的整体目标。 同素异构原理一般是指事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。

晕轮效应又称哈罗效应，是心里学家安德森1968年通过对影响感认上印象概推的主要因素基础上提出来的。 投射效应是指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人具有自身相同或相近的特性和爱好。

首因效应是指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。 近因效应是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。 偏见效应是指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主管地对人和事情作出判断的一种心理现象。 马太效应是指对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累计效果。

回报心理也称作相互回报行为，它是指人们的一种心理倾向：即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。 9、能位匹配的原理是指根据与人的才能和特长，把人安排到相应的职位上，尽量保证工作岗位的要求与人的实际能力相应、相一致，尽量做到人尽其才，才尽其用，用其所长，避其所短。）

第三章 企业战略与人力资源战略规划

1、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：（论述） （1）初创阶段：

①吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；

②制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展； ③发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。 （2）成长阶段：

1 / 7

①进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人才资源数量和质量的需要； ②完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； ③建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的道路。 （3）成熟阶段：

①激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力； ②吸引和留住创新人才，保持企业新人才基础。 （4）衰退阶段：

①妥善裁减衰退人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；

②调整企业人力资源，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创建条件。 2、企业战略分为：成本战略、差异化战略、专一化战略。 3、制定和实施人力资源战略规划的意义：（简述） ①人力资源规划是企业发展战略总规划的核心条件： ②人力资源规划是组织管理的重要依据；

③人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；d人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性。

4、人力资源战略规划4个阶段：①信息收集、整理阶段；②确定规划期现阶段；③预测供给与需求阶段；④反馈调整阶段。 5、人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。

6、人力资源管理业务外包与企业需要：①员工招聘；②员工培训；③福利和津贴；④薪酬管理 7、人力资源管理业务外包的选择动机：（简述）

①能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上；

②可以有效的降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作； ③降低企业的风险；

④适用于各个不用阶段的企业；

⑤能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义；f有助于企业留住优秀员工。

第四章 组织发展与职位设计

1、企业的含义：狭义的层次是指有信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。

2、企业组织：实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。

3、职位设计的主要内容：工作内容、工作职责、工作关系。

4职位设计的形式：a职位轮换；b工作扩大化；c工作丰富化；d以员工为中心的工作再设计 5、组织发展的基本内容：组织方面、技术方面、个人与群体方面 6、企业组织发展的新趋势：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化

第五章 员工选聘与面试

1、招聘的原则:①公开、公平原则 ②竞争、全面原则 ③能级、择优原则 ④低成本、高效率原则 2、招聘的策略：P124 ①招聘地点策略 ②招聘时间策略 ③招聘渠道和方法选择 ④组织宣传策略

3、内部招聘的途径： ①内部提升 ②内部调动 ③工作轮换 ④返聘

4、外部招聘的渠道途径： ①招聘广告 ②校园招聘 ③人才中介机构 ④网络招聘 ⑤员工推荐

2 / 7

5、校园招聘的不足之处：

①许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备

②刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望； ③学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺； ④流动率高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板； ⑤校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。 六、网络招聘的优点：

1、通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。

2、对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。

3、适应性强，不受时间、地域和场所等条件的，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。

4、相对来说比较便宜。 七、外部招聘的缺点

1、外聘人员不熟悉组织的情况。

2、组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。 3、对内部员工的积极性造成打击。 4、招聘成本高。

八、信度（可靠性）：员工录用测评的信度指的是测评的稳定性和一致性。

九、效度（有效性）：是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。在雇佣测试中，效标效度（要理解）和内容的效度（要理解）是证明测试的两种方法。

十、评价中心所采用的测评技术和方法包括公文筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、小组问题解决、演讲辩论和案例分析等。

第七章 职业生涯设与管理

1、职业生涯设计对个人的作用： ①帮助个人确定职业发展目标 ②鞭策个人努力工作 ③引导员工发挥潜能 ④评估工作成绩

2、职业生涯设计对企业的作用： ①保证企业未来人才的需要 ②使企业留住优秀人才 ③使企业人力资源得到有效开发

3、萨珀的职业发展理论的职业生涯为4个阶段：探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段。 4、职业锚：实际上就是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心。 5、简述职业锚的5种类型：

①技术智能型职业锚 ②管理型职业锚 ③创造型职业锚 ④自主型职业锚 ⑤安全稳定型职业锚 6、个人职业生涯设计的步骤：（书本P215）

①确定人生目标 ②自我评估 ③职业生涯机会的评估 ④职业的选择 ⑤职业生涯路线的选择 ⑥设定职业生涯目标 ⑦制订行动计划与措施 ⑧评估与回馈 7、员工自我的职业生涯管理 ①增强职业敏感性

②提高学习能力，防止技能老化 ③维持个人的工作与家庭的平衡。

8、为员工提供职业生涯发展通道（P220理解） ①组织内部职业发展通道模型。 ②管理继承人计划。

3 / 7

9、国外职业生涯开发的新发展（理解） ①易变性职业生涯。 ②工作重新设计。 ③弹性工作时间。

④组织变革带来职业模式变换。

第八章 员工培训与发展

1、员工培训与开发的原则（书本P237） ①战略原则 ②长期性原则

③按需施教、学用一致原则 ④投入产出原则

⑤培训方式和方法多样性原则 ⑥全员培训与重点培训相结合

2、培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。

3、培训效果的评估也就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。 4、柯克帕特里四层次评估方法。 层 面 第一层面 第二层面 第三层面 第四层面

名 称 反应层面 学习层面 行为层面 效果层面 问 题 受训者喜欢改项目吗？对培训者和设施有什么意见？课程有用吗？他们有什么建议？ 受训者在培训前后，知识以及技能的掌握方法有多大程度的提高？ 培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？ 组织是否因为培训经营得更好了？ 衡量方法 问卷 笔试、绩效考试 由监工、同事、客户和下属进行绩效考核 事故率、生产率、流动率、质量、士气 第九章员工激励类型与模式

1、激励的原则：

①物质激励和精神激励相结合的原则

②充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 ③实事求是原则 ④公平公正原则

2、影响员工激励的因素（书本P278）

（1）企业外部环境 ①经济发展水平 ②传统文化 ③社会环境 （2）企业内部环境 ①管理方式 ②领导方法

（3）个体因素 ①收入水平 ②受教育程度 ③年龄和工龄 ④性格特征 ⑤个人价值观 3、动态激励的具体方式 ①工作内容丰富化。 ② 职务雕塑 ③ 双阶梯型的晋升渠道。 4、中小企业员工激励措施

①中小企业的薪酬制度，一般可以选用“底薪”+“奖金”的模式。 ②运用职位、机会和培训激励。 ③运用股权激励。 ④运用企业文化激励。

5、不同年龄阶段的员工激励。（P299表）

4 / 7

6、不同性格类型的员工激励。（P299-300）

第十章绩效考评与绩效管理

1、简述绩效沟通的原则 ①沟通应该真诚。 ②沟通应该及时。 ③沟通应该具有针对性。 ④沟通应该定期。 ⑤沟通应该具有建设性。

2、绩效的沟通方式：正式沟通和非正式沟通 3、简述绩效考评系统的设计原则 ①绩效考评制度化原则 ②责任与权利相结合的原则 ③客观公正的原则 ④公开原则 ⑤沟通原则 ⑥效益原则

4、绩效考核内容主要以岗位的工作职责不基础来确定的 5、考评内容确定的原则

①要与企业文化和管理理念相一致 ②绩效考核内容要有侧重点 ③不考核与绩效无关的内容 6、绩效考评指标设计的原则

①绩效评估指标的目标原则是简单、明确、清晰

②时刻坚持和灵活处理绩效评估指标的有效性原则，不能提倡指标越多越客观，或定量指标比定性指标更客观等意见。应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本――受益原则

③在素质指标、基本技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点，以求简化绩效考评体系。 ④在量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡。 ⑤绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。 ⑥重视绩效评估指标设计与指标结构的“本土化”问题。 7、绩效指标确立的基本步骤

①工作分析 ②工作流程分析 ③绩效特征分析 ④理论验证 ⑤要素调查，⑥确定指标 ⑦ 指标的修订 8、 选择考评主体的原则 ①最近相关原则 ②有机结合原则 ③经济可行原则 9、行为考评法（以下见练习册） ①交错排序法： ②对偶比较法 ③强制正态分布法

④记录考核法（最简单的行为考评法） ⑤评级量表法

10、针对不同考评者的考评方法①主管考评法 ②测验法 ③360°反馈评价法 ④全视角考评法 11、结果考评法 ①目标管理法 ②岗位绩效指数化法 ③层次分析法 12、绩效考评的变异方法 ①双向评估 ②增强效力法 ③平衡记分卡法 13、考评方法的发展趋势 ①评价项目的量化

②对同一项目不同考评结果的综合 ③对不同项目的考评结果加以综合

5 / 7

14、不同类型员工考评模式 ①一般营销人员的考评模式 ②中层管理人员的考评 ③高层管理人员的考评 ④技术研发人员的考评

15、中小型企业绩效考评的特点：

中小型企业的绩效考评要根据企业的具体情况而定，一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂。另外，应适当侧重于主观考评

第十一章、薪酬设计与薪酬管理

1、 货币性薪酬体系：①固定薪酬（基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费）②可变薪酬（股票期权、股票增值权、受

限股权、绩效奖励计划、虚拟股票）

2、 非货币性薪酬：通过社交增进感情、商品奖励、工作用品补贴、个人晋升与自我发展机遇、带薪休假、旅游奖励、象征性

奖励、促进家庭的介入）

3、 薪酬决策的主要内容：薪酬决定标准、薪酬支付结构、薪酬制度管理

4、 薪酬成本广义的薪酬成本即组织的人工成本，除了狭义的薪酬成本外，还包括组织支付的教育培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本。

5、 薪酬成本的决定因素关键要控制人均人工成本的水平与组织的雇员数量

6、 战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：①增值功能 ②激励功能 ③配置和协调功能 ④帮助员工实现自我价值的功能 7、 职位薪酬：对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当

的薪酬决定制度。

8、 销售人员的薪酬体系包括：①纯佣金制、②纯薪金制、③基本制、④瓜分制、⑤浮动定额制、⑥同期比制、⑦落后处罚制

度、⑧排序报酬法、⑨谈判制 9、 薪酬管理的发展趋势：

①从“以职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变； ②内在薪酬的重要性日益突出；c绩效奖励计划越来越普遍； ③团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容； ④公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容。

第十二章劳动管理与雇员流出

1、企业劳动关系指企业的所有人或其委托代理人、企业的经营者与员工及其工会组织之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。

2、企业的劳动关系由①主体；②客体；③内容；三个要素组成； 3、建立劳动关系的原则： ①平等原则 ②公平原则 ③互选原则

④照顾特殊群体的原则 ⑤禁止未成年就业的原则 ⑥先培训后就业原则

4、处理劳动关系的基本原则： ①要兼顾各方利益 ②要以协商为主解决争议 ③及时处理的原则 ④以法律为准绳

宏 劳 动 争 微 企 原 因 业次 个人层次 观 层观 原 因 劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显 劳动立法及劳动的制定滞后且不配套 人们的法制观念淡薄 我国劳动供过于求 过去劳动关系中长期遗留问题的显性化 企业内部劳动规章不合理、不健全或不依照合理程序制定 企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少劳动争议管理方面的专业训练 企业改制和一些经营困难导致了劳动争议的产生 一些企业知法犯法造成劳动争议 贪图私利，钻企业空子的心理 法制观念淡薄 习惯观念制约 6 / 7 议

⑤劳动争议以预防为主 ⑥明确管理责任

5、劳动合同又叫“劳动契约”或“劳动协议：，是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。 6、简述劳动合同的内容： ①劳动合同期限； ②工作内容；

③劳动保护和劳动条件； ④劳动报酬； ⑤劳动纪律；

⑥劳动合同终止条件； ⑦违反劳动合同的责任；

7、我国劳动关系冲突处理的原则 ①调解和及时处理原则 ② 合法原则 ③公正原则

8、离职意向的影响因素 ①个体因素 ②与工作相关因素 ③个体与组织之间的适合性因素 ④组织因素 9、解雇员工给企业造成的成本主要有：①遣散成本、②重置成本、③怠工成本、④机会成本

第十三章 人力资源管理效益与发展趋势

1、论述未来组织的发展变化： ①网络化； ②扁平化； ③灵活化； ④多元化

2‘论述:人力资源管理美国、日本的模式 （1）美国模式的特点： ①人力资源的市场化配置 ②以详细职业分工为基础的制度化管理 ③刚性工资制度 ④注重物质刺激和人才提升的跳跃性 ⑤对抗性的劳资关系 ⑥人力资源的全球化引进 ⑦硬性的管理方式

（2）日本模式的特点： ①终身雇佣制 ②年功序列工资制 ③企业内工会和合作性劳资关系 ③重通才、轻专家 ④注重在职培训 ⑤注重精神激励的工资福利 ⑥温情主义的管理方式 7 / 7