管理学综合二

一、单项选择题

1．被后人尊称为“科学管理之父”的是（　　）。 正确答案

A．亨利·法约尔B．弗雷德里克·泰罗C．马克斯·韦伯D．布莱克

出处：教材第31页泰勒的科学管理思想）答案讲解：

2.某建筑工地的包工头王某对其手下的民工采用一种“胡萝卜加大棒”的管理方式，他常说的口头禅是“不好好干的回家去，干好了下个月多发奖金”。可以认为王某把他手下的民工看作是（　　） 正确答案

A．社会人B．经济人C．复杂人

D．自我实现人

（出处：教材第36页行为科学及其主要理论）答案讲解：

3.小张大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为项目小组的成员，与组内一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天小张领到领导亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令小张非常高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸很快阴沉下来。对于这种情况，下列理论可以较恰当地给予解释的是（　　） 正确答案

A．双因素理论B．期望理论C．公平理论D．强化理论

（出处：教材第210页激励理论）答案讲解：

4．商场经理为了提高商场的服务质量，聘请有关专家的售货现场对销售人员的售货进行指导，这是一种（　　） 正确答案

A．现场控制B．预先控制C．事后控制D．前馈控制

出处：教材第276页控制的类型）答案讲解：

5.在信息传递的过程中，构成信息双向沟通的重要一步是（　　）A．传递B．接收C．译码D．反馈

（出处：教材第241页沟通的过程）

6.决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性的决策是（　　）

A．确定型决策B．不确定型决策C．风险型决策D．业务决策

出处：教材第60页决策的类型）答案讲解：

7.滚动计划法适合于（　　）的情况。 正确答案

A．主客观因素变动较大B．主客观因素变动不大C．计划工作量较大

D．组织活动极为稳定

（出处：教材第119页滚动计划法）答案讲解：

8.认为在被领导者逐渐趋于成熟时，领导者应将领导方式由“任务导向”转为“关系导向”的理论是（　　） 正确答案

A．领导生命周期理论B．权变领导模式理论C．支持关系原理

D．“领导方式连续统一体”理论

（出处：教材第186页领导方式与理论）答案讲解：

9.矩阵式组织结构的缺点是（　　）

A．横向协调困难B．机构庞大C．高度集权

D．容易造成多头领导

（出处：教材第142页矩阵制组织结构）答案讲解：

10.在用盈亏平衡分析法分析企业的经济效益时，一般不用的指标是（　　）、A．产品成本B．销售额C．投资额D．利润

（出处：教材第66页盈亏分析法）答案讲解： 　

二、多项选择题

1. 下面哪些是人群关系学派的主要观点？_____________。A．企业的职工是社会人

B．满足工人的的社会欲望是提高生产效率的关键C．企业中实际存在着一种“非正式组织”D．人的行为都是由一定的动机引起的E．企业应采用新型的管理方法

（出处：教材第35页霍桑试验与人际关系理论）答案讲解：

2. 集体决策的缺点包括_____________。 正确答案

A．花费较多的时间B．产生群体思维

C．产生的备选方案较少D．责任不明

E．决策实施阻力大

（出处：教材第63页集体决策）答案讲解：

3. 经营单位组合分析法中所用的两个维度是_____________。

A．销售额

B．相对竞争地位C．业务增长率D．投资回收期E．行业吸引力

（出处：教材第85页战略性计划）答案讲解：

4. 扁平形态的组织结构的局限性是_____A．上级负担过重B．迫使上级授权C．上级有失控的危险D．必须制订明确的

E．要求管理人员具备特殊的素质

出处：教材第131页扁平结构的主要不足）答案讲解：

正确答案

5.有效沟通的障碍因素有_____________。 正确答案

A．结构因素B．个人因素C．空间因素D．技术因素E．人际因素

（出处：教材第253页沟通障碍与控制）答案讲解：

三、简答题

1、如果你知道某个公司是矩阵型组织，你是否有兴趣在那里工作？请从结构特征解释你的选择。为在矩阵组织里更有效地工作，你将作哪些准备？

参：

结构特征：优势－具有弹性，高适应性；促进职能部门的沟通与合作。局限性－双重领导；临时责任。

结构特征：优势－具有弹性，高适应性；促进职能部门的沟通与合作。局限性－双重领导；临时责任。

（出处：教材第142-143页矩阵制组织结构）

2、试述有关人的“经济人”假设和“社会人”假设，以及在这两种不同假设下的管理方式。

参：

1)“经济人”假设：认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获取经济报酬。在“经济人”假设下的管理方式：

①组织以经济报酬来使人服从和作出功效，并以权力与控制体系来保护

组织本身及引导职工，

②管理的重点在于提高效率，完成任务，

③管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和法制。

2)“社会人”假设：认为人是由社会需求引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感，人们只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证，其工作的效率随着上司能满足其社会需求的程度而改变。在“社会人”假设下的管理方式：

①除注意组织工作目标的完成外，更应注意人们的需求，注意重视组织与职工之间的关系。

②培养职工对组织的的归属感和认同感；

③不仅只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励。（出处：教材第26-42页管理理论的演进）

四、案例分析

案例一 杜邦公司的市场预测高招

美国杜邦公司不但以它的巨大市场闻名于世，而且以它的“高参团”而享誉全球。我们知道，杜邦公司是世界上最大的化学公司，杜邦公司的“高参团”是一个经济研究室，只有12个人。但别忽视这个“高参团”，这12个人都是经过严格挑选后聘用的高水平的专家。他们对杜邦公司的经营情况了如指掌，熟悉它的发展方向和经营战略，有针对性地研究全国性和世界性的经济发展状况、结构、特点和发展趋势，也注意调查本公司有关的市场动向，并就和本公司未来利益相关的经济动向进行分析和预测。经济研究室的两位经理分别组织美国经济研究和国外经济研究。他们系统收集美国的统计部门、商务部、劳工部人口普查局、公报联邦储备系统中收集出来的各银行的资料以及同本企业有关的同行业组织的统计资料。国外的经济研究，对联合国、世界银行、国际货币基金组织、经济合作与发展组织的研究、统计资料，有关国家和地区的经济资料均在收集之列。

经济研究室除了向公司领导、有关业务部门进行口头上的经济报告、解答问题外，还出版了几种刊物。其中，季刊《经济展望》对公司的产品或服务项目进行战略性分析和技术经济预测，国内和国外的经济活动报道及各种专题调研报告供公司领导机构、各部门经理在进行经营决策时参考。谁执杜邦牛耳?“高参团”12巨头。问题：

案例可以给我们什么启示？

案例二 朗讯：破旧立新

2000年，朗讯严重地迷失了方向，它在光导电话转换器的关键市场已经被主要竞争对手北电网络彻底击败。

与北电的对比深深刺痛朗讯的主管人员。几年以前，北电还处于这个行业尾部，但是今天，北电已经占据正在膨胀的光导通信转换器市场45％的份额。与之相比，朗讯只占15％的市场份额。

1996年它决定开发一种比较慢的转换器。因为它的顾客还没有要求比较快的东西，而现在朗讯很后悔当初满足低速传输速度的决策。现在CEO计划与朗讯的顾客进行一对一的会议，并审查所有现在的流程以考虑简化朗讯繁笨的结构。

在CEO McGinn的领导下，2000年9月朗讯开始着手组织变革，公司砍掉管理层次，将报酬与业绩更紧密地联系起来。为了领导关键部门，他任命了一些积极进取的、没有陷入企业官僚作风的局外人，朗讯任命

Jeong Kim领导光导网络业务，Kim根据产品线将团体划分为17个部门，管理人员与顾客紧密匹配，报酬和业绩挂钩。他的目标是：交货时间减少30％。朗讯非常需要Kim的企业家精神，因为他在鼓舞员工士气方面非常有效。1999年10月开始，朗讯的人才流失开始了，要想阻止人才流失，必须要重新取得员工的信任，此时，充满影响力的企业家精神显得尤为重要。

负责公司战略和业务发展的副总William说：“我们正在让新人负责和组织团队，把他们的精力集中在小团队上，而不是把公司构建成大的不沟通的部门。同时也把贝尔实验室的研究员也包括在这些团队中，以确保他们的发明完全地被推广。“我们把企业内部更广泛的人们带到决策桌前，”他说。问题：

1、 你如何描述朗讯垂直和水平结构的变化？2、 这些变化后面的战略原因是什么？

3、 在这个案例中你看到哪些其它的管理问题？

案例三 施科长没法解决的难题

施迪闻是富强油漆厂的供应科科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，他自己也常在工作中搞点新名堂。

前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的‘大锅饭’、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死

了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什么‘重赏重罚，承认差距’哩。可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那么一点，还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看?不造反才怪呢!结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜，要说有那么一点差距，确定成三等，不过这差距也只是象征性的。照说，这奖金也不多，有啥好计较的?可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办!一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均惯了，爱犯红眼病。”

最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部短训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名儿，来给咱们做一次讲演。教授说，美国有位学者，叫什么来着?……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国佬，这回说起钱倒不那么灵了。这倒要留心听听。”

“那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了。要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活儿才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任。要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。”

“你想想，钱是无关紧要的!闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗!我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对其他人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。”

“短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极，又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。”

“别忘了我如今学过点儿现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……瞧，学来的新词儿马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的事——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。”

“可是，你猜怎么的?小李子竟发起火来了。他蹦起来说：‘什么?就给我那一点?

说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点?得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃!’”“这是怎么一回事?把我搞糊涂了。”问题：

1、施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是因为那种理论完全是无稽之谈?如果它还有点道理，那么问题出在哪里?2、小李是个只知道要钱，不给钱就不干活的人吗?老施所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等别的激励手段，真的对小李毫无作用吗?他对这些一概嗤之以鼻吗?如不是，他为什么发火?

3、下一步老施该怎么办才好?他从这次的经历中应吸取哪些教训?