财务管理案例分析报告

财务管理

案 例 分 析 报 告

案例10

案例简介

是关于杉杉集团的前身---宁波甬港服装总厂生产经营发生严重亏损，总资产不足500万元，濒临破产境地。后来，经过资本扩张，调整资本结构，保持了企业良好的财务状况，使之奇迹般发展成为520户国家重点企业之一。

案例分析

最佳资本结构的判断标准：（1）能使企业价值最大化 （2）加权平均资金 成本最低 （3）资本的流动性及结构弹性

杉杉集团的资本结构调整，主要分为两步：一是在产品经营期间，积极增加负债，获取财务杠杆利益。杉杉集团在股份制改造初期，企业的财务策划增加财务杠杆利益为出发点，采用积极型筹资策略，大量提高债务比重，同时加强管理，降低资金成本，减少筹资风险，从而提高了权益资本收益率，获取了较大的财务杠杆利益，为企业快速完成资本原始积累发挥了积极的贡献。二是在企业高成长期间，保持适度负债，选择最优资本结构。国家大幅度下调信贷利率，使企业的债务成本趋低。杉杉集团企业财务策划经广泛而深入的研讨，采用适度负债的中庸型筹资策略，选取综合资金成本最低的方案作为最优资本结构方案。这样，既获取了较大的财务杠杆利益，又不影响所有者对企业的控制权，企业财务信誉大大提高，为稳定发展创造了良好的财务环境。

资本结构调整如何使杉杉集团走出困境？第一步是以品牌经营为突破口，实现资本原始积累。面对一片萧条的国内西服市场，杉杉集团进行了广泛深入的市场调查和深刻细致的分析研究，杉杉人抓住机遇，举债经营，引进当时国内首屈一指的法国杜克普西服生产流水线，扩大生产规模，成为当时国内最大西服生产企业之一。同时，提出创名牌战略，实施品牌经营，由此进入了资本积累的良性循环，第二步是适时进行股份制改造，取得资本快速扩张的通行证。联合中国服装设计研究中心（集团）、上海市第一百货商店股份有限公司于1992年年底进行企业股份制改造，共同发起设立宁波杉杉股份有限公司，使企业的资本获得迅速扩张，成为国内服装行业的第一家进行规范化股份制改造的企业。第三步是争取上市，进入资本扩张的快车道。运用股票这一金融工具，进行证券融资和投资活

动是市场经济条件下企业取得资本快速扩张的最直接途径。杉杉股票发行1300万股，每股以10.88元溢价发行，筹集权益性资本1.4亿元。在以后的几年中，几次增资配股均获得成功，杉杉资本急剧扩大。

值得借鉴的是抓住机遇，举债经营；运用股票这一金融工具进行证券融资、投资活动；始终根据本企业的实际情况合理安排和调整资本结构，追求企业权益资本净利率最高、企业价值最大而综合资本成本最低的资本结构，保持企业良好的财务状况。

案例13

案例简介：

互联网巨头美国在线与传媒巨人时代华纳在2000年1月10日公布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”，被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。

相关概念：

1. 新设合并

新设公司发行新股，消失各公司的股份可以全部转化为新公司的股份，成为新设公司的股东。在新设合并中，新设立的公司具有新的公司名称，但对消失各公司的全部资产和负债概括承受。

2. 主并公司

主并公司是在合并过程中起主导作用的公司，本案例中的主并公司为美国在线(AOL)和时代华纳(Time Warner)。

3. 目标公司

目标公司是在合并过程中处于从属地位的公司，本案例中的目标公司为美国在线时代华纳公司

问题：

1、何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些?

（1）股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式。 时代华纳公司的股东将按1 ：1. 5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1 ：1。

(2)优缺点如下：

优点：①可以避免大量流出现金;②购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

缺点：①可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平;②倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致被购并;③若无法掌握控制权，就无法取得购并整合后的综合效应;④不适合非上市公司应用。

案例中将两家公司的资本直接合并成为新公司的资本，不用投入大量的现金，因此能够保持良好的现金支付能力。案例虽然说为新设合并但这桩并购案，实际上是AOL收购了时代华纳。合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。从控股权来说华纳公司无法掌握控制权。

2、主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准? （1）收购目标公司成本较低。 (2) 目标公司环境优越。

（3）目标公司与主并公司经营范围相似，购并后有利于增强主并公司的核心竞争力。 (4)目标公司具有较大的发展潜力。

案例中美国在线以股票低估25％的代价买下了时代华纳，这次合并换股的价值基础是股票市值。AOL 虽然在营业额上远比时代华纳要少，但利润却远远超过时代华纳公司，人员也比时代华纳少很多，在市值上两家公司更是相差甚大。

时代华纳是传统传媒产业而美国在线是互联网传播业。两者的经营范围相似，新兴的互联网传媒业已不仅仅是在外围冲击传统的传媒产业，互联网的影响已深深的进入传统传媒产业

的内部，合并证实互联网将成为娱乐业中十分重要的组成部分，有利于增强主并公司的核心竞争力。 时代华纳公司 作为全球传媒业的龙头企业，具有悠久的历史，公司在新闻传播业、影视业、有线电视软硬件业各个方面都拥有庞大的资产，并拥有《时代周刊》、《人物》、《体育画报》等诸多享誉全球的期刊，以及CNN、HBO、华纳兄弟制片厂、华纳音乐集团等有线电视企业和娱乐企业，因此有较好的公司环境。 3、以上案例给你的启示?

企业之所以要合并是因为扩大生产规模以及实现快速扩张；解决扩张成本，缓解现金压力；管理层的考虑和防止被兼并等。 案例中时代华纳在新世纪初成为“新媒体领域”诞生并迅速发展壮大成为新企业的一部分，显示出时代华纳正在从一家传统型的娱乐公司向着新型数字传播公司转变。而作为新兴的互联网企业的代表，AOL利用资本市场吸收合并时代华纳，其目的是要将互联网的发展推向一个新高度，促进大众传播业完成向网络世界的转变。

此次合并极大地突出了宽带传输的重要性，将对新兴的宽带有线互联网接入市场产生巨大的推动作用。合并将推动内容丰富的宽带业务和电子商务的发展，把时代华纳旗下的世界级大众传播、娱乐、新闻及先进的宽带传送系统与美国在线的互联网产业及基础设施（包括其商标、网上社区、电子商务）紧密结合在一起，在技术层面具有重要的意义。根据双方签订的协议，时代华纳在合并后将全面向美国在线用户提供一个新的接入媒介，即以电缆调制解调器接入互联网。这对有线网络产业的推动是显而易见的。合并还可使AOL在电子商务领域开拓更为得心应手。 新的联合公司不但具有巨大的创造力和新闻报道人才，还具有很好的技术财富与知识、管理经验，将能够为网络消费者提供更高质量的内容及交互服务。但传统传媒产业的经营思路，最终限制了公司在互联网业务上的拓展。但合并后公司的发展状况并不是那么尽如人意，美国在线传来坏消息，在一份最近呈送美国证券交易委员会的季度报告中，时代华纳公司承认，美国在线的宽带用户增长缓慢，利润停滞不前，而它长期以来的利润支柱—窄带（即拨号上网）用户数量也不断萎缩。更糟糕的是，报告说，这一趋势“可能会持续下去”。 尽管这两家公司的合并被普遍认为是是世界历史上‘最糟糕的合并案例’，其合并理念，即互联网传播媒介加载传统媒体的内容，并没有错。

两家公司目前的困难是多种因素造成的。首先，它们的合并发生在互联网泡沫破裂前三个月，美国在线的市值被极大的高估。随后全球经济发展速度放缓。广告减少对美国在线这样的公司打击格外沉重。当所有媒体公司陷入困境，与 像时代华纳这样的传统媒体公司相比，美国在线在泥潭中陷得更深。两家公司合并后，公司文化存在较大反差，两套管理班子理念不同，经营方式有异。在一些问题上，两个公司的管理人员彼此不但不能很好合作而且还互相牵制，不时发生冲突和矛盾。因此，我觉得在合并中不仅要在事前调查研究，事中要仔细分析双方的条件，事后相互磨合要努力经营，这样才能达到合并的目的，才能在高速度发展的经济中占有一席之地。

案例15

案例简介：

VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。该企业集团存在的主要问题是集团一体化薄弱。

案例分析：

当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。 集团公司财务管理的基本原则 集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团财务管理要体现集权的原则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：

（1） 投资决策权。

（2） 子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3） 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。

（4） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。

（5） 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收 购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。 （6） 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。

（7） 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。

（8） 其他集团公司认为需要集中的权利。

在投资方面，实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时，关注现有生产能力的不断挖潜，以现有核心能力为依托，走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养新的核心竞争能力。 在企业内部资金管理，特别是集团型企业资金管理中，由于各子公司间资金供需水平很难一致，资金充足的子公司有钱不用，不足的子公司无钱可用，资金浪费严重，实行收支两条线管理后，可通过资金集中管理、统一调配使用的方法，最大限度提高资金使用效率，实现企业资源的合理配置，富余资金得到盘活，资金缺口得到最大限度补充，是企业实施资金计划管理、全面预算管理常用的管理方法。 它的好处是，将收费单位的自身利益与收费结果脱钩，多收了你也没份，切断利益驱使造成的恶意多收费动机源头，实现公平、公正的执政管理需要，以取信于社会民众，提高政府廉政形象和执政能力。 1.建立健全的考核机制，制定合理的薪酬制度留住人才

2.重视和帮助员工（尤其是关键岗位员工）进行职业生涯设计，制定和实施培训计划，使员工有较大的发展空间

3.提高管理者自身的素质，增强个人魅力，用心留人 4.营造令人愉快的工作氛围，构建具有凝聚力的企业文化 5.加强企业人力资源管理的职能建设

在项目管理过程中，投资控制贯穿于自始至终，对可能发生的投资偏差要注意主动控制和动态控制，尽可能实现投资控制目标。

由于工程项目的单件性特征，每个建设项目各有特点，但就项目管理而言，有类似的管理模式和手段，因此，对每一个完成项目的数据积累和信息处理都是非常必要的。如：设备、

材料采购价格及时进入设备材料价格库，为今后的费用估算提供参考价格，避免高估冒算，使项目的费用估算更接近实际，更有竞争力。建立价格库不是对这些资料简单的积累和统计，要对其加以分析。设备、材料采购价格是否为正常水平，有无过高或过低的情况，过高的原因是由于赶工期还是对制造标准有特殊的要求；过低的原因是由于在满足使用要求的情况下，降低了质量要求还是有多个厂家互相压价的因素存在，等等。

综上所述，对项目管理过程中每个环节都不能失控，对投资控制结果都要进行分析，积累经验，为以后项目的开展打好基础，积极采取预防措施，努力做到主动控制、事前控制，避免浪费，以适量的投入取得较好的经济效益。达成集团组建的宗旨。

案例19

案例简介

针对“月光族”小赵的个人情况，我们们提出以下理财方案，使其从无财可理变成有财可理。

案例分析

【家庭财务分析】

资产负债表

资产 金额（元） 负债 金额（元） 现金与现金等价物 5000 信用卡透支 0 其它金融资产 0 房贷 0 自用实物资产 0 车贷 0 投资类实物资产 0 其它贷款 0 实物资产总计 0 投资资产总计 0 资产总计 5000 负债总计 0 净资产 5000

现金流量表

收入 金额（元） 支出 金额（元） 工资和奖金（税后） 30000 其它贷款 0 投资收入 0 日常生活支出 30,000 房租收入 0 保险支出 0 其它收入 0 0 总收入 30000 总支出 30000 结余或超支 0

下面就小赵的基本情况，引用SWOT分析法作一个直观的分析。

S（优点） W（弱点） 1、服装、美容、电子产品、零食和交际费用等支

1、年轻 2、没有负债，有家庭支持 出过高 2、结余少，可用于理财资金不多 3、 有梦想，有实际理财目标 3、资产增值能力差，无法抵御通胀 O（机会） T（威胁） 1、通过合理规划，调整消费1、消费方式不合理 结构 2、收入来源中，没有固定投资收益 2、提升个人能力，增加收入 3、没有保险 3、开始投资理财，以钱赚钱

节流、开源、投资----实现开店梦想三步走

要改变“月光”的情况，实现开店梦想，需要做好预算，开源节流，并进行储蓄和投资。

做好预算，理性消费----少花钱也能过好日子

小赵计划3到5年后投资10万元左右开店，要实现这个目标，更要做好预算，保守一点，假设坚持每年将9000元用于投资，以年利率7%计算，五年后本息55379.62元，离小赵实现开店梦想所需的10万元尚有将近4.5万元的差距。如果还是按7%的年利率，通过反算，需每年投入16251.5元到5年后拥有10万元的目标。

投资自己，受益终生----人生最有价值的投资就是投资自己

如果说起始的10万元是开店的硬件基础的话，那么，个人的知识能力经验等就是开店的软基础，开店需要资金，但不只是投入资金就可以开，还需要对市场方向的把握、眼光、管理和营销等方面的能力。建议小赵以这些能力的提高为目标，有目的地学习，提升自己，为以后开店打下良好的基础。

小积累，大财富----基金定投规避投资风险

如何投资结余的资金，以钱赚钱呢？建议小赵采用定期定额投资基金办法投资基金。利用定期定额方式投资基金可以平均成本、分散风险，因为是每隔一段固定时间投资，不论市场行情如何波动，都会定期买入固定金额的基金，因此在

基金价格走高时买进的单位数较少，而在基金价格走低时买进的单位数较多，长期累积下来，成本及风险自然会摊低。