轻型智慧网点建设的实践与思考■中国农业银行青岛分行摘杨国月要：互联网金融和金融科技的兴起对传统银行业务，尤其是对银行网点经营和服务模式带来了新的严峻挑战。为发挥网点资源效能，实现产出效益最大化，进一步提升网点价值创造力和市场竞争力，推进智能化网点建设成为必然选择。农行青岛分行以轻型智慧网点建设为切入点，通过建立“四个统一”的推广模式。系统推进“智慧网点＋”工程建设，推动网点由“结算交易型”向“营销服务型”转变，为新形势下商业银行网点转型提供了路径选择和积极借鉴。关键词：网点转型；智慧网点；服务模式；营销体系中图分类号：Ｆ８３２．３３文献标识码：Ａ文章编号：１００４．４８１７（２０１８）０３．００２６．０５ＤＯＩ：１０．１６６７８／ｊ．ｃｎｋｉ．４２．１８６４／ｆ．２０１８．０３．００７金融科技已成为深刻改变金融业面貌的颠覆背景下，能否实现有效价值回报将决定银行的整体经营水平。更精准地定位客户需求，畅通以客户体验为核心的“线上线下”渠道将成为网点功能提升的关键要素。在大数据时代，金融与科技的融合，智能化设备和技术的应用为实现以上目标提供了有力的技术支撑和转型基础。只有认清局面，立足优势，主动出击，紧紧围绕客户需求，持续创新发展，探索网点新型经营模式，借助科技支撑，实现线上线下融合，打造全新的服务营销环境，才能持续有效地提升网点价值创造力，提高市场竞争力。（二）网点深入转型遭遇瓶颈。近年来，青岛农行紧跟农总行网点标准化管理的推进要求，巩固转型成效，成果丰硕，客户服务体验和网点资源效能均有较大提升。但是，当前网点深入转型遭遇瓶颈，使得转型效果难以深入增效。一是人员紧缺和结构不合理使网点优势难以持续。由于二胎政策全面放开、退出实职岗位人员的集中出现、新入行员工人数的减少以及人才流动速度加快等原因，网点人员极为紧缺。加之人员年龄结构不合理，年龄偏大的员工占比过高，年轻员工岗位锻炼机会少、综合能力存在一定欠性力量。随着互联网金融对传统银行业冲击的持续加剧，网点转型进入了关键时期。青岛农行紧紧围绕着客户体验、员工满意度和网点效能提升，依托智能设备、功能升级，探索创新金融服务的新模式，精心挑选出部分网点为试点，全力推进“智慧网点＋”工程建设。从轻型智慧网点当前的运行情况来看，经管、营销模式均实现了平稳过渡，智能化升级效果也在逐步显现，客户体验、员工满意度和积极性、价值创造力实现了“三个升级”。一、轻型智慧网点建设的背景（一）网点传统经营模式受到挑战。作为网点数量最多的国有商业银行，丰富的网点资源一直是农业银行重要的竞争优势之一。互联网金融的蓬勃发展使金融市场主体日趋多元化，客户支付结算方式向线上迁移，客户金融脱媒现象越发严重。网点来行客户逐渐减少，优质客户分流，柜面业务萎缩，给银行的业务主体、客户结构、运营成本和盈利模式均带来较大压力，传统经营理念也受到了巨大的冲击。网点作为银行业务经营的基本单元和前沿触角，在移动互联网金融的收稿日期：２０１８．０４－１５缺，网点人员效能提升较难。二是固化的岗位分工使全员营销存在难度。在传统网点经营模式下，员工岗位固定，人力资源被一定程度固化，员工营销能力、营销人员占比提升难度大。虽然实行了协同营销与弹性排班制度，但是在传统的运营模式下，因岗位职责固定，工作区域分隔，营销链条不流畅，员工积极性难以被充分激发，网点核心竞争力有待提升。三是传统的服务模式使客户体验大打折扣。智能化设备投入不足，柜面业务无法最大化迁移，交易结算业务仍占用较多人力资源，营销人员占比难以提升，无法突破传统业务办理模式。网点的现代化、科技化程度不够，未能带给客户全新的服务体验。四是网点营销场景难以实现全渠道的融合。传统的网点布局和构造，不易实现营销元素、体验服务和加载功能的统一融合，不能有效打通线上线下之间的渠道，线下客户向线上迁移及线上客户网点落地的效果不明显。二、强化顶层设计，坚持“四个统一”，实现高效推动“智慧网点＋”是对传统网点运营模式和服务理念的一次脱胎换骨的革命和创新。青岛农行在无高柜轻型智慧网点推广伊始，就明确要强化顶层设计和统筹规划，通过建立“四个统一”的推广模式，确保网点智能化升级工作同步调、同质量、同实效，全力推动网点由“结算交易型”向“营销服务型”转变。（一）统一的规划部署。从“智慧网点＋”工程推广方案的研究制定和轻型智慧网点的分析筛选，到网点装修方案的设计论证和家具设施的采购布置，从智能设备的招标采购和配套系统的功能开发，到网点服务营销模式和考核评价体系、管理核心机制的建立完善等，凡是涉及“智慧网点＋”工程方面的工作，均由党委统一部署、统一指挥，各条线各司其职、协同配合，自上而下协调推进。分行层面对于未来网点发展的决策力和真抓实干的行动力，统一了干部员工的理念认识，解除了网点的顾虑和畏难情绪，为“智慧网点＋”工程的高效有序推进，提供了有力的支撑和保障。（二）统一的业务营销场景。以客户为中心，切实满足客户的金融服务需求，是银行服务的宗旨和“本源”。在“智慧网点＋”的推广过程中，青岛农行始终将客户获得感最大化、客户体验最优化作为渠道再造的立足点。设置业务处理区，取消高柜，整合原来的柜台业务，将所有业务集中到智能服务台和低柜办理。设置智能服务区，为每家网点新配了高速大额存取款机，增配了超级柜台，同时将自助设备加载了存折功能、增加了交警罚款自助缴费功能以及小额刷脸取款功能。设置营销元素区，封闭原有的高柜服务区，设置产品展示和金融知识宣传区，突出智能应用和场景设计，配置了贵金属展示柜、电子营销台卡、电子海报机等。部分网点还增加了互动桌面、手机同屏、扫码咖啡机等营销元素。设置特色服务区，通过公众教育、便民服务、爱心驿站、读书角等体现社会责任和人文关怀。设置功能加载区，在所有网点设置贵金属销售专区，并按照“一点一策”的原则，加载个贷、分期、外汇等特色业务区域。设置贵宾服务区，为贵宾客户提供业务洽谈、深度营销和业务处理区域。青岛农行结合消费者权益保护工作和中银协服务标准，为每个服务区域都编写了功能说明和操作流程，对可能涉及风险的每项业务进行了充分提示，共制定了近八十个业务办理说明、风险提示和温馨提示，从而满足了客户对新布局、新设备的参与需求，满足了客户对金融服务“安全便捷”的心理需求。（三）统一的服务模式。“智慧网点十”工程的核心是对网点价值和定位的重新审视，是对原有服务流程和营销管理的变革创新。只有摒弃传统的思维模式，实现流程、人员和机制的智能化，才能真正促进网点效能的提升。一是打造“面对面”、“一对一”的服务流程。撤销高柜后，加大智能设备的配备和相关功能的开发力度，使高柜人员真正走出柜台、有效释放，其角色定位也由“业务操作者”转变为“服务营销专家”。除网点主任、运营主管外的其余网点人员均设置为综合经理，在大堂主任的统一指挥调度下，为走进网点的每位客户提供辅导办理、业务咨询和销售顾问服务，通过“零距离”的沟通和交流，有针对性地为客户提供个性化、差异化服务。二是建立“３＋Ｎ”的厅堂管理模式。其中，“３”代表固定、必设的三个管理区域，按重要性排列依次为智能服务区、自助服务区和厅堂管理区。“Ｎ”代表弹性设置，包含两层含义：一方面是要建立补位机制，一般由网点主任履行大堂职责，运营主管和低柜要在空闲时补充大堂；另一方面是各网点可根据人员、硬件环境以及功能定位等，增设管理区域，如贵宾服务区、功能加载区等服务区域。三是构建“厅堂”＋“线上”＋“外拓”的全方位营销体系。在厅堂营销方面，通过运用网点营销支持系统、探索增加人脸识别、智能设备展示客户星级资质等方式，实现优质客户的识别挖掘、商机判断和精准营销。通过开展“首开得惠”、网点体验馆、“我的阶梯计划”等线下营销活动，吸引客户流量，增加厅堂营销机会；通过网点的体验式营销，促进网银、掌银等电子渠道类产品的签约和使用；通过电话邀约、客户沙龙等方式，将线上挖掘的客户线索在网点落地，最终通过线上线下的协同，为客户提供完整的交易流程和无缝的交互体验。在“外拓”营销方面，柜面业务的线上迁移和人力资源的有效释放，使员工有更多机会走出网点，变“坐商”为“行商”，为高端客户、企业员工、社区居民提供上ｒ＇－ＪＮ务－，扩大了网点的营销服务半径，提升了网点服务竞争力。（四）统一的管理机制。为轻型智慧网点配套制定了无高柜网点管理实施细则以及运营操作、安全管理、网点布局、岗位设置、服务流程、营销管理、绩效管理等１２项制度规范和工作指引，保障了无高柜智慧网点的平稳运行。一是人员管理。“智慧网点＋”工程的成败关键在“人”，在员工的理念认识和业务素质。青岛农行在轻型智慧网点的人员管理上，将员工定位为交易业务的协助者和网点价值的创造者。通过建立弹性岗位管理和轮岗制度，实现了大堂经理、客户经理、柜员等不同岗位间的轮换、锤炼，进一步激发了员工的工作激情，培养出了一批既会业务办理，又懂服务营销的“多面手”，为全员营销理念的真正落地提供了人才保障。二是客户管理。推行全员管户策略，制定了“三项营销支持”、“五项维护动作”和“八项管户职责”的客户管理“３５８规范”。依托ＯＣＲＭ系统，按照“熟客认领、价值优先、分层维护”的原则，明确各岗位的管户动作和实施要点。同时建立“轮流一小时”制度，各岗位人员科学安排工作时间，在保障服务质量的前提下，轮流到后台区域或理财室进行系统应用、电话或微信营销等管户工作。三是营销管理。制定“３３４规范”，即营销管理围绕“一对一”、快捷办理、深度营销三原则，提供营销场景、互动体验、专业支持三项支持，开展厅堂营销、联动营销、线上营销和外拓营销四项活动。四是绩效管理。在网点营销业绩评价系统中单独设置轻型网点序列，为轻型智慧网点建立单独的考评体系。按照“化繁为简、突出重点、立足长远”的原则，设立客户金融资产、贵宾客户增量和中间业务收入等考核指标，对网点经营业绩进行单独评价，定期公布考核排名。五是合规管理。制定了运营管理、安全保卫等一系列配套操作指引，通过风险防控的提前介入，实现运营模式的平稳过渡，为网点可持续发展保驾护航。六是团队管理。坚持党建统领，严格落实“三线一网格”，提出网点管理的“五抓、三作为”，根据智慧网点智能化、集约化、轻型化的特点，细化网点管理的规定动作，鼓励创新动作。七是文化管理。打造各具特色的网点文化，注重自身历史传承和所处区域特色，找到网点独有的文化基因和文化载体，从人文关怀、社会责任履行、消费者权益保护等各个方面，实现与员工、客户的共鸣。三、抓住“三个关键”，推进智能化建设和效能提升（一）抓住“组织领导”这个关键点。实施“一把手”工程。“一把手”的态度风向和力度导向对系统性重大举措的推行效果是否理想有着至关重要的影响。青岛农行将“智慧网点＋”列为“一把手”工程，市分行党委书记、行长亲自主导，多次参加持续深化网点转型现场会和高级研修班，并带领相关部室人员赴广东农行观摩学习，对转型工作进行指导并提出具体要求。亲自安排部署，在党委会研究解决在“智慧网点＋”工程推进中遇到的问题，把关工程的推广方案和实施路径。亲自敲钟问响，多次召开联席会议，督导落实情况。在轻型智慧网点正式营业后，亲自带领相关部门负责人多次深入基层一线，现场调研网点的运行状况和客户反映，帮助网点解决存在的困难，极大鼓舞了干部员工的士气。青岛农行还成立了“智慧网点＋”项目领导小组，由办公室、人力资源部、财务会计部、运营管理部、运营后台中心、安全保卫部、内控与法律合规部、科技与产品管理部、公司业务部、电子银行部、个人金融部等１１个部门为成员单位，构建了组织有力、协调顺畅、联动高效的领导机制，为“智慧网点＋”工程的高效推进提供了强有力的保障。（二）抓住“协同配合”这个关键点，实施项目管理。“智慧银行＋”是一项系统性工程，需要条线间和部门间的协同配合与通力合作。青岛农行采取了项目管理的方式，采取清单制管理，细化各部门职责、工作任务和完成时限要求，由各部门指派业务骨干，以项目经理的方式参与工程建设。综合考虑各方面因素，青岛农行决定第一批轻型智慧网点在２０１７年国庆节后全部开门营业。从项目立项到完工，实际仅有一个月的工作时间，期间要完成网点装修改造、家具设备采购、系统上线测试、员工培训演练和制度研究撰写等各项工作。青岛农行以目标倒逼进度、以时间倒逼程序，由个人金融部作为牵头部门，除了负责统筹安排、穿针引线外，还负责网点的装修改造和设备配置；各业务管理和后台保障部门为项目开辟绿色通道，匹配专项费用、出台相关配套制度、组织上线测试和业务培训；分支行和网点员工牺牲休息时间，加班加点赶进度。在全体干部员工的共同努力下，智慧网点在２０１７年１０月６日正式营业，以崭新的智慧网点形象迎接客户的到来。（三）抓住“风险控制”这个关键点，确保稳健运营。一是梳理沟通反馈流程。明确轻型智慧网点的管理关系，理顺报告关系，保证业务传导和问题反馈顺畅。二是建立联席会议制度。责任部门每周汇报工作进展、存在的问题以及解决措施，同时将重要工作提交党委会研究。三是建立“每日一秀”和“每周一汇”制度。通过微信群，轻型智慧网点及时反馈运行中存在的问题，相关部门第一时间研究解决，并提出应对措施和风险提示；网点每日展示、分行每周通报网点业绩，各网点也在群里积极展示创新亮点和营销话术，促进网点间的交流分享；每周五组织召开“每周一汇”，网点集中反映本周的营销收获、交流心得、提出建议，通过建立上下联动的“绿色通道”，保证政策制度一经制定能立即传达部署、出现问题能第一时间研究解决、创新亮点能及时推广普及。四是加强业务指导。由分行“智慧网点＋”办公室成员对网点进行巡回宣讲和现场指导，及时解决存在的问题；分、支行网点服务青年（党员）突击队与所在行样板网点结对帮扶，每周到现场了解情况，提供智力支持。五是加强舆情控制。统一媒体宣传，引导舆论走向。提前制定网点服务营销话术，理顺服务流程，强化网点现场管理，做好客户沟通解释工作，以优质、高效的服务赢得了客户的认可，保证了各项工作的平稳过渡。四、实现“五个变化”，打造转型新模式和新亮点“智慧网点＋”工程的推广，使智慧网点重新焕发了生机和活力。青岛银监局领导在参观无高柜轻型智慧网点后，认为“这是服务模式上一次重大改变，网点服务水平不减，内控不弱，发展可持续”。具体来讲，网点的变化体现在：（一）客户体验更“便捷”。轻型智慧网点增配高速大额存取款机，现金自助设备增加了存折功能和刷脸取款功能，自助服务终端增加了代收交警罚没款功能，高柜柜员转岗为营销服务人员。９０％以上的业务可以通过智能设备办理，客户无需取号排队、填写繁琐的纸质单据，只需点触屏幕，全程通过影像识别、证件读取、电子签名和人工核验，就可快速办完业务。据测算，业务办理效率较柜面提升７０％以上。此外，“人智＋机智”的模式，也“解放”了网点员工，使原本与客户“隔窗相望”的柜员走进厅堂、走近客户。■■■■■■—幽瞄罐譬＿一方面帮助客户熟练使用智能设备，让智能设备更具人情味，另一方面通过与客户“面对面”的交流，及时捕捉和挖掘客户的“潜在需求”，辅以顾问式营销和跟进式管理，可以创造更多的经济效益，让网点真正回归其销售和服务终端的本质。从前期运行情况看，虽然国庆后面临着客流量激增、交警罚款自助缴费等特殊情况，但客户的认可度普遍较高，实现了客户“零投诉”。（二）厅堂环境更“时尚”。全新的功能分区、动线设计，个性化、交互式的营销环境以及自助性、综合性的智能设备，使客户可以在温馨舒适、生动有趣的环境中“悠然自得”地享受金融服务。装修改造后的智能化网点，给客户带来了耳目一新的视觉冲击力，再次激发了客户对传统网点的兴趣和关注度，吸引了更多的客户走进网点，也为网点营销创造了更多的业务机会，提供了更多的营销抓手和工具。（三）团队合作更“紧密”。科学动态的岗位管理模式，使网点的团队凝聚力和战斗力进一步增强；新设备、新业务、新岗位，使员工有了新鲜感和紧迫感，自觉自愿地学习业务知识。轮岗制度使员工多角度体会到了不同岗位的艰辛和不易，促进了同事间的感情交融和互帮互助，为打造一支团结合作、精诚干事的优秀队伍奠定了基础。（四）内控合规更“有效”。业务运营和营销服务模式的改变，使网点主任可以对员工进行全过程、全覆盖的管理，也实现了员工之间的相互检视和相互监督。通过近距离观察，可以在第一时间了解员工的思想动态和行为举止，疏导员工的负面情绪，及时发现风险隐患，促进服务品质和“三线一网格”管理成效的提升。（五）价值驱动更“明显”。轻型智慧网点开业以来，实现了从“交易结算为主”向“综合营销为主”转变的良好态势，业务结构逐步优化，价值创造水平稳步提升，基金、理财、贵金属销售均达到全辖平均水平，保险、掌银、网银营销业绩已超过全辖平均水平。轻型智慧网点在全辖１８７个网点中的营销业绩积分排名稳步提升至中游水平，点均提升２９个位次。轻型智慧网点金融资产平稳增长，截至２０１７年１０月份，个人、对公存款、理财合计增加７８２１万元；客户维护水平进一步提升，个人贵宾客户交叉销售率提升ｏ．４个百分点。以青岛农行四方支行鞍山二路分理处为例，该网点在改造之前，前九个月两项存款下降６０００多万元。改造后仅用一个月的时间，各项资金均实现了稳定增长，其中各项存款比上月增加４３６万元，销售理财２３５１万元，新增网银１３７户，产品交叉销售率提升２．９２个百分点。五、落实“两个强化”，确保深入推进、持续发力轻型智慧网点在突破传统运营模式的同时，也带来了新的风险防控问题和敞口。比如，因全员管户带来的客户信息安全风险，因岗位轮换、业务不熟练带来的操作风险，因人员管理不到位带来的飞单等信用风险，等等。此外，还会因为顶层设计理念不够深入、措施固化程度不高、后续跟踪不到位，使得轻型智慧网点硬件已“硬”，软件又变“软”，价值创造力后劲不足。为更好地巩固轻型智慧网点已取得的显著实效，持续保持网点的效能提升，后续仍需关注并做好以下“两个强化”，确保轻型智慧网点模式的深入推进和持续发力。（一）持续强化风险管控和内部管理。一是加强对低柜、超级柜台业务的现场管理，严格执行运营及安全保卫的相关规定，避免出现监管缺位及监管盲区。二是跟踪轻型智慧网点考评体系的执行落地情况，确保绩效激励到位，避免简单的以计价为导向的管理手段。三是将客户关系维护、营销活动的开展情况与网点效能的提升情况相挂钩，逐步完善轻型智慧网点的管理机制。（二）持续强化人员能力提升。一是提升转岗人员的营销能力，持续组织实战性强的业务和技能培训，提高转岗人员的客户识别和产品营销技巧，打造高品质营销团队。二是提升网点主任、大堂主任等关键岗位人员的履职能力。网点主任要做好营销模式转变的指挥官，宏观把控网点的整体良性运转；大堂主任要做好厅堂管理的总指挥，确保服务流程顺畅，确保客户体验良好，确保营销效果显著。三是充分利用“三线一网格”管理模式，做好员工的行为管理和风险排查，杜绝信用风险的发生。