富国银行经营的业务分为三块，分别是社区银行业务（零售业务）、批发银行业务和财富管理业务（包括理财、经纪和养老业务）。社区银行业务为消费者和小微企业提供包括储蓄、投资、保险、信托等一系列金融产品和服务；批发银行业务为大中型企业（年销售收入超过2000万美元以上）客户提供投行、现金管理等服务；财富管理业务使用规划的方法为客户提供一系列财务咨询服务，包括理财业务、经纪业务和养老业务。2011年上述三项业务销售收入占比分别为56%、28%和16%，社区银行和批发银行业务仍然是公司销售收入的主要来源。
我们认为富国银行持续保持较高盈利能力，主要得益于其特有的商业模式。具体来看包括两个方面：良好的业务模式和独特的管理模式。
— 富国银行业务模式包括以下几个部分： 1）精耕细作社区银行和批发银行等传统商业银行业务，存款成本大幅低于行业平均水平；2）小微企业业务独具特色，资产收益率较高；3）以交叉销售为基石推动赢利持续较高增长。
— 富国银行管理上注重长远发展，形成了独特管理模式，其中包括：a）一以贯之坚持自身经营策略；b）始终保持严格风险控制；c）注重人力资本和渠道建设的投资获取持续增长。
1）精耕细作社区银行业务，净息差保持较高水平
社区银行业务一直是富国银行营业收入的主体，该项业务占营业收入的比重保持在60%左右。我们发现富国银行在社区银行业务领域精耕细作的效果主要体现在两个方面：负债端资金成本较低和资产端收益率较高。
负债端：存款成本始终处于行业较低水平
我们认为富国银行拥有美国银行业最好的资金来源结构之一，拥有较大比例的低成本核心存款3（占比保持在70%左右），其中社区银行存款是公司低成本核心存款的主要来源。2011年公司低成本储蓄或支票账户存款等核心存款占比达到76%，公司整体付息存款成本为0.35%，因此整体负债资金成本仅为0.77%，资金成本明显低于行业平均水平。同时，公司保持着较高存款增长率。较低的负债成本为公司较高盈利能力提供了重要支撑。我们总结富
国银行存款成本优势主要得益于以下两个因素：
a）富国银行十分重视渠道建设，柜台、自助机具（ATMs）、网络和电话等渠道建设十分完善。富国拥有全美覆盖范围最广泛的网络之一（包括物理网点和网上银行等），使得公司能够拥有更多零售客户，获得更多低成本存款。根据公司2011年年报统计，截止2011年末富国银行在全美拥有9112家商店（Stores）4；
b）富国银行拥有较强的交叉销售能力，比如一个客户在富国银行同时拥有较多金融产品（比如支票账户、按揭贷款、信用卡等），那么这一客户就可以获得一些更优惠的贷款利率。因此客户粘性较高，更易持续获得低存款成本资源。
3 核心存款指除大额可转让存单的存款（CDs），包括储蓄存款、支票账户存款等。4 富国银行强调交叉销售理念，因此将银行的分支机构叫做商店（Stores）。 资产端：大力发展小微企业贷款，贷款收益率处于较高水平
资产端来看，公司社区银行主要向两类客户提供服务，即零售客户和小微企业客户。其中富国银行小微企业业务发展独具特色，收益率处于较高水平。富国小微企业贷款业务发展于20世纪90年代初，发展初期该项业务并不盈利。此后，富国银行积极研究小微企业客户潜在需求和风险状况，开发出信用评分卡，同时在电话申请、免抵押等流程方面进行创新，小微企业信贷逐渐成为高盈利和高增长的业务。
起初，富国银行小微企业业务主要面向年销售收入1000万美元以下小微企业（类似于现阶段中国的个人经营性企业主）提供融资等服务。此后，逐渐发展为面向年销售收入2000万美元以下的小微企业客户，发放最高贷款额度不超过10万美元的循环信贷。我们发现富国银行小微企业业务具有如下两个方面的特点：
a) 放贷方式灵活多样，主要通过柜台、网络、直接邮寄、电话等方式向小微企业客户放贷，较少需要专职客户经理，因此开发成本较低；
b) 为客户提供的金融产品和服务多样，包括：应收账款和存货融资、设备租赁、风险投资、房地产融资等十种以上金融服务，服务类别处于同业较高水平。
富国银行2005年小微企业贷款市场占有率达到15%，与此同时公司小微企业贷款发放的市场份额保持全美第一的位置（截止2011年，连续10年保持第一）。由于公司小微企业业务
利率较高（考虑剔除信贷成本后），该项业务已经成为公司最赚钱的业务之一。2011年公司小微企业贷款利率为6.29%，分别高于公司整体贷款和大中型企业贷款利率1.36个和2.05个百分点，收益率处于较高水平。由于小微企业贷款收益率较高，富国银行该项业务持续保持着较高的增长率，比如2011年小微企业贷款同比增长8%，高于整体贷款增速7个百分点。 2）持续推进交叉销售，营业收入实现高速增长
富国银行历来重视交叉销售，曾在年报中强调交叉销售是其商业模式的基石，是其收入和利润不断增长的基础。因此，富**调一切以客户利益为重的销售理念，通过尽量多地向客户推销金融产品来满足客户多元化的财务需求和实现自身收入的增长。公司不仅在内部大力倡导交叉销售的文化提升员工的认同，同时设计了一整套激励考核机制保障交叉销售的战略得以执行。
富国银行在业内有“交叉销售之王”的称誉，显示出公司在这一业务领域的领先优势。截止2011年末，富国银行单位客户销售金融产品数连续12年实现提升。富国银行交叉销售的特点表现在两个方面：
a）提供的产品丰富多样。在普通零售领域，富国银行的客户通常会享受储蓄、信用卡、住房抵押贷款、汽车贷款、投资和保险等五种以上的金融服务；在批发银行领域，客户通常能够享受到投资银行、证券投资、商业地产、财富管理、财务融资等五种以上金融服务。富国银行零售客户和批发银行客户能享受到的金融产品数量高于行业平均水平。
b）交叉销售率持续提升。在1998年时公司零售条线每位客户销售金融产品数仅为3.2个，至2011年末，公司零售条线每位客户销售金融产品数达到6.29个5，目前公司绝大部份收入来源于交叉销售。目前公司设定的单位客户销售金融产品的目标是8个，而根据富国银行估计美国每户消费金融服务产品的数目最多可达到14个到16个。
5 由于2008年与美联银行并购前，公司业务主要集中在西部地区。为了更可比，本文分析2009年至2011年期间富国银行交叉销售指标使用西部地区单位客户销售产品数代替。 对于交叉销售对盈利增长的直接贡献目前并没有很好的衡量指标，一般来说我们可以从营业收入的增长来推断交叉销售的效果。在过去的十几年美国许多银行提出推动自己的交叉销售，但我们从整个行业较低营业收入增长可以推断银行业整体交叉销售业务并没有取得显著效果。但是，富国银行公司营业收入增长（十年和二十年平均）获得了高于行业平均45%-80%良好表现。
3）注重长远发展，形成独特管理模式
富国银行几十年来一直坚持着自己特有的经营理念，形成了独特管理模式。其中包括：1）几十年以来，始终坚持推动增加现有客户交叉销售水平、重视核心存款增长和在有利可图的市场持续扩张等业务发展策略；2）始终强调严格风险管理，不良率和信贷成本保持在较低水平；3）重视公司长远发展，持续投资人力和渠道建设。
始终保持严格风险控制，不良率和信贷成本较低
如其年报披露，对客户负责是富国始终坚持的经营理念，因此开展业务时始终坚持严格的风险管理。在信贷风险控制方面，公司强调制定综合的信贷政策、严格授信、频繁和详细地进行风险测量和建模分析、广泛的信贷培训和不断的回顾并审视流程。突出表现在两个方面：
第一是具有较强的风险定价能力，如果价格不合理即使牺牲盈利增长也不会涉及某一项业务。比如住房贷款领域，他们提出做那些对顾客有益的事情，使他们拥有住房并且永远保持自己的住房。因此在次贷危机之前坚决不涉入选择性浮动利率贷款或反向摊销贷款，在2004-2006年里房地产按揭贷款市场份额持续下降。此后的次贷危机中上述两项业务成为重灾区，证明了富国银行决策的正确性。
第二是始终坚持风险分散的原则，贷款集中度较低。一方面公司进行业务结构多样化，主要业务分散于大中型企业商业贷款、商业地产贷款、住宅地产贷款、汽车贷款、信用卡和小额消费贷款等多个领域；另一方面，通过贷款销售、银团贷款或第三方保险等方式对贷款组合在规模、行业和地域等方面进行分散化。例如，从2011年富国银行不动产贷款发放最多的十个州分析，除公司总部地区的加利福利亚州占比超过25%以外，其他各州均保持在10%以下，贷款集中度较低。
公司持续良好的风险管理，使得不良率和信贷成本一直保持在较低水平。因此金融危机期间富国银行经营保持稳定，有能力收购深陷次贷危机的美联银行并实现自身规模的增长和盈利的扩张。
注重人力资本和渠道建设的投资获取持续增长
我们发现富国银行十分注重长远发展，在人力和渠道建设等方面进行持续投资，这一点是公司长期保持高于行业平均的盈利增长重要驱动因素。我们分析由于公司盈利增速较高，能够实现在人力和渠道建设方面持续投资的同时，实现每股盈利的持续增长。这些投资主要包括：
为网点持续招募销售人员；扩充财富管理顾问、经纪人和私人银行家；对现有员工进行交叉销售等方面的培训；在新的市场扩张网点等。
富国银行注重人力投资的理念在收购美联银行并与其整合的过程中表现得很明显。在收购美联银行后，富国并没有立即实施业务条线整合，而是计划用三年的时间来完成后台的对接，其中包括对3500名零售业务员工进行490000小时的培训，以便使得整合的过程对客户影响最小，并提高原有美联银行零售业务交叉销售率（2009年富国与美联开始业务整合时，富国银行零售条线交叉销售率为每客户5.95个金融产品，而美联银行该比率为4.65个）。
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