慢、风险控制能力弱等问题普遍存在，极大地妨碍了 私人银行按照“以客户为中心”的理念整合提升服务 能力，而囿于“比拼产品收益率”的低层次竞争中，难 以实现有效突破。 工具‘ 体化”、‘ 方位”满足私人银行客户的金融服 务需求，则无疑将降低银行服务私人银行客户的水平 与效率。 ４、服务品质亟待提升。尽管现阶段国内银行为 私人银行客户提供的产品和增值服务等的内涵较之 ２、专业人才缺乏了私人银行服务能力的提 升。高端人才缺乏、从业经验不足是当前掣肘国内私 人银行服务能力提升的重要原因。一是从业人员数 量严重不足。以山东分行为例，截至２０１４年４月末， 年日均金融资产５００万元以上的客户近２３５８户、金 于普通客户要丰富的多，但距离国际上知名银行真正 意义上的私人银行服务仍相去甚远。主要表现为：一 是服务层次低，前瞻性和开放性不够。大多仍处于以 产品销售为主导的浅层服务阶段，银行对私人银行客 户的真实金融服务需求关注和支持不够，缺乏全球化 视野，未能与国际先进服务水平接轨等。二是同质化 融资产余额达２２１．０３亿元，仅配备私人银行家ｌ１人、 ｌ６家财富管理中心配备财富顾问不足４５人，人均维 护客户４２．１户、金融资产３．９５亿元，难以做到客户服 务个性化、营销差异化、管理精细化，直接影响了 现象严重，无论是产品还是增值服务，普通存在着‘（人 有我有、亦步亦趋”的现象，在服务个性化、营销差异 “１＋１— ”客户服务模式实效的发挥。二是从业人员 综合素质不高。私人银行的服务对象是高净值和超 高净值人士，业务涵盖面广、性强、专业技能要求 高，且必须具有良好的职业道德、沟通技能，具有较高 的经济金融掌控能力与较强的国际国内资本市 场发展的预见性，相应地，要求私人银行从业人员具 化、管理精细化方面缺乏足够的创新与突破；非金融 服务不外乎提供健康管理、商旅会务、机场贵宾、艺术 品鉴赏等增值服务，很多第三方的增值服务提供商（定 制旅游、高尔夫赛事等）同时服务多家银行。银行在 为私人银行客户提供增值服务时普遍重概念、重形 式，银行的私人银行服务难以品牌化。 （二）源于私人银行客户的挑战。 目前，国内的目标客户群体对于私人银行服务 的认知和认可程度仍处于培育阶段。主要表现在：一 是从财富来源看，创富一代大多是在改革开放三十多 有非常高的综合素质。私人银行从业人员不仅要知 识面广、水平高、业务能力强，更要具有丰富的社 会阅历和从业经验。但基于机制、用人理念等的 局限，目前国内银行的私人银行从业人员来源单一， 大多是由在银行工作三至五年并通过学习取得ＡＦＰ、 ＣＦＰ、ＲＦＰ等理财师资格的高学历员工转化而来的， 尽管年龄轻、富有激情、学历高、学习能力强，但普遍 缺乏实务操作经验、中高端客户维护管理的经历，服 务客户的实际能力不足。 年来通过寻租积累的财富，是红利的受益 者，具有较为丰富的投资经验和较强的投资管理能 力，对创造财富、管理财富、传承财富过于自信，不认 知、认可和认同银行专业的私人银行服务，这无疑将 不利于银行私人银行业务的发展。二是在选择私人 ３、分业经营制度了私人银行服务能力的提 升。依照目前国内金融分业经营的制度规定，商业银 行不得从事投资、证券和保险等业务。近几年来，虽 然在实际监管实践中，金融监管机构适当放宽了“分 业经营”的，允许商业银行通过投资人股方式，组 建自己的基金、保险、信托、租赁公司，开展相关的金 融业务活动，但相应人为增加了私人银行服务的层级 与环节，导致商业银行服务体系的完善由‘部门化”转 化为‘公司化”而非“流程化”。这一方面人为增加了 银行服务路径时缺乏理性，需求目标单一。大多数私 人银行客户虽然希望通过专业机构和人士来帮其打 理财富，以弥补自身投资技能与金融知识的不足，但 在选择私人银行服务的路径时只关注产品与服务的 增值能力，对投资风险缺乏足够的认知，对投资收益 目标选择缺乏足够的理性，金融服务目标需求单一， 这必将导致银行私人银行服务浅表化、同质化。三是 第二代高净值人士，其资产和财富的积累多为家族传 承，他们的成长环境、教育程度、价值理念和生活方式 等与上辈有较大差异，思维开放、活跃，一方面在财富 管理上，更倾向于借助专业机构和专业人士的专业知 识与投资技能，立足于国际国内两个市场，运用银行、 保险、证券、信托等多重金融服务工具，为其提供全面 银行服务私人银行客户的制度成本与协作成本，另一 方面则了私人银行服务创新与体系完善，银行难 以从私人银行客户全面解决金融服务需求出发，利用 国际国内资本市场上的银行、保险、证券、信托等金融 １６■圈匝豳啊２０１４年创刊号 的金融服务需求解决方案服务，帮其实现不同人生阶 段的财富管理与财富传承目标；另一方面在服务品质 与金融服务需求上，既关注财富的有效增长、又关注 人生生活品质的稳步提升，既关注家族事业的兴旺发 达、又追求自我价值的实现和社会责任的履行，金融 服务需求更趋广泛且多元化，这无疑将为银行私人银 行业务的发展提供广阔的空问，也必将对推动银行私 人银行服务品质提升产生积极作用。 二、国内私人银行服务创新发展的新趋势 （一）从理财到传承。受宏观经济减速、遗产税 和房产税风声渐近以及不动产、资本市场等投资市场 波动影响，目前国内高净值人群风险偏好愈加稳健， 与追求财富增值的单一目标相比较而言，私人银行客 户将更加重视财富保障，更加需要私人银行服务提供 家族信托、资产配置、二代教育、税务规划等各类金融 和非金融服务。 （二）从家族到企业。据调查，私人银行目标客户 群体８０％以上都拥有一家或多家实体企业或上市公 司，个人财富与企业经营密不可分，客户对企业金融 服务的关注程度不亚于对其个人财富的管理。因此， 私人银行业务绝不仅仅是单纯的零售业务，而是需要 提供包括企业融资、兼并收购、股权质押、财务管理等 集零售银行、公司金融和投资银行业务于一体的综合 化、复合型业务。 （三）从在岸到离岸。从长期看，任何经济体、任 何资本市场都会面临周期性波动风险。由于现阶段 我国实行的是较为严格的外汇管制，导致国内缺 乏完善的对冲产品市场，且受经济全球化、资本国际 化的影响，国内高净值人士跨境投资、教育、移民的服 务需求旺盛，迫切需要银行为其提供包括他国法律咨 询、跨境投资、家族移民、境外信托安排、境外实业或 资本投资以及各类金融衍生产品等私人银行服务内 涵、集在岸与离岸服务于一体、跨市场、跨区域、高品 质的全球化服务，以有效规避各类风险和实现资产与 财富的全球化配置。 （四）从顾问到管家。面对高净值的私人银行客 户群体，常规的套餐式、模板式服务已无法适应市场 竞争的需要，私人银行须真正做到“以客户为中心”， 充分优化和整合各项资源，组建覆盖金融、非金融多 专业领域的管家服务团队及专家顾问团队，提供涵盖 客户个人、家族和企业的个性化私人银行管家服务， 以借此建立“久远”的互信合作关系，全面提升私人银 行客户与银行的合作价值。 三、启示与建议 自２０１４年起，调结构、促改革已成为中国经济的 主旋律，经济增长的质量和效益将不断提升，居民私 人财富持续快速增长，必将为银行私人银行业务的发 展提供广阔的前景；但同时伴随着经济和金融领域改 革步伐的加快、利率市场化和金融脱媒趋势的加剧， 也给商业银行带来了全新挑战，围绕高净值客户而展 开的同业竞争将日趋激烈。为此，我行应从积极顺应 经济金融发展趋势，挖掘和引领目标客户的个Ｉ！生化需 求人手，以前瞻的视野，加快服务体系创新与完善，推 动我行私人银行服务品质和核心竞争力的提升。 （一）创新“组织模式”，为私人银行服务体系创 新提供机制保障。 目前，国内私人银行组织模式主要有两种：其一 是私人银行条线事业部制，其二是“大零售”组织体 系。从工商银行、中国银行、民生银行等所实行的私 人银行条线事业部制实践看，各私人银行分部自成体 系，直接隶属于总行私人银行部管理，与分行无直接 隶属关系，虽然给私人银行提供了全新的客户服务空 间和强大的中后台支持，在实行权责利有机统一的基 础上，客观上有利于促进私人银行业务稳健增长和实 现效益最大化；但由于银行内部条线部门与区域分支 机构的利益关系尚未有效理顺，私人银行条线事业部 与区域分支机构争夺高净值客户资源的“内耗”行为 不可避免，且难以避免客户随其资产变化而不断改变 服务网点和服务人员的不便，进而影响私人银行客户 的体验。“大零售”组织体系固然有利于避免私人银 行条线事业部与区域分支机构争夺高净值客户资源 的“内耗”行为，但决策执行的链条长、环节多、效率 低、执行力差，不利于提升私人银行营销服务的响应 能力。为此，笔者认为，应从现实经营管理和市 场竞争的经营环境出发，有的放矢分步持续创新私人 银行‘组织模式”，以便为私人银行服务体系创新提供 机制保障。一是要在完善“影子考核”体系的基 础上，健全和完善“１＋１＋Ｎ，’的服务营销模式，在强化 私人银行部条线对区域分支机构智力支持的同时，有 效强化私人银行客户的属地管理，以充分调动区域分 ２０１４年创刊号唧■ １７ 支机构拓展、营销、维护、管理私人银行业务的积极性 与主动性，夯实私人银行业务发展的基础。二是要在 遵循“集中决策，授权经营”原则的基础上，在分行框 （三）“挖掘、引领”客户需求，切实提升私人银行 服务价值。 满足、挖掘、引领私人银行客户的金融服务需求， 既是私人银行业务发展的不同阶段所反映出的服务 品质与水平差异，也是一家银行私人银行服务能力的 架内持续推进私人银行分部事业部制改革，并有效加 强总行私人银行部对各分行私人银行分部的服务营 销支持、业务指导与督导管理，进一步健全和完善“部 门协作，上下联动”的联动服务营销机制，着力增强私 代表和体现。对于一家现代化、国际化的全能型大银 行而言，在全面满足私人银行客户金融服务需求的基 人银行条线与分行间的协同性，提升私人银行服务营 销与业务发展的合力。三是要认真借鉴花旗银行、汇 丰银行、德意志银行等国际知名银行事业部制经营模 式的发展经验，在加强前中后台相互、相互制衡 的内部控制，积极面向客户、面向市场优化再造私人 银行服务营销流程，充分发挥大数据分析管理支持功 能的基础上，建立和完善私人银行绩效考评体系，有 效理顺私人银行条线与区域分支机构的权责利关系， 实行私人银行条线事业部与区域分行事业部相结合 的矩阵式管理“组织模式”。 （二）立足‘‘４ ’服务，创新和完善私人银行服务 体系。 所谓‘‘４ ’服务，是指银行的任何客户（Ａｎｙｏｎｅ） 在任何时间（Ａｎｙｔｉｍｅ）、全球的任何地方（Ａｎｙ— ｗｈｅｒｅ）、有任何金融服务需求（Ａｎｙ ｄｅｍａｎｄ），银行都 必须充分予以满足。从瑞银集团等国际知名银 行的服务实践看，‘‘４ ’服务的品质与水平，既是银行 服务的最高境界，又是银行核心竞争力的综合体现， 更是银行提高客户忠诚度与贡献度、实现可持续发展 最有效的途径。为此，农业银行应在充分发挥自身境 内外机构的联动优势的基础上，加强与全球一流的私 人银行服务商的合作，立足于国际国内两个市场，按 照“国内外，本外币，银行、证券、保险、信托与租赁业 务一体化经营”的原则，创新和完善私人银行服务体 系，为高净值私人银行客户提供融在岸和离岸于一体 的法律咨询、子女教育、资产配置、投资管理、财务管 理、慈善事务、财富传承等全球化金融与非金融服务， 尽快实现私人银行服务模式由单一的为私人银行客 户量身定制理财产品向为私人银行客户从事财富管 理顾问服务和提供管家式服务转变。借此大力提升 农业银行与私人银行客户的合作价值，提升农业银行 私人银行服务的核心竞争力，夯实农业银行私人银行 业务发展的基础，着力提升农业银行私人银行业务的 可持续发展能力。 １８■ 衄■２０１４年创刊号 础上，依据全球经济发展趋势和国内经济金融环境的 变化，有效挖掘和合理引领私人银行客户的金融服务 需求，必将切实提高我行的私人银行服务水平与价值， 提升我行私人银行业务发展能力与竞争力。基于此， 一是要在明确客户定位和价值主张的基础上，利用大 数据，对客户进行度细分，并以此为基础分析研 究不同私人银行客户的差异化需求特征，实行差异化 的产品定制与差异化的资产配置，制定个性化服务策 略与全面解决客户金融服务需求的方案，以实现精准 营销、差异服务、动态管理。二是要在细分客户的基 础上，有的放矢加强私人银行客户教育，帮其树立正 确、科学、理Ｉ生的财富管理理念与健康的生活理念，充 分发挥私人银行服务的专业性和前瞻Ｉ生优势，从“为 客户创造价值、提升客户价值，’出发，有针对性的开展 形式多样的服务体验和专项营销服务活动。三是要 根据私人银行客户理念、经历、偏好与兴趣差异，借鉴 国内外知名银行的成功经验，结合国内外经济金融政 策与客观经济金融环境变化，立足于国际国内两个市 场，从满足私人银行客户多元化金融与非金融服务需 求出发，挖掘和引领客户的潜在金融服务需求，增强 服务的前瞻ｌ生，为客户提供投资咨询、在离岸金融服 务、资产配置、合理避税、流动性管理、辅导上市、财务 管理、家族信托、富二代财富管理教育等高价值的私 人银行服务，分主题开展俱乐部式服务营销活动，为 客户提供广袤的人脉资源服务，以增强私人银行客户 的黏性与忠诚度，切实提升私人银行服务的价值。 （四）加强服务团队建设，着力提升私人银行服 务能力。 加强私人银行服务团队建设，最根本的目的在 于提升我行私人银行业务发展的“软实力”。现阶段 制约国内私人银行业务核心竞争力提升的瓶颈在于 服务人才的缺乏和从业经验的不足。加强私人银行 服务团队建设，已刻不容缓。为此，一是要科学制定 私人银行服务团队配备标准。即要依据私人银行客 户价值差异、管理资产规模及其所服务客户经理规模 等，明确制定分支行私人银行分部、财富管理中心、理 财中心的岗位设置要求和从业人员配备素质要求、配 备标准，为“四位一体”营销服务体系和“１＋１＋Ｎ”营销 服务模式的落地实施提供必要的人力资源保障。二 是要建立灵活的选人用人机制。即针对当前私人银 行高素质人才短缺的问题，采取内部选拔培养与外部 引进相结合的方式，创新私人银行选人用人机制，打 造一支业务全面、技能娴熟、经验丰富、竞争意识强、 水平高、具有广袤的人脉资源和较强 悟性”的高 素质、专业化营销服务支持保障队伍。三是要加强内 部人才的培养。从国际知名银行私人银行家的 培养实践看，出类拔萃的私人银行家具有很强的服务 意识和超常的人格魅力，自觉坚守职业道德，拥有丰 富的经济、金融、投资、法律、管理等业务知识和为私 人银行客户所‘‘／乐道”的从业经验；银行则按照‘专业 化、知识化、职业化’的原则，运用境内外强化培训、跨 专业或跨行业跟班学习、案例教学等方式，实行私人 银行家全方位、多渠道、多形式、专门培养和管理，以 增强私人银行服务的“软实力”。四是要强化和规范 私人银行业务外包的管理。由于私人银行业务服务 面广、内涵丰富且金融服务需求复杂多元，单靠我行 内部的服务团队难于胜任，特别是诸如古董鉴定、拍 卖、慈善、艺术品收藏、健康养生等私人银行客户所必 需的非金融服务领域，则更多地只能通过业务外包的 方式，借助外援，实行专业化运作，着力提升私人银行 服务能力。 （五）提升ＩＴ支撑力，提高私人银行服务的科技 化水平 在信息技术日新月异的今天，利用大数据技术与 互联网金融服务于私人银行客户，必将有效增强私人 银行业务的发展活力。因此，必须顺应时代发展的大 趋势，全面建立“以客户为中心”的、面向国际国内两 个市场、运行与服务标准统一规范、业务平台与 操作系统统一规范的专业操作服务系统和决策支持 服务系统，以有效提升全行私人银行营销服务的快速 响应能力。一是要在遵循“面向客户，面向市场，简化 流程，提升效能”的原则基础上，奉行“开放、平等、分 享、合作”的互联网理念，运用互联网思维，紧跟互联 网、大数据、云计算等全球最新科技成果的发展步伐， 构建利于分析挖掘和引领客户服务需求、实现客户精 准营销、建立和完善‘‘４Ａ”服务体系的专业操作服务系 统和决策支持服务系统，以促进传统私人银行服务与 互联网金融融合发展，为私人银行服务体系完善与可 持续能力的提升提供强有力的技术基础。二是要利 用大数据、云计算技术，度获取、分析和管理私人 银行客户的服务需求。即要在全面落实“以客户为中 心”理念的基础上，将大数据技术与私人银行客户关 系营销管理深度融合起来，通过对客户身份信息、社 会关系信息、交易信息、日常生活信息和行为信息等 的挖掘和分析，让客户经理、财富管理顾问和私人银 行家深入了解和洞悉私人银行客户的价值、教育程度、 财富来源、风险偏好、投资经验、财务目标、兴趣爱好 等的差异，去粗取精、去伪存真，度分析、挖掘和 引领客户现实与潜在的真实服务需求，有的放矢开展 服务创新与产品创新，针对性为客户提供个性化、差 异化服务，有效实现私人银行客户资产的全球化配置， 切实提高私人银行客户关系营销管理水平，有效提升 客户的满意度、忠诚度与贡献度，从而获得持续、稳定 增长的超额利润。三是要在依托网点优势、持续完善 “ｌ＋１＋Ｎ’’客户营销服务模式的基础上，以开放的思维， 紧跟互联网金融大潮，融合线上客户关系管理、手机 银行、网上银行、移动支付、远程交易等电子服务渠道 的优势，创新面向私人银行客户的服务渠道和方式， 提升服务便利性和快捷性，随时随地为客户及时提供 全球化、高品质的私人银行服务。四是要充分利用先 进科技系统的开放性、多元性、规范性与统一眭，有效 加强私人银行客户的价值链管理，将私人银行客户的 服务咨询、财务规划、资产配置策略、财富管理、财富 传承服务、服务需求的全面综合解决与后评价有机结 合起来，以提高服务价值链各环节的实现效率，增强 私人银行服务的核心竞争力。五是要利用先进的技 术与系统，对我行现有的客户服务理念、产品设计理 念、品牌价值理念、资源配置理念、经营管理理念等进 行必要的、全方位的变革与创新，从“客户体验至上” 出发，紧紧围绕客户的价值与需求，健全和完善私人 银行营销服务体系、组织管理体系、流程与制度体系、 风险防控体系，切实加强内部资源的配置管理与风险 管控，提高客户需求满足能力与市场响应能力，以全 面提升私人银行客户与我行的合作价值。 ２０１４年创刊号■ 圈■ １９
