我国企业海外并购中企业文化融合的重要性研究

南开大学滨海学院

本 科 生 毕 业 论 文（设 计）

中文题目：我国企业海外并购中企业文化融合的重要性研究 外文题目：The importance of the enterprise culture fusion of overseas mergers and acquisitions

学 号：_11990163_______ 姓 名：_韩立涛_________ 年 级：_2011___________ 专 业：_国经贸物流_____ 系 别：_经管系_________ 指导教师：_陆建明_________ 完成日期：_2015年4月9日_

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我国企业海外并购中企业文化融合的重要性

摘 要

随着我国经济的不断地发展，我国的企业日益壮大。有些企业为了进一步的发展，选择走出国门，进行海外并购，通过海外并购可以拓展海外市场，获得先进的生产技术和管理经验、优秀的人力资源等。并购是我国企业加快国际化进程的一种重要方式。然而，并购交易的完成并不代表并购的最终成功，大量研究数据表明，并购后文化整合的不成功是导致企业并购失败的重要原因。

本文结合并购的理论和我国的并购的实践情况，重点分析研究我国并购中的文化融合。首先，简要的分析研究国内外的并购现状以及研究现状。然后对于并购和并购后的企业文化融合进行理论分析，再结合我国想在的并购现状，从中发现问题，得出应对的对策。最后结合案例进行分析，得出文化整合在并购中的重要性。

关键词：并购、文化整合、重要性

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The importance of the enterprise culture fusion of

overseas mergers and acquisitions

Abstract

With the constant development of our country's economy, the growing of our business. In order to further the development of the enterprise, choose to go abroad, overseas mergers and acquisitions, through the overseas M&A can expand overseas markets, to obtain advanced production technology and management experience, excellent human resources, etc. Mergers and acquisitions is the internationalization of Chinese enterprises to speed up a kind of important way. However, the completion of mergers and acquisitions do not represent the final success of M&A, a large number of research data show that culture after the merger integration is not successful is the important reason for the failure of mergers and acquisitions.

Based on the theory of cross-border M&A and the practice of transnational M&A in our country, analyzes the cultural integration of cross-border M&A in our country. First, a brief analysis of research status and research status of mergers and acquisitions at home and abroad. Then for multinational enterprise culture integration after M&A and cross-border M&A theory analysis, combining our country want to be in the status quo of transnational M&A, discover problems, to deal with countermeasures. Finally the combination of case analysis, the importance of cultural integration in transnational mergers.

Keywords：Transnational M&A；Cultural integration；The importance

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目 录

摘 要 ............................................... 1 一、研究的背景和意义 ................................. 1 二、并购的阐述 ................................... 2

（一）并购的含义 .................................. 2 （二）并购的动因 .................................. 3 （三）并购的分类 .................................. 4

三、并购中的文化融合概述 ......................... 5

（一）企业文化概述 .................................... 5 （二）企业文化融合概述 ................................ 6

四、我国企业并购中的文化冲突及原因 ............... 6

（一）并购中的文化冲突 ............................ 7 （二）并购中文化冲突原因 .......................... 7

五、如何进行企业文化整合缓解文化冲突 ................. 9

（一）全面充分认知双方文化 ............................ 9 （二）选择合理正确的文化整合模式 ...................... 9

六、案例分析 ........................................ 11

（一）成功的并购案例——吉利集团收购沃尔沃 ........... 11 （二）失败的并购案例——TCL收购阿尔卡特手机业务 ...... 12

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（三）案例总结 ....................................... 13

七、结论 ............................................ 14 参考文献： .......................................... 15 致 谢 .............................................. 16

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我国企业海外并购中企业文化融合的重要性

一、研究的背景和意义

20世纪80年代世界经济高速发展，经济全球一体化不断加深，面对经济全

球一体化趋势，我国企业也跨入并购的趋势中。中国企业的并购开始于1992年，中国企业首钢用1.2亿美元的价格并购了秘鲁铁矿公司，成为中国首次成功并购案例。2001年，中国加入了WTO，此后，中国企业的并购速度加快，企业海外并购取得突破，中国企业并购愈加的活跃，联想收购IBM的PC业务；TCL公司收购法国的汤姆逊公司，随后收购阿尔卡特的手机部门；吉利公司收购瑞典沃尔沃等等收购案例，中国企业对外投资的案例越来越多。下表可以表现出中国对外投资的发展速度。

表1.1 中国历年对外非金融类投资表（2009年~2014年） 单位：亿美元 年份 投资总额 增长率

表1.2 中国2009年~2014年对位投资发展折线图 2009年 433.0 —— 2010年 2011年 590.0 36.6% 600.7 38.7% 2012年 772.0 78.3% 2013年 901.7 108.2% 2014年 1028.9 137.6% 折线图1200.01000.0800.0600.0400.0200.00.0200920102011201220132014 从图表1.1和图表1.2中，中国今年来对外投资不断增加。

在并购中，完成并购的协议并控制被并购企业，并不是意味着这是一个成功的并购，只有通过正确成功的并购整合，是两个企业有效成功的结合在一起，

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可以正常的经营发展，达到并购的目的，才能说是一个成功的并购案例。通过对国内外的并购的研究分析，有的学者指出，并购案例中的百分之七十的案例没有达到并购的预期目的，在这百分之七十中，又有着百分之七十是由于并购的企业整合不成功的原因所造成的，这就是著名的七七定律。所以说并购后的企业整合在并购中起着重要的作用，企业整合中的企业文化整合是企业整合的关键环节步骤。所以并购中的企业文化的融合在，在并购中是很重要的。

我国企业在走出国门，经行并购的过程中必然会面临到文化冲突的问题，因此对于并购中的文化整合问题的研究学习将是十分重要的。

二、并购的阐述

（一）并购的含义

并购最初只是国内发生国内，并购双方企业同属于一个国家或者地区，随着经济的发展，经济全球化的开始，企业不再满足于发生在国内的并购，开始将目光放在其他国家的企业，于是并购就产生了。并购是企业兼并和收购的结合，并购就是兼并和收购的结合。

1. 企业兼并

西方学者认为，企业兼并是的两个或者两个以上的企业（公司）合并成为一家公司，企业兼并的方式可以分为两类，一类是吸收兼并，另一类是创立兼并。企业兼并发生时，通常是由相对强势的企业兼并其它相对弱势的一家或者多家企业。

我国对于企业兼并的定义与西方定义类似，公司兼并形式可以分为两类，一类是吸收兼并，另一类是新设兼并。吸收兼并，是指兼并双方企业在合并的过程中，兼并方企业吸收兼并了一家或者多家被兼并企业，兼并方企业成为存续企业，而被兼并方企业将会消失。新设兼并，是指兼并双方企业在兼并的过程中，兼并方企业和被兼并方企业同时消失，而是成立一家新的企业，这个企业即是新设企业，原来双方企业的业务、人员被新设企业管理，新设企业成立新的管理层。

2. 企业收购

企业收购是一种收购方企业对被收购方企业进行的购买行为。企业收购可以分为资产收购和股份收购。资产收购是指，收购方企业对被收购方企业的全部资产或者部分资产进行购买，使之成为收购方企业的一部分。股份收购是是指，收购方企业直接或者间接地购买被收购方企业的全部或者部分股票，拥有被收购方企业的所有权和经营管理权。



孙淑红，《国际投资学》，对外经济贸易大学出版社出版，2010，第210页

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兼并和收购就我国市场来说，其经济意义是一致的，企业的经营管理权最终被一个法人拥有，所以将兼并和收购，结合起来成为企业并购。企业并购是指，被并购的企业的产权作为一种商品，被并购方购买，实现产权、资源、盈利能力的重组，并购方拥有经营管理权，从中获得资本收益和经营性收益。

企业并购中的兼并和收购，虽然有着相同的经济意义，但是两者之间还是有着区别的，兼并是多个企业法人合并成为一个企业法人，而收购的最终结果是改变被收购企业的产权和经营管理的归属，不是以改变法人的数量为最终结果。

（二）并购的动因 1.追求利润的动因

市场经济中，任何企业的经济活动都是直接或者间接地获得利润，最求利润的最大化是企业生产经营活动的根本宗旨，并购也不例外。通过并购企业可以提高经济规模，增加产品的生产产量，从中获得更多的利润，所以企业家总是设法利用并购获得更大的利益。

2.市场动因

随着我国市场经济的不断发展，我国已经具有了完善的工业生产体系，生产制造产业发展迅速。生产制造业的成熟发展，带来的是市场的饱和，产品的供应大于需求，生产制造业产品在市场上的竞争压力越来越越大。为了缓解市场竞争压力，开拓国外市场经行出口贸易，成为缓解国内竞争压力的办法之一。但是由于各国的贸易壁垒等原因，是我国出口的产品再出口的过程中遇到阻力，使产品的在进入他国的市场后的价格上涨，不利于我国产品进入他国后与他国产品的价格竞争。由此看来，如果通过并购，并购其他国家的生产企业，实现产品直接在当地生产，同时规避了贸易壁垒，提高外国市场的销量，开展国外市场，抢占国外市场份额。

3.品牌动因

我国的一些企业己经具备一定的规模，但是在进入到国际市场中还是会遇到种种阻碍，其中一个重要原因就是我国品牌在国际市场上的影响力不够大，国外消费者不信任中国的本土品牌。由于欧美市场已经比较成熟，一个新的品牌进入新的市场很难被接受，要推出一个全新的中国品牌，难度太大。因此，通过并购，在并购中选择一些具有相当知名度的企业可以解决这一问题。如此看来，我国企业将获得目标公司在国际市场上的品牌效应，顺利将自己推进国际市场。例如，2004年的联想并购IBM的PC业务的主要目的就是要获取IBM这个国际品牌。

4.技术动因

随着经济全球化的发展，我国在世界经济市场中发挥着越来越重要的角色，但是我国主要扮演的角色却是生产制造商，先进的高新技术主要掌握在欧美等发

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达国家中。我国与发达国家之间的技术水平差距，造成了我国经济持续发展的瓶颈。为了解决这一瓶颈，唯一的出路就是进行技术创新，但是自我进行技术的创新研发，前期的投入太大，研发周期太长。这些问题将会给企业带来较大的风险，为了降低和回避这些风险，可以采用并购，可以很好的获得被并购企业的先进技术。不仅仅是先进的生产技术，并购还可以学习掌握国外先进的管理经验。

5.资源动因

并购驱动力中，资源也是并购的动因。不同的国家，有着不同的资源优势，我国人力资源比较的丰富，一些欧洲的发达国家其资本资源比较的丰富，而一些国家的自然资源比较的丰富。例如自然资源，我国的某一自然资源并不丰富或者相对并不丰富，通过进口获得这一资源，由于我国的贸易壁垒因素，必然会造成成本的增加。通过并购可以解决这一问题，直接在利用他国当地资源，并在他国当地经行生产。

（三）并购的分类

随着对于并购的不断进入了解，人们对于并购进行了分类，按照不同的分类方式，并购被分为了多种类型。

1.根据并购方企业与被并购方企业的关联性进行分类，并购可以分为横向并购、纵向并购和具有两者特点的混合并购。

2.根据并购方企业出资方式的不同进行分类，并购可以分为现金收购、股票收购以及综合证券并购。

3.根据并购方的态度进行分类，并购可以分为善意并购和恶意并购。 4.根据并购方所购买的股权份额进行分类，并购的类型可以分为全面收购和控股并购。

表2.1 并购分类表

分类方式 并购行业关联性 并购出资方式 并购态度 并购购买股权份额 （1） 横向并购 现金收购 恶意并购 全面收购 （2） 纵向并购 股票收购 善意并购 控股并购 （3） 混合并购 综合证券并购 —— —— 针对并购，按照不同的分类方式进行定义的时候，可以得到不同的定义。例如某一并购案例，这次的并购是同行业之际以现金方式购买被并购企业的全部股票的善意并购，那么按照不同的分类方式进行分类，它是横向并购、现金收购、善意并购和全面收购。

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三、并购中的文化融合概述

（一）企业文化概述 1. 企业文化的定义

关于企业文化的定义，国外的学者有着不同的定义。

《企业文化》这本书中的作者指出，企业文化是由企业的习俗仪式、价值观、文化网络、英雄人物和企业环境等五个因素所组成的。企业文化中的企业环境是形成企业文化最重要的因素，剩余的四个文化因素，企业的习俗仪式、价值观、文化网络和英雄人物则是企业文化的必要因素。

在《Z理论》中认为，一个企业的企业文化由他的风俗和传统所构成。同时还包括确定企业文化活动以及行动模式的价值观。

企业文化可以分为狭义的企业文化和广义的企业文化。

（1）狭义的企业文化是一种意识形态，这种意识形态以企业价值观为核心。 （2）广义的企业文化被认为使企业的一种财富总合，包括企业的精神财富和物质财富。

综上所述，企业文化受外界环境影响，具有广义和狭义两者含义，即是一种意识形态也是一种财富，企业文化包含着企业的核心价值观，是企业的行为习惯和行为准则等，影响着企业的经营发展。

2.企业文化的重要性

企业文化影响着企业的核心价值观，关乎企业的战略目标，在企业的建立、经营、发展的历程中有着至关重要的作用，通过以下几个方面阐述企业文化的重要性。

（1）企业文化关乎企业的战略目标。企业文化指导着企业的发展方向，企业的发展方向所指即是企业的战略目标，所以说企业的企业文化关乎着企业的战略目标的确定。企业在发展的过程中根据企业的企业文化，依此确定企业的战略目标。例如我国海尔企业的企业文化的核心是“创新”，海尔企业根据企业文化核心“创新”，确定了自己的战略发展目标，通过不断地进行科技创新、技术进步成为世界第一的白电生产商；例如京东企业，它的企业文化核心是“客户为本”，确定了自身的发展目标，通过一系列的措施以客户为本，发展物流和售后服务等业务，成为国内知名的网购平台。

（2）企业文化在员工中的重要性。每个人都应该有着自己的精神信念，企业中的企业文化对于员工来说，就是一种精神信念。企业文化包含着企业的核心价值观，员工通过对于企业文化中的价值观的了解，可以为员工确定有利于企业发展



陈亭楠，《现代企业文化》，企业管理出版社，2003，第

陈亭楠，《现代企业文化》，企业管理出版社，2003，第12页

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的正确价值观。企业文化是员工们的精神信念，员工们有着共同的精神信念，可以将员工凝聚到一起。同时使员工对于公司有着归属感，增强员工对于公司的责任感。还有就是企业文化对于员工来说起着激励的作用，企业文化调动员工的主动性、积极性和创造性等，可以使员工的整体素质得到提高。

（3）企业文化起着约束和规范的作用。企业文化中包括企业的行为习惯和价值观，通过企业的企业文化，可以了解企业的价值观和行为准则。这对于管理者和普通员工来说是很重要的，企业文化可以为他们确定正确的价值观，对管理者和员工的行为经行约束和规范。

综上所述，企业文化在企业中起着重要的作用，影响着一个企业的经营发展，所以每一个企业都应正确得认识企业文化，并有着自己的企业文化。但是不同的企业有着各自不同的去也文化，当发生并购的时候尤其是发生并购的时候，并购方和目标企业之间存在企业文化差异，并购的发生也就是企业文化的碰撞。所以说并购中的企业文化融合尤为的重要。

（二）企业文化融合概述 1. 企业文化融合定义

并购后的企业文化融合其实是对于两个公司企业文化的整合，企业文化的整合包括对于并购方企业和目标方企业双方的经营理念、价值观、行为习惯等的整合。

2. 企业文化整合的分类

对于企业文化整合的分类，可以分为三种：文化强加、文化并行和混合型文化。

（1）文化强加。文化强加是指，在并购文化整合的过程中，被并购企业文化被并购企业淘汰，并购方企业将自身的企业文化移植到被并购企业，强加给被并购方企业。这种企业文化整合中，一般来说并购方企业的文化相对于被并购企业的企业文化较为先进。

（2）文化并行。文化并行是指当并购发生后，在企业文化整合过程中，由于并购双方的行业不同、所处的市场不同、企业文化差异较大等，并购双方会采用的文化，进行文化并行。文化保持，但并非是完全的，而是建立在同一的战略、同一的规划和同一的目标下的相对文化。

（3）混合性文化。混合性文化是指在并购发生后，根据并购后的企业战略和目标等因素，对双方的企业文化经行客观的分析，结合双方的企业文化特点、优势和劣势，建立一种行的企业文化。

四、我国企业并购中的文化冲突及原因

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（一）并购中的文化冲突

并购是两个或者多个国家、地区的企业之间的经济行为，在并购过程中面临着不同的国家文化，不同的企业文化，不同的行业文化等。因此在并购后，各企业之间会面临着文化的碰撞，将表现出企业文化冲突。主要的文化冲突有以下几方面。

1.企业精神文化的差异和冲突

企业的精神文化是一个企业的价值观、经营理念和管理理念等的综合，企业精神文化是企业的核心文化。企业的精神文化是企业员工和管理者的精神信念，当并购双方企业在经行文化整合时，由于企业精神文化处于核心地位，首当其冲的文化冲突就是企业精神文化。

2.企业物质文化的差异和冲突

企业物质的文化是指，企业物质层面的文化，以企业产品、企业环境、企业厂房和企业广告等实际物质形式呈现。虽然相对于精神文化来说，并购中企业物质文化的冲突较小，但也是存在的，所以当并购发生后如何缓解物质文化冲突也是很重要的。相对来说这类的冲突比较的容易消除，对于企业文化的整合见效也很快。

3.企业人员之间的冲突

当两个企业之间的并购发生后，将会涉及到两个企业人员的流动，由于各种原因人员之间将会放生冲突矛盾。其中人员之间的冲突有以下几方面。

（1） 管理层之间的冲突。在并购发生后，并购方企业的管理者会进入目标企业的管理层，对被收购公司经行管理，由于双方管理者的管理理念的不同，在经营决策的过程中，将会出冲突。

（2）普通员工之间的冲突。当并购发生后，并购方企业会向目标企业派送员工。在双方员工之间，因为所处文化环境、企业制度和管理者的不同，双方员工之间可能会发生种种的冲突，不利于正常工作的开展。

（3）管理层与普通员工之间的冲突。当并购发生后，被并购企业的一些员工将会面对被解雇的风险，这回造成原企业员工与管理层之间的冲突。还有就是，当并购发生后，原公司员工可能不太适应新的管理者和规章制度，可能与管理者之间产生冲突矛盾。一些员工可能会对员工保有怀念感，对现如今的管理者产生冲突。

（二）并购中文化冲突原因

造成企业文化冲突的原因是多方面的，从以下几方面分析企业文化冲突的原因。

1.中西方文化背景的不同

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我国企业的并购中造成文化冲突的原因中，中西方文化背景的不同是很大的一方面原因。

（1）中方企业文化的特点。中国文化有着鲜明的特点，中方文化的价值观是以人为本，强调的人的品德，重视集体合作精神。提倡个人对于家庭、集体、社会和国家的责任感，在个人与集体的利益产生冲突的时候，以集体利益为重，牺牲个人利益保全集体利益。注重协调人与人之间的关系，主张一种和谐的氛围。管理方面，注意各部门之间、各经营活动之间的内在联系，加强各部门之间的合作从整体上进行控制。由于重视协调各种关系和意见，相对平等的分配方式。强调集权管理，东方的管理是维系在情感因素和思想感情之上的。

（2）西方文化的特点。西方文化从本质上来说，是以个人为单位的，崇尚自我。西方的企业强调企业程、制度，并以此作为规范员工的准则。企业成员的权利和义务清晰，企业与员工之间的关系更注重契约效果。讲究效率，强调科学性，将人和物科学地进行合理的分配，拥有规范严谨的流程和评估体系。不鼓励员工与企业之间产生紧密的关系。

通过东方文和西方文化的特点对比，从中可以看出，东西方的文化有着显著的不同，它表现在企业的价值观、管理理念和人际关系中，当两个企业的经行并购时，正是东西方文化的碰撞，在文化的整合过中，必然会产生文化的冲突。

2.并购双方企业文化差异

由于公司企业的多样性，企业文化也是多种多种多样的，不同的企业有着不同的企业文化，不同也的企业文化有着各自的特点。在进行文化整合时，正是企业文化的碰撞。企业文化受管理者的领导方式、工作理念和价值观等因素的影响。不同企业的企业文化差异的表现形式主要有：：领导风格、CEO的个性、沟通和传播风格、管理决策流程、薪酬和医疗以及退休制度、组织和个人的绩效评估方法、奖励和提升方法等。由此可以看出企业文化的差异表现在多个方面，中国企业在并购中，如果不能正确地处理和解决企业文化差异，那么这将不利于并购后的企业的经营发展，甚至使整个并购以失败告终。

3.行业文化差异

在并购中，并购方所并购的企业所处的行业是多种多样的，有的是同行业间的并购，有的是跨行业、跨领域的并购。我国企业在并购时，为了完善公司的经营发展，会进行跨行业的并购。不同行业的企业文化具有显著的差异性，在经行跨行业并购时，如何解决不同行业之间的文化整合，影响着企业未来的发展。

4.政治文化差异

不同的国家，拥有着不同的政治体系，有着不同的关乎企业生存发展的要求和帮助。一个企业的发展离不开与当地的交流，的影响着企业

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的发展方向，中国的政治体系与其他国家的政治体系有着很大的不同，可能在我国达标或者允许生产的产品，到了其他国家可能因为当地的原因，而无法正常的生产。

五、如何进行企业文化整合缓解文化冲突

通过以上的所述，我们了解到在并购中，并购双方由于所处不同的地域、不同的国家，有着不同的文化背景，不同行业的企业有着不同的企业文化，即使相同行业的企业也有着不同的企业文化。所以说在并购中，必然需要进行文化的整合，在整合的过程中将会面临着各种各样的文化冲突，所以如何规避和减少文化冲突，正是我们说应该重点关注研究的。目前的我国的企业并购，正面临着文化差异带来的挑战。对于如何进行文化整合和缓解文化冲突，将会从以下几点进行分析。

（一）全面充分认知双方文化

在并购双方的并购意愿达成，进入并购的调查阶段，并购方所要进行的调查不单单是对被并购公司的财务、商业业务、业绩和人力资源的调查，还应对被并购公司的文化进行调查。在进行调查的过程中，首先需要并购方公司对于被并购公司所在国家的国家文化进行充分的了解，了解当地国家的人文、地理、政治和宗教文化等。其次需要全面充分地了解被并购公司的企业文化，对被并购企业的核心价值观、管理理念和模式、员工待遇等文化因素进行了解评估。还要对自身的文化进行充分的认知，通过对于自身的文化和被并购方的文化经行对比分析，了解文化的差异大小，才能确定文化整合的可行性和难易程度，才能在进行文化整合时确定文化整合的方式方法。

（二）选择合理正确的文化整合模式

文化整合的模式有着很多种，通过对于双方文化的了解，从多种方式中选择合理正确的文化整合方式。

1.文化替代模式

文化替代模式是指，在文化整合的过程中，并购方企业舍弃被并购方企业的企业文化，将自身的企业文化应用到被并购方企业，被并购方的企业文化被并购方所替代。文化替代模式，文化替代模式，适用于并购双方企业所处的文化背景差异较小的并购，一般发生在先进文化企业对落后文化企业的并购，且并购方的企业文化在新的企业中，较容易被接受和推行。文化替代模式的优点是，先进企业文化替代落后企业文化，是对被并购方企业文化的升级，有利于并购后企业发展，整合的速度比较的快，整合效果明显。但这种并购也有一定的文化风

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险，因为这种文化整合常常带有强制性，容易造成企业员工的抵触和敌对。文化差异较大的并购中，应尽量地避免采用文化替代模式。

2.隔离模式

隔离模式是指，在进行文化整合时，被并购企业的企业文化得到了保留，没有被其它企业文化体系所替代，并购双方的企业文化保持相互。这种文化整合模式适用于并购双方的文化背景和企业文化差异很大，甚至双方的文化相互排斥和对立，为了避免冲突和有利于公司的发展，采用这种文化整合模式。这种文化整合模式在短期来看，甚至不需要进行文化的整合，快捷方便，同时避免了文化差异带来的文化风险，但是从长期来看，大多数情况很难行得通。原因是当并购发生后，并购双方之间必然存在着控制和被控制的关系，被并购企业不再是一个的企业，将会受到并购方企业所控制，在管理经营的过程中，并购方企业会对被并购方企业经行统一的管理，这个时候双方的文化差异就会表现出来，文化的冲突将会产生。

3.反向整合模式

反向整合模式，从字面上可以看出，在进行文化整合时，被整合的企业文化并非是被并购方企业，而是并购方企业，被并购方的企业文化得到保留，并购方企业文化受被并购企业的文化所影响，对自身的企业文化进行整合。这种整合模式，一般发生在，并购方的所有权和经营权处于强势，并购方的企业文化却处于较低的水平，而被并购方的企业文化处于较高的水平，并购方以较低的企业文化进行文化整合将会面临较大的文化风险。这种情况下，并购方企业会考虑吸取被并购企业的企业文化中的精髓，利用被并购方企业文化中的精髓，应用到自身的企业文化中，是自身的相对弱势的企业文化，得到补充和升级，整合自己企业的企业文化。方向整合模式的优点是，被并购方企业的企业文化得到保留，获得被并购企业员工的好感，为企业文化的全面整合奠定基础，降低并购整合的文化风险。同时是通过吸取被并购方企业的企业文化精髓，是自身整体的企业文化得到补充升级。

4.融合模式

并购组成新的企业，进行双方的文化整合时，并购方企业没有盲目地进行文化整合，而是以平等的态度对待被并购方企业，并购双方针对双方公司的企业文化进行平等地交流，有目的地吸收对方的文化精华和文化经验，以此达成共识，融合两个企业的文化，保留有益的企业文化，去除不利的企业文化，形成一种融合并购双方企业文化精髓的新的企业文化。这种文化融合模式的优点是，新的企业文化，是并购双方以平等交流的态度通过协商、建议的形式形成的，整合后的企业文化是两个企业文化的融合互补，是对于原有企业文化的加强进步，是针对并购后企业的现状进行的文化整合，有利于新企业的发展，且容易得到企业

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员工的认同，便于新的企业文化的推行，减少文化冲突，降低文化风险。

5.创新模式

创新模式指的是，在文化整合时并购方企业没有采用以上的文化整合模式，而是根据并购后新企业的实际现状和预期目标以及发展的方式、目的等，建立不同于并购双方企业文化的新的企业文化。新的企业文化超脱于原本的企业文化，强强联合的产物，符合新的企业。

不同的文化整合模式，适用于不同情况下的并购，只有根据并购的实际情况进行分析，选择正确的文化整合，才能真正的地实现文化的整合，避免文化风险。 如果在整合的过程中，没有正确地选择符合当前情况的整合模式，那么在整合的过程中，将会是困难重重。

六、案例分析

以下将会通过两个案例，一个成功的并购案例和一个失败的并购案例进行分析，证明企业文化整合在我国并购中的重要性。

（一）成功的并购案例——吉利集团收购沃尔沃 1.并购的背景分析 （1）吉利集团背景

吉利集团自1997年进入轿车行业，凭借着其勇于创新精神，注重技术创新和人才培养，在汽车行业不断地发展，成为资产总值超过1100亿的唯一一家民营汽车制造企业，中国汽车制造业十强之一，中国五百强企业之一。

（2）沃尔沃背景

沃尔沃集团原是瑞典的著名企业，沃尔沃集团的业务具有多样性，涉及到汽车、轮船和生产设备等业务。美国福特集团在1999年收购沃尔沃的轿车业务，中国吉利集团向美国福特集团并购到沃尔沃的轿车业务，此次并购吉利集团支付了13亿美元现金和两亿美元票据。

2.并购双方的企业文化分析 （1）吉利集团的企业文化

快乐人生，吉利相伴，不单单是吉利集团的一句语录，它是吉利集团的核心价值观。从中可以看出吉利集团对于客户满意度的重视，为客户提供最安全、最节能、最环保的汽车，注重节能环保，同时希望吉利集团的产品走向世界，人人可以拥有吉利汽车的愿望。吉利集团注重技术的创新和人才的自我培养，强调团结、学习、创新、拼搏奋斗、实事求是等理念。

（2）沃尔沃的企业文化

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沃尔沃集团十分重视企业文化，将企业文化看作企业的一种特殊的资产。沃尔沃的企业文化的理念核心是品质、安全、环保。沃尔沃企业重视产品的品质、安全和环保，这是对于自身生产的严格要求，也是对于客户需求、愿望、满意度的重视。对于员工，沃尔沃平等对待每个员工，尊重员工，注意员工的个人意见，对员工认真负责，注重员工的个人发展。

3.吉利集团并购沃尔沃后的文化整合

吉利作为一个新生的、年轻富有活力的企业，其发展模式是激进的、不断创新开拓的。相对于吉利集团，沃尔沃作为世界知名品牌，其发展模式相对以稳健为主。所以并购后的文化整合对于这次的并购时关乎并购的成功与否的。

（1）吉利集团和沃尔沃的企业文化有着很多的相似之处，双方企业都重视产品的质量、安全和环保，关注员工的发展，对员工富有责任心等。这些企业文化的相似，吉利集团开展文化整合提供了良好的整合基础。

（2）吉利集团在文化整合的时候选择了正确的整合模式。吉利集团和沃尔沃的企业文化虽然有着很多的相似之处，但是双方毕竟处于不同的国家、政治环境，双方的企业文化有着很多的差异。吉利集团在进行文化整合时，没有盲目的采用文化强加的方法，沃尔沃的企业文化相对于吉利集团来说，是出去强势的企业文化，采取了文化隔离的模式，提出了“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”整合基调，并从沃尔沃的企业文化中选择出优秀的部分，从中学习。对沃尔沃的企业文文化，保持认可和尊重的态度。

（3）吉利集团在并购后，加强双方企业人员的交流，消除了人员之间的隔阂。对于沃尔沃的员工，保持尊重，消除了沃尔沃员工担心被解雇和排斥的心理负担，构建了良好的氛围，得到了员工们的认可。

4.案例小结

并购后经过一系列的文化整合，沃尔沃汽车的销量在国外稳步上升，吉利集团也从中学习掌握到了先进的技术，提高了吉利品牌的知名度。所以说这是一个成功的并购案例，其中正确的文化整合起到了重要的作用。

（二）失败的并购案例——TCL收购阿尔卡特手机业务 1.并购背景

TCL是一家国有控股企业，成立于1981年，随着不断地发展壮大，成为我国知名的大型企业，企业的业务包括家电、信息、通信、电工等四大业务。随着TCL在我国的不断发展，TCL有了走出国门的雄心壮志，先后在印度、越南等发展中国家开展业务，随着一系列的成功，TCL将对外发展重心转移至发达国家。

TCL集团以5500万欧元的价格，于2004年收购阿尔卡特集团的手机业务，在并购后的公司中TCL拥有55%的股权，拥有者新企业的所有权和经营权。这家资产超过一亿欧元的新公司，又有着几百万位技术研发人员和各种管理销售资源。

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这时的TCL，拥有者各类充足的资源，正是TCL一展拳脚的时候，可是不到八个月，这场并购以失败告终，TCL集团亏损了几百亿港元，两者终止了合作关系。TCL并购失败的原因中对于企业文化整合的失败，是一项重要的原因。

2.文化整合失败的原因

（1）缺少充分的文化整合评估。TCL收购阿尔卡特的手机业务，是为了阿尔卡特先进的手机技术和几百位技术人员，对于一个没有工厂和员工人数不足一千人的阿尔卡特手机业务公司，TCL没有给予应有的重视，没有对被并购企业的企业文化经行应有的充分的整合评估。TCL对于阿尔卡特企业文化的不充分了解，致使文化整合准备的不充分。

（2）文化整合模式的选择错误。由于对被并购企业的文化评估的缺少，在进行文化整合时，TCL选择了错误的文化整合模式，采用了文化替代模式，强行的将TCL的企业文化在被并购企业中推行。在企业文化推行的过程中，受到了巨大的阻力，改变了原企业的管理方式和员工的待遇等，致使引起了原有企业员工的抵触情绪，不利于员工的积极性的调动，使经行效益受损，致使并购失败。

（3）没有充分的沟通。在TCL推行企业文化的过程中，没有做好应有的沟通，原企业的员工对于新的企业推行的企业文化不了解，待遇的改变没有的到充分的解释，致使员工的抵触产生。如果进行充分的沟通，并作出对推行的企业文化进行合理的修改，可能会有不同的结果。

3. 案例小结

从TCL收购阿尔卡特的手机业务的失败案例中，我们可以看到文化整合的失败是并购失败的重要原因。TCL在并购时，缺少对于文化整合重要性的认知，没有全面充分的了解被并购方的企业文化，低估了在并购整合中文化整合的难易程度。在整合模式选择时，选择了错误的整合模式。通过这个案例，进一步的说明了文化整合的重要性，只有重视企业文化整合，做出合理正确的整合方案，才能成功的完成，并购中的整合，才能得到成功的并购。

（三）案例总结

通过对于吉利集团并购沃尔沃的成功案例，可以从中了解到正确成功的文化整合对于企业并购的重要性。通过对于TCL并购阿尔卡特手机业务的失败业务，可以从中认识到失败的文化整合对并购的巨大影响。文化整合在并购中处于至关重要的地位，我们只有认识到文化整合的重要性，才能开展成功并购。2004年的TCL并购阿尔卡特手机业务的失败，何尝不是2010年吉利集团成功并购沃尔沃的案例经验，随着我国企业的发展，越来越多的企业进行文化整合，文化整合的重要性，已经被越来越多的企业所认识到。

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七、结论

本文通过理论和案例的结合，诠释了我国并购中的企业文化整合的重要性。首先通过详细的理论分析，阐述了并购、企业文化和企业文化整合的含义。然后通过理论分析指出企业文化整合对于我国并购的重要性。然最后结合两个案例，吉利成功并购沃尔沃的成功案例和TCL收购阿尔卡特手机业务的失败案例，证明文化整合在我国并购中的重要性。

通过理论和案例的结合，将文化整合在我国并购中的重要性，归纳为以下几点。

（1）企业文化对于企业是十分重要的，每个企业都应该有自身的企业文化。在进行并购时，如何在两种企业文化之间进行选择十分重要，对并购后企业进行文化整合，可以确定新企业的企业文化 。所以说文化整合在我国并购中十分重要。

（2）在并购中，将会面临着会产生文化冲突，如何规避和降低文化风险十分重要，进行并购文化整合可以缓解文化冲突和降低文化风险。

（3）不同的文化整合方式适用与不同的并购中，正确的选择文化整合方式，影响着文化整合的成功与否。

（4）并购中有成功的案例也有失败的案例，文化整合在并购中十分的重要，影响着并购的成功与否。

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致 谢

这篇论文经过几个月的努力，终于完成了，为我的大学画上了的句号。这篇论文凝聚着我的辛劳汗水，但却不是我个人的智慧产物，没有导师的指导和斧正，没有学校提供的优质环境，没有家人朋友的支持帮助，我是不可能这么顺利地完成大学的论文写作的。当我写到致谢时，回想起了论文写作过程中的点点滴滴，在此我要感谢陆建明老师对我耐心的指导和亲切的慰问，是我在完成论文的同事深受启发和教育。

韩立涛 2015年4月9日

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