2000年的全球电信业大泡沫还在隐隐作痛，全球经济危机的海啸仍在蔓延，而中国电信业在分分合合中，已经从垄断逐渐形成寡头垄断的竞争格局。随着经济发展，数据增值业务的蓬勃发展，传统的移动通信网络运营商独特的网络资源和终端控制力，已经不能满足客户复杂的需求，三网融合趋势明显，网络经济学中的基本特征，开始在电信业中大行其道，长尾理论也进一步诠释了在未来增值业务市场中运营商产品和服务盈利的来源，移动运营商作为一种强势渠道的价值越来越凸现。同时为保证网络投资效益和效果，运营商就向纵向一体化的方向发展，扩展企业的边界。通过协同效应，在降低交易成本、获取规模优势的同时，发挥范围经济的优势，进一步提升企业价值。面临全新的发展环境，更需要我们把握电信经济规律，清晰判断，科学决策。在本文中，笔者将聚焦中国移动，进一步阐述如何才能把握电信经济规律，塑造核心竞争优势，落实移动新战略。
创新管理模式巩固竞争优势
我们面临的是一个快速变化的竞争环境，规模经济和范围经济已经不能完全解释电信运营商获取垄断利润的方式，运营商通过信息化、集中化、标准化等措施降低企业成本，提升企业管理效率，发挥运营商终端渠道功能，围绕客户价值创新为企业增收，大幅提升了企业绩效。因此，电信运营商仅仅依靠传统的优势构建企业管理模式的方式已经不能满足企业未来发展的需要，不能清晰认识企业构建核心竞争优势的要素，进而影响电信企业的竞争力。
以中国移动为例，其创新管理模式的低成本高效运营模式强调整合战略模式是中国移动李跃副总于2008年3月撰文《创新管理模式实现低成本高效运营》所提出的移动管理模式。创新管理模式是对中国电信业移动运营商独特经营模式的探讨和思考，是关于新形势下中国移动管理方式的最新总结，对中国移动全体统一思想、冷静清醒、脚踏实地、全心全意谋发展的重要指导。是中国移动持续改善管理水平，提高管理技能的重要保证，是
中国移动应对竞争，塑造核心竞争力的重要途径。它强调在企业战略指导下，通过对企业资源的最优化配置，在不断追求低成本运营的同时，努力追求和保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量。因此中国移动新型管理模式不仅兼顾了规模经济和范围经济融合特征，还强调学习经济、客户关系和价值管理等要素，符合了中国现代电信运营商发展的现状。
规模经济和范围经济科学性管理：传统电信经济学的规模经济和范围经济优势在电信行业中仍然发挥重要作用。中国移动有几十万个基站，具有运营商中最广泛的实体渠道资源，具有全世界最大的移动通信用户群等，使得中国移动通过规模经济获取了丰厚的利润。同时通过这张庞大的移动通信网络优势，发挥范围经济效用，增加相关产品的供给。运营商除提供基础语音服务外，还提供更多的诸如彩信、彩铃、手机钱包、手机报等业务，而根据范围经济理论和网络经济学理论。电信运营商有别于传统制造企业中的范围经济，由于电信服务产品的零成本复制性、低可变成本、低固定成本等要素，使得范围经济的优势进一步凸现。此外，范围经济的效应促使了企业组织边界的扩展。为进一步降低交易成本就会促使企业向纵向一体化迈进。中国移动开始涉足移动互联网、大力发展以号码为纽带的飞信、邮箱等互联网业务，正是有助于在电信变革之时，三网融合之际进一步巩固自身竞争优势。发挥范围经济效果，通过协同效应降低企业成本，创造更多企业价值。这是创新管理模式的基本点。
价值链优化管理：低成本高效运营模式的另一个重要管理特征是价值链高效运转，实现企业不能提供的产品质量、价格和易购性。中国移动价值链从供应商管理、网络建设、网络运营管理、渠道管理、客户服务等方面应该实现紧密合作。以信息化平台为手段，通过集中化的标准化实现价值链之间无缝隙连接，并通过战略管理及绩效考核工具实现不同内部之间的合作。进而通过价值链优化实现中国移动低成本高效运营。这是高效运营模式的管理依托点。
学习经济常态化管理：知识经济时代的到来，信息化的蓬勃发展促进了企业组织知识能力的提升，促进了创新的发展。学习经济正是以信息化为手段，通过提升员工工作效能，标准化整体价值链流程，减少不必要的节点和程序，降低无效服务，提升效率，通过标准化实现流程和经验的固化，能够提高工作效果，同时促进整体员工群策群力在标准化指引下，信息化工具使用下，实现学习经济效应在企业效益中大规模展现成果。具体的展现，就是移动公司通过各种信息化管理模块，监控基站话务量情况，并通过科学管理手段，实现基站科学化布局，减少不必要的浪费，同时通过信息化经分系统和客户关系管理系统，实现对客户的消费情况随时进行跟踪，分析变化，通过细致分析消费者特征，实现广告、促销等活动的精准化，降低企业成本。要实现学习经济，一方面通过利用日常学习曲线进行管理，推动知识共享、知识传递和知识升级，同时要学会管理学习曲线和向竞争对手学习好的经验与方法，进一步实现学习经济效益提升。这是创新管理模式的提升点。
话务量和增值业务精确化管理：对移动公司来说最大的基础产品是为客户提供语音服务，同时为满足客户消费多样化，提供诸如彩铃、彩信、手机报等数据增值业务。未来移动公司向“移动信息专家”转型，这就使得数据增值业务将成为未来产品的中心，而语音业务作为最基础的通信服务产品，是公司未来现金流入的重要部分，由于各地区、甚至是各地区不同细分人群、乃至同一人群不同时段对话务量的敏感程度都不同，这就要求移动公司作好话务量管理的精确化管理，才能实现网络资源的价值最大化，同时有利于为提升设备的利用率提供坚实的市场基础。在全业务竞争时代，移动资费下降的空间还很大，通过对话务量服务产品的精确化管理，将是一把利剑，有效保证移动公司产能协调化发展。同时，低成本高效运营还强调对数据增值业务的精确化管理。通过以集中化、信息化为手段构建的标准化数据业务平台，为客户提供数据增值业务方案，已经成为移动公司开展此类服务的重要方式，长尾理论作为解释互联网产品的盈利性同样揭示移动公司数据增值业务发展的方向。通过及时分析和开发符合客户需要的增值产品，分析消费者需求变化，才能进一步提升网络平台的经济效益，降低交易成本。此外，针对提供增值业务的SP/CP等，
通过供应链的精确化管理，也将降低供应商之间的交易成本，提升效率，快速响应市场，实现高效运营。这是低成本高效运营模式的策略方向。
三大举措实践高效运营
规模经济和范围经济是基础，以价值链管理为依托，发挥学习曲线管理效用是提升方向，话务量和增值业务管理是策略选择，进而能保证了低成本高效运营在管理模式上的实现。要完全实现低成本高效运营模式能够常态化、持久化、规范化及科学化运营，进而将其打造成中国移动的核心竞争优势，就必须进一步落实以“三化”为基础的措施，巩固竞争优势。以持续推动提升客户价值来保持竞争优势，通过创新持续为竞争优势提供动力。
进一步落实以“三化”巩固竞争优势
集中化是电信企业低成本高效运营的核心。通过集中化实现各类通信网、业务网和支撑网的集中建设，优化企业各类资源的配置，实现企业内部各个方面的合理分工与协作，发挥规模优势，提高运营效益。标准化是低成本高效运营的基础。只有采用标准化的网络结构、通信设备和标准化的作业流程，才能真正实现企业资源的优化配置，切实提高运营效率，有效降低企业成本。信息化是低成本高效运营的手段。通过信息技术和信息系统，可以固化企业低成本高效运营的优化成果，能够确保企业运营的最佳效果。
“三化”是进一步巩固低成本高效运营的基础。中国移动通过集中化节约成本每年高达数十亿元人民币，而单从标准化局房和铁塔节约的投资就高达6～7亿元，而通过标准化工作流程，减少工作环节，避免不必要工作环节上节约的成本更是数以万计。通过“三化”，这将成为中国移动巩固核心竞争力的基础，将保证低成本高效运营。
持续推动以提升客户价值保持竞争优势
低成本高效运营的最终目的是能够实现企业价值提升、为客户提供价值、为股东创造价值，为员工实现价值。低成本高效运营的两个基本方向是一方面降低成本高效运营，另一方面通过创造和提升客户实现竞争优势的长久保持。其中提升客户价值将是保证竞争优势的关键。“运营商在实施低成本战略时应该通过管理和运营手段的提升，在降低成本的同时追求更多的业务创新，更高的运营效率和更优的网络与服务质量。”正是展现了通过业务创新提升客户价值。中国移动拥有5亿以上的移动通信用户，开展的所有管理活动正是为客户提供高效、高质量和具有竞争力的产品和服务。只有通过不断的业务创新提升客户价值，才能提升客户满意度和忠诚度，降低离网率。这是保持客户、稳定客户的最终方式，是保持核心竞争力的重要目的。
不断完善以创新发展为竞争优势提供动力
要为客户提供价值，不断完善以创新发展的机制，为核心竞争优势提供动力将是重要方式。通过创新发展，能够提升管理效率，增强管理中学习曲线效果，降低成本，更好地为客户服务，并提供附加价值。作为以技术驱动型企业中国移动的发展紧跟电信技术变迁，随着承担TD发展的重任，如何通过技术创新、市场创新、业务创新和管理创新为客户提供高效服务，保持竞争活动实现创新必不可少，这也将是为中国移动提供核心竞争优势注入活动的重要部分。
总体来说，中国移动必须把握在复杂竞争局势下的电信经济发展的新规律，通过创新管理模式，打造低成本高效运营模式，塑造自身的核心竞争力。实现高效运营模式就需要认清规模经济和范围经济是基础，价值链管理是依托，发挥学习曲线管理效用是提升方向，话务量和增值业务管理是策略选择，进而能保证低成本高效运营在管理模式上的实现，进
而塑造中国移动核心竞争优势。而集中化、信息化和标准化是保证运营模式实现的基础，提供客户价值是塑造核心竞争优势的目标，创新是关键，进而保证低成本高效运营模式能够常态化、持久化、规范化及科学化运营，保证移动新战略发展目标的实现。
中国移动的服务理念是“沟通从心开始”。
这是一个服务竞争的时代，这是一个服务制胜的时代。中国移动的服务理念――“沟通从心开始”作为整个理念系统的归结点，突出了中国移动对提供优良服务的重视。“沟通从心开始”阐释了中国移动的企业定位:中国移动从不认为自己仅仅是一家提供通信服务的公司,中国移动的理解是，我们所从事的是一项用“心”为社会提供“沟通”服务、创造“沟通价值”的事业。
沟通是一种最深刻最丰富的人本文化。强调“沟通”，代表中国移动从事的是一项旨在沟通千千万万人相互之间理解和信任的事业。
中国移动坚持服务精神，以为人类提供最好的沟通服务为己任。中国移动不仅为社会的沟通和理解提供基础性的支撑，而且也努力推进企业与社会的沟通，强调企业内部的沟通。
“从心开始”表明中国移动将用“真心和真诚”筑起心与心之间的桥梁。“从心开始”是沟通的基石和最高境界，只有用真心、用真诚去沟通，才能使彼此的沟通更为顺畅、更为有效、更为精彩。
强调“沟通从心开始”表明真心的沟通将延续不断、永无止境。每一次心灵的交流和理解，都将缩短心与心之间的距离，为下一步更深境界的心灵之旅敲响前进的号角。
“沟通从心开始”的服务理念从企业外部的角度来看，是企业对外的诚挚承诺，从企业内部的角度来看，是企业对内的文化规范。“沟通从心开始”，既是对中国移动历史和现实的写照，也是对未来发展的牵引；既是一种经营方式，也是对社会风尚的倡导。
“沟通从心开始”的服务理念与企业价值观和经营宗旨密不可分，促使我们把理念转化为行动，把我们所创造的客户满意服务升华为深刻的沟通文化。沟通无止境，我们对客户满意服务的追求也无止境。客户的满意就是中国移动人与客户之间心与心之间最惬意的沟通。
树立一套正确的理念、制定一个有生命力的发展战略是一项伟大的工程。坚持自己的理念、实施既定的战略更需要付出卓绝的努力。
浅析：中国移动属地化管理模式构建
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在南方，大部分省份，移动、电信和联通在上网本的3G竞争正酣。而北方的市场，更多在2G领域抢夺客户，抢占市场净增份额。北方，原联通和原网通进行了合并，其渠道力量，不管是自有渠道还是社会渠道力量都大为增强。
最近也有不少客户咨询有关于渠道的内容，谈到更多的是关于属地化管理，客户有不少困惑：
1、 属地化管理模式，适合我们这个区域市场吗？
2、 现阶段实施属地化管理合适吗？
3、 属地化管理模式真的可以做到网格化服务，精细化营销吗？
4、 人员如何配置，组织结构如何进行调整？
5、 属地化管理构建之后，能够发挥作用吗？适合我们的市场吗？
中国地域极广，既有消费力很强的城市市场，也有更为广泛的农村市场。因各地市场环境不同、客户消费观念不同、城市地理信息不同等诸多外部因素影响，中国移动各地属地化管理模式构建的程度也不相同。我记得前期在《得渠道者得天下》这篇文章中，就提到了一点，渠道在农村市场尤为重要。现在中国移动50.3%的新增客户来源于农村市场。农村市场开拓的关键三个因素：营销案+终端，然后再加上渠道，可以并称为农村市场开拓的三驾马车；
属地化管理适应农村市场的原因分析：
农村基站覆盖面积相对较大，基站密集度不高，基站服役时间和地点很稳定，基站定位更准确；农村用户活动范围变化频率不高，在固定的属地办理业务的可能性很大，非常适合属地化管理和维护；随着乡镇服务中心主任的本地化，了解用户的属地信息和通话信息以及业务办理情况，有利于乡镇服务中心主任与乡镇用户建立进一步的关系。
凭借作者在渠道领域的研究，浅析属地化管理模式
一、属地化管理含义
属地化管理是对州(市)分公司所辖市场以“服务营销职能重心下移”、“贴近客户，提高工作效率”为原则，细分为若干服务营销片区，片区内集合营业、服务、客户发展与维系、集团客户营销、渠道管理等多种功能，形成一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地执行的平台。
二、属地化管理适合度分析
属地化管理构建过程中，不能所有区县一刀切，有些不发达县区或者是人口较少，地域较少的县区，不太适合属地化管理。属地化管理模式，在增加管理的深度同时，但也增加了管理的层级。
属地化管理之后，相应的管理权限，营销资源分配权限等都需要跟进，不然就很难做到精细化营销。作为属地化管理以后划分的分支机构或者区域营销中心，如果没有相应的营销活动制定的权限，就好比“有枪没有子弹”，有很多很好的围绕小区域市场开展的营销，由于经费等问题，只能望洋兴叹。
三、属地化管理构建的影响的五大关键因素
属地化管理模式的建立将更贴近客户需求、更适应一线竞争，但属地化管理能否发挥出其预估的功能则受诸多因素影响，其中五项关键因素至关重要，如区域划分、系统的支撑、人岗匹配、监督考核机制、资源支撑配置等。
1、 区域划分： 因地置宜，合理划分片区；片区划分方法主要有三类，一是按
照行政区划分，形成城市以行政区为单位，农村以重要乡镇辐射周边乡镇、行政村（自然村）的片区模式；二是按照自然区隔（道路、河流）划分，以街道显著标志,河流、山脉等为区域边界；三是按照市场及客户群的特征划分，综合考虑集团单位位置等因素，考虑客户分布对区域划分的影响,如商业区、高校区等。
2、 系统支撑：经分系统是否能够构建区域化管理模块的相应数据支撑，是否能够便于一线人员进行分析，提供绩效考核等基本数据的提取，这是关键。乡镇服务中心区域用户维护的功能尚需加强，属地化系统是乡镇服务中心主任洞悉区域内本网和异网用户动态的“千里眼“和“顺风耳”；乡镇服务中心对区域内合作渠道的支撑需要完善，属地化系统是了解区域内各合作渠道的业务办理信息的重要来源；乡镇服务中心缺乏个性化的数据支撑，属地化系统可以分级展示用户发展、竞争对手、市场份额等经营指标，在并此指标下分解明细数据，指导目标营销。
3、 人岗匹配：属地化管理中，很多移动公司最缺的就是人员数量。人员数量的缺乏是比较常见的。作者建议：人员来源的三条途径：选择合适的片区经理至关重要。涉及到未来这个区域市场的发展。这个人既要懂得管理社会渠道，又要懂得管理集团客户，还有了解营业厅的管理。同时，还需要具备团队管理能力。我们经常说，这样的一个区域经理所要求的素质，相当于移动公司的“四级经理”。一般的移动公司在构建这个模式的时候，都会通过外部有实力的咨询公司来协助完成人员的竞聘和人员的培养工作。
4、 监督考核机制：考核监督机制在属地化管理中扮演非常重要的作用。指标可以说是驱使员工工作方向的方向标。考核指标需要做到责权利的统一。确保各项经营目标及指标细分到片区，形成分公司－县－片区-个人的考核体系。
目标管理：各市/县分公司以KPI考核指标为依据，每月把考核指标分解到各片区，
以此为基础形成片区每月市场经营管理目标；各片区对目标进行分解，落实到片区每个员工，形成时间进度；片区人员待遇与考核结果紧密挂钩。
（1）片区经理KPI考核建议：
片区经理强调对全局性指标进行考核，兼顾部分细化的工作目标
片区经理KPI指标所占比重应大于工作目标（GS）
片区经理考核应该包括内部管理水平、团队凝聚力建设等软性指标
（2）客户经理KPI考核建议：
客户经理主要服务对象是集团客户和集团内高端个人，因此，其考核指标更多偏向于集团内指标和高价值客户！
客户经理考核指标需要细化，不要过于粗放。
客户经理考核需要相关系统及人员做强力支撑，不然会因为考核数据提取困难导致考核流于形式！
（3）营销代表主要负责社会代理渠道的规划、建设、管理、考核等相关工作，因此其KPI考核主要偏重于市场运营指标、客户满意度、渠道规范管理等相关指标！营销代表除了对实体渠道进行管理外，还肩负农村村社、城镇住宅小区等目标市场的拓展，因此在对营销代表进行考核时因考虑这方面的指标。在对营销代表进行考核时，应正确处理营销代表和社会代理渠道的关系，避免内耗，使其形成合力！
5、资源支撑配置：
属地化管理构建之后，一定需要实现人员的解放，需要建立市公司向县（区）分公司配送，县（区）分公司向片区配送的物流配送支撑手段，实现卡品、宣传资料、促销品等物料的及时配送。在某些末稍网点难以直接提供物流支撑的情况下，可由服务提供商提供配送服务。服务供应商可以是邮政或当地大型物流公司，但不能让代理商充当服务供应商角色。
中国移动财务集中管理模式的探索与实践
对于既具有大型国有企业特点同时又是海外上市公司的中国移动通信集团公司（以下简称中国移动）而言，近年来电信行业的高速发展，电信运营商的规模扩张，市场竞争的日益加剧，以及海外上市后面对的国内外监管环境，都对其财务管理提出了更高的要求。而财务集中管理是现代企业的发展方向，在世界500强企业中，实施财务集中管理的已经达到了80％。为此，面对从传统大型国有企业向世界一流上市公司转型的管理抉择，中国移动在财务集中管理模式的创新方面进行了一系列有益的探索和实践，成效显著。相信中国移动在此过程中所取得的经验对大型国有企业集团的持续健康发展具有一定的借鉴作用。
一、创新财务集中管理模式的总体思路
从中国移动实施财务集中管理的实践来看，创新财务集中管理模式主要包含两个层面的集中：首先是管理控制层面的集中，主要途径是通过制度对子公司进行管理控制和约束，包括财务管理权的集中、财务资源的集中控制、财务风险的全面监控和财务会计政策的统一等；其次是执行层面的集中，可以保障财务集中控制的效果，包括执行主体——人员和执行手段——IT系统、物理上集中等。通过创新财务集中管理模式主要实现如下目标：第一，实现投融资高度集权，规避财务风险；第二，通过对财务资源的集中控制，实现资源优化配置；第三，完善内控机制，实现全面风险监控；第四，统一制定财务会计政策，实现最佳会计信息质量。
二、财务集中管理的探索之路
从2000年开始，中国移动积极探索财务管理模式创新，在实践中不断强化财务集中管理要求，陆续采取了一系列管理创新措施。
（一）实施高度集权的对外投资、融资和对外担保管理
公司于2000年成立初期就对各级子公司提出了高度集权的管理要求，任何子公司未经总部批准不得对外投资、融资、担保。由于严格控制了各省公司对外投资、融资和担保活动，近年来没有造成任何损失。
（二）执行统一的财务制度和会计核算办法
公司在成立之初就统一制定了会计核算、财务报告、资金管理、资产管理等财务会计
制度和管理办法，为规范各子公司的财务行为建立了完整的制度体系。根据财政部颁布的《企业会计制度》和各项会计准则，集团总部不断修订统一的会计核算办法，为了便于理解和操作，还编制了《会计实务手册》。通过统一韵制度体系的建设和执行，逐步提高了会计信息的真实性、客观性和准确性。
（三）积极实施全面预算管理，建立预算考核闭环体系
通过借鉴国际大企业的管理经验和管理方法，公司积极探索适合本企业发展阶段的科学的预算管理模式：从2003年开始推行集团统一韵模板化预算编制模型，在国内电信企业中率先推行全面预算管理；为了科学地评价企业的效绩，完善激励机制，公司推行并加强经营业绩考核管理，提高子公司的科学管理和效益观念，充分发挥经营效绩考评的监督和导向作用。公司通过将考核结果直接与人工成本相挂钩，有效保证了集团总体经营预算目标的实现，切实实现了预算、考核、薪酬闭环管理，确保了集团全面、稳健地提升可持续发展能力。
（四）实行收支两条线管理，建立资金内部调度体系
移动通信行业的高速发展、大规模的网络投资和运营地域的广阔使中国移动这种大型企业集团具有现金流规模大且比较分散的特点，对大型企业集团资金的有效管理需要进行管理创新。首先，公司于2001年在各省公司内实行收支两条线管理，各地市分公司定期将所有货币资金收入上缴省公司，其日常经营活动所需资金由省公司核拨。其次，在实行资金收支两条线管理的基础上，总部成立了资金调度中心，借助于银行的结算网络，实行集团内部资金调度。银行每天将省公司银行结算户资金自动划转至总部，各省公司不再对外融资，所需资金全部通过集团内部解决，集团对外融资由总部统一操作。集团内部资金调度一方面盘活了沉淀资金，降低了集团总的融资费用；另一方面，通过将富余资金开展
各种资金增值业务，提高了资金的使用效益。从资金调度体系成立到2007年底，公司累计发放内部委托贷款689亿元，累计实现利润17.4亿元，累计节省成本、增加经济效益37.8亿元。
（五）建立全网统一的ERP系统和会计集中核算系统
为了提高管理效率和管理质量，公司在集团内积极推动企业信息化工作，建立了统一的财务系统、综合统计系统和内部运营综合分析系统等IT系统。如2002年建设的ERP系统，无论是系统的业务模块，还是各模块的功能要求及流程，均实现了全集团的统一。通过财务IT系统的建设和实施，实现了子公司和公司总部之间的数据自动传递，大大提高了公司总部对子公司财务信息的控制力。
（六）建立统一的内部控制体系
作为在香港、纽约两地上市的公众公司，公司对内部控制和风险管理尤为重视。为了遵循萨班斯法案404条款，从公司总部到各级子公司，均全面梳理了公司层面和业务流程层面的内部控制要求及内容，通过近5万人次参与的流程记录和测试，提炼了700多个关键控制点，修补了近8000个可能的内控缺陷，并制定了全集团统一的《内控手册》。
三、财务集中管理的深化改革——省公司层面的财务集中管理
由于从总部到省公司、再到各省公司下属市公司的管理链条较长，总部缺乏有效监督控制手段，在总部、省公司、地市公司三级架构下会计核算分散在近400个独立单位操作，各项规章制度难以很好地得到贯彻执行；同时由于人员素质差异产生不同的理解和判断，同样的业务在不同地市公司的核算口径和方式存在一定差异，无法保证会计核算的统一；
再加上部分子公司在业绩考核导向下出现人为调整数据的动机，使会计信息在统一规范和透明共享方面存在较大风险，无法为经营分析和决策提供准确的数据，导致管理效率大大降低。为了解决这种分散的财务管理模式带来的问题，在考察并参考其他优秀企业做法的基础上，中国移动于2006年开始探索深化财务集中管理模式改革，通过实施在省公司层面的财务集中管理实现执行层面的集中，在集中的会计核算系统中实现了省公司集中报账、集中支付、资产和工程集中核算以及集中财务报告的功能。
（一）借鉴经验，确立自身目标
中国移动通过对国际上成功实施财务集中管理的企业进行研究发现，跨国公司大多首先在集中控制领域进行机构、资金、制度、财务IT系统、预算考核的统一。在控制权集中之后，基于成本和执行层级的问题，又逐渐开始将标准化的交易处理和财务报表等工作从各子公司抽取出来，通过建立共享中心来完成。共享中心一般分为四种模式——本地共享中心、区域性共享中心、全球共享中心和财务外包，企业一般根据不同的市场环境和发展阶段选用不同的模式。共享中心的建设主要给企业带来如下好处：第一，可以将以前分散的核算工作整合，通过减少财务核算的地点、整合财务机构和人员、将经营转移至低成本地区等手段降低运营成本。第二，共享中心的集中运作模式、专业化的分工，可以使工作流程更加标准和统一，更准确地执行总部制定的各项政策。第三，共享中心使具体的业务发生与对业务的交易处理和记录由不同的机构来完成，增强了内部控制，减少了各种违规和例外事项的发生。
借鉴他人的先进经验，中国移动开始逐步实施由三级会计核算体系向两级会计核算体系转变的财务管理改革，并确立了现阶段的财务集中管理目标：主要是在不改变省公司现有管理架构、职能权限的基础上，由省公司财务部统一集中管理所有下属单位的资金账户，集中处理所有下属单位的会计核算和资金结算工作。通过在省公司财务部内设立财务核算
中心，将财务管理和会计核算职能适度分离。
（二）主要创新做法
第一，规划设计统一的财务组织内部架构。根据省公司层面财务集中管理的组织设计原则，各省公司在现有的省公司与地市公司两级财务架构不变的基础上，通过在省公司财务部内设立财务核算中心，集中管理省公司本部、所属地市公司及省公司直属单位的资金账户，集中处理全省业务的会计核算工作。地市公司财务部将工作重点转向预算管理、综合分析及财务支撑等职能，实现财务领域的生产与管理适度分离，提升会计核算与财务管理两方面的专业能力，实现财务管理向策略财务、业务伙伴转型。
同时，各省公司在人员配备方面统筹考虑财务集中后的人员配置与优化工作。统一明确省公司财务部会计核算与财务管理的岗位设置和能力要求，并在此基础上充分评估现有财务人员的工作经验与知识背景，确定其适合的工作与岗位，保证各项工作均配备合格人员，优化省公司整体财务人员配置。
第二，建立了统一推广模板。中国移动通过对各省公司业务处理流程的调研、分析，在总结共性并充分考虑地域差异的基础上，制定了全集团统一实施方案——《中国移动省公司层面财务集中管理全国统一模板》（以下简称统一模板）。统一模板包括集中管理后的全省财务组织架构方案、地市公司财务转型方案、业务流程方案和IT系统规范等四部分内容。统一模板在财务组织架构方面规范了各级财务组织的具体职能、关键岗位的职责以及人员配备标准等；在地市公司财务转型方面明确了转型方向，指明了转型思路与措施；在业务流程方面全面制定了收入、成本费用、工程、固定资产、资金、税金等涵盖会计核算和资金结算的八大业务流程统一方案；在IT系统方面详细定义了财务集中所涉及的报账平台系统、银企互联系统和营收资金稽核系统等各项系统的功能规范与技术要求。统一模板
的制定给公司全面、规范、科学地实施财务集中管理奠定了坚实的基础。
第三，实施统一的IT系统建设。根据总部的统一规范，各省公司实施了统一的IT系统建设，主要建设了报账平台系统、银企互联系统、营收资金稽核系统等。
报账平台系统定位为信息采集平台，其功能主要是实现省公司层面的财务集中后，将分散在各地市／县公司的业务信息通过规范载体传递至省公司核算中心。在报账平台建设中，总部制定了支出类、资产类等37个具体的报账单模板，对每一个报账模板所要包含的信息也进行了统一规定，并根据报账模板所对应的不同的业务活动，建立了业务活动和会计科目的自动映射关系，保证了大部分经济业务能够自动在ERP系统中生成会计凭证，减少了人为判断的差错，大大提高了核算准确性。
银企互联系统定位为资金管理平台，其功能主要是实现省公司层面的财务集中后，将原先分布在各个地市分公司的大量资金支付、银企对账等工作汇总到省公司财务核算中心完成。银企互联系统通过与ERP核心系统和银行系统的直接对接，可以高效地支撑资金的转账支付、上划下拨、银企对账等工作，并且可以实现全省资金账户信息及资金变动的集中监控与管理。
营收资金稽核系统定位为资金稽核平台，其功能主要是利用IT系统支撑，对生产管理系统——BOSS系统记录的应收信息与银行记录的实收信息进行核对，确保营收资金的安全、准确。用户缴费、办理业务一方面要在BOSS系统中进行业务记录，一方面产生的收入要及时缴纳至银行，营收资金稽核系统就是根据一定的规则，将业务系统记录的应收信息和银行记录的实收信息进行自动核对，从而大大提高稽核准确性和效率。
四、深化财务集中管理的主要成效
财务集中管理进一步深化改革带来的优势已经初步体现，主要包含以下几个方面：
第一，实现基础信息采集规范和会计核算标准化。在省公司建设的报账系统对各类业务报账模板和关键信息要素进行了规范，大大提升了基础信息采集质量。此外，报账模板中除了基本的核算信息外，还包括管理所需的合同信息、预算信息以及业务信息等，不仅满足了会计核算的需要，也为财务分析、预算控制等财务管理职能提供了数据支撑。同时，会计核算集中后，省公司财务核算中心集中处理所属全部单位的会计核算工作，会计核算处理流程也进一步制度化和标准化。信息的准确性、可比性、规范性都大大增强，从而使公司的财务分析职能可以更好地发挥，为经营决策提供更有力的支撑。
第二，实现管理控制同步化，全面提升执行力。实施省公司层面财务集中后，集团下属承担具体核算工作的单位由以前的近400个减少为30余个，以前信息分散、执行链条长所产生的管理不同步、执行效果不理想的状况大大改观，为加强集团整体管控力和下属公司执行力发挥了重要的作用。
第三，实现资金管控透明化，高度防范资金风险。资金结算集中后，省公司集中管理全省的资金账户，通过集团账户方式建立起归集及时的收入账户体系；资金支付集中在省公司处理，地市公司仅保留少量的零星支付。通过建立营收资金稽核系统，实现对遍布各地的营收渠道资金缴存和归集的自动分级稽核，加强了收入资金监控的力度；同时，银企互联系统能实时获取各级资金账户的余额及交易信息，省公司可以实时掌控全省的资金变动情况。
第四，实现信息系统覆盖全流程，提高了工作效率。通过财务集中相关信息系统的改造和建设，省公司已经初步建立起高度集成的财务信息系统涵盖了会计处理和管理控制的全流程。信息系统的集成实现了信息“一点录入，全程使用”，减少了手工操作和重复录
入。报账平台系统通过电子审批、短信提醒、短信审批等多种灵活功能，提高了审批效率；银企互联系统通过与银行系统的直联实现了电子支付，出纳付款效率大大提高；营收资金稽核系统进行的自动比对稽核较以往手工稽核方式效率明显提升；与合同系统及预算系统的集成达到了管理审批的同步，有效提升了管理水平和管理效率。
第五，实现职能分离、人员优化，为财务转型奠定基础。核算与管理职能的分离，使财务人员的分工更加合理清晰。一方面负责核算的财务人员通过专业分组，实施标准作业，核算效率和会计技能显著提高；另一方面，负责财务管理的财务人员，从繁琐的重复性劳动中解脱出来，有更多的时间和精力将管理工作做精做细。在人员配置方面，通过对财务岗位的全面梳理以及对原有和新增财务人员的充分评估，做到统筹安排，各尽其能，极大地优化提升了公司的财务人员队伍。
通过中国移动多年企业集团财务管理模式的探索和实践，笔者认为，财务集中管理的实质就是建立集团总部和子公司之间适当的职责、权利和义务关系，并通过有效的规则进行规范和约束，既要能够充分发挥子公司的积极性和主动性，又要充分体现公司总部的权威和管控作用，而最佳管理实践就是要探讨如何在两者之间找到完美的平衡，从而实现财务集中管理目标。
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